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文 | 王东
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大家好，我是王东，一个跨界于经销商店总、管理图书作者、4S店辅导教练讲师的汽车人。晚上在汽车行家的直播中，我分享了一个我给某地级城市传统品牌投资人做服务的真实案例，有粉丝和我说他最想知道的是，具体是怎么就活的下来，并且还活得好的。熟悉我的同学是知道的，这两年来我除了应邀去百强经销商集团做大课分享外，更多的时间是为手里有几家店的小规模经销商投资人提供半年期（每月7天）门店盈利设计服务，去年是最忙的一年，我讲课累计210天。在中国经销商投资人中更多的是这样体量的经销商投资人，而且其中很多是在三、四线城市开店，比起百强经销商，他们更需要系统的门店盈利设计战略。我在直播中讲的这个实操案例，就是其中一个，通过盈利模型设计，落地各种有正有齐的组合拳，让门店实现不亏小赚的，内容比较多，我分两篇文章讲完，今天先说销售部分。先说一下背景，这家店所在的城市是个地级市，汽车商圈相对集中，一条大街两边都是4S店，一家挨着一家，好一些的品牌基本都是更大一些的在省会有品牌店的经销商集团开的地级市分店，当年很是风光，但这几年市场变化，这些经销商集团在地市逐步开始撤店，大路两边的展厅几乎空了一半。当时投资人的数据报表给到我，我也吓了一跳，整个销售把所有的返利都算上单车毛利负600块，售后产值看着还可以，但毛利率不到40%。每个月房租要付，工人工资要付，投资人是眼睁睁是看着账上的钱在减少。实地调研后，发现销售端店总在店内销售能力不足，潜客转化能力不足的情况下，舍不得放弃奖励，盲目跟着主机厂政策，把主机厂三方用到极致，库存比极高，大把赎证车，资金压力很大。其实在和很多投资人接触中，我还听过更搞笑的骚操作，为了少交税，财务主导进车，要求多拿车搞进项票抵扣的。售后端售后全员绩效导向都是产值，服务经理为完成考核产值，蒙头去干大事故，去掉中间费用和人工成本有的大事故实际利润甚至为负。和投资人以及经营团队做了充分沟通后，我开始销售端落地了以下战略规划与落地。用三张表分析销售人、货、场，找到毛利（毛利机会）车型（如有二手车业务则同样进行）1、抓取门店3个月销售数据先统计出各车型SKU产品的销量和单车毛利统计表（简称A表），再统计各车型SKU的全渠道线索数量和成交率得出渠道转化统计表（简称B表）。然后再统计不同车型SKU建档的日期和成交日期得出车型转化时间表（简称C表）。这些数据是要考验店里的基础数据管理，我在实际工作中发现很多经销商要么是提供不了，要么是提供错误。2、用A表可以生成二维四项图，分别得到甲（买的多，单毛好）乙（买的多，单毛差）丙（买的少，单毛好）丁（买的少，单毛差）四项。3、用B表可以生成二维四项图，分别得到甲（线索多，成交好）乙（线索多，成交差）丙（线索少，成交好）丁（线索少，成交差）四项。注：以上多、少、好、差都是基于二八定律做分类判断，不与具体数值对标。4、用C表可以生成不同车型的线索成交周期柱状图和分布图。7、经营计划明确到具体车型SKU，指导做进、销、存的计划。8、汇总数据对销售潜力心里有数，第一可以更科学的安排销售任务，第二可以更好的去判断取舍厂家政策，优化CALL车。当然这里要说明，在与主机厂做政策取舍方面，主机厂不同，经销商辗转腾挪的空间不同，品牌力越强势，经销商空间越小，这一步要做的是用数据支撑战略分析，知己知彼。这个过程虽然繁琐，但这个方法可以把外部市场、内部效率数据都参考进去，可以很清晰的帮助经营团队找到经营方向。另外虽然现在主机厂大多产品众多，但主要销售的产品也就几样，所以实际落地也并没有想象中复杂。![]()
1、抓取门店三个月的成交车型财务台账数据，汇总统计车辆利润组合，完成对金融收益、精品收益、售后收益、保险延保收益做数据统计，形成收益分析表。2、抓取门店三个月的客户首要需求分析数据，形成潜客需求统计表。如果门店无法提供，则使用王东老师设计的快速识别话术对近一周所有渠道线索做客户首要需求做分析，统计分类：身份需求（倾向全款看重品牌与产品）、获得需求（没钱想低成本拥有车）、置换需求（手里有车，换车怕亏太多）。3、如果门店潜客管理做的好，有需求分析的数据，则可以通过收益分析表与潜客需求统计表，销售交付与客户需求的匹配率一目了然。我们在实际入店中发现很多门店的潜客系统录入基本都是为了应付厂家的系统检核，（有的店则是压根就没做）。那么我们就采取统计近日潜客需求数据的方式，在夕会复盘时问询销售团队，不同首要需求的客户应该给客户提供什么样的销售方案，结果是销售团队很少能拿出明确的或者是统一的销售方案来的，那么我们马上启动第三步。1、从用户基本需求出发，做1+1盈利产品模型设计。1+1指的是签单成交前的产品组合加签单成交后的产品组合，相比一口价的资源商、电商、我们4S店的优势是一站服务，盈利产品设计不要要做两个开口的盈利设计。2、1+1盈利产品模型第一个1为客户基础需求而设计（身份需求、获得需求、置换需求）不同客户在意的点完全不同，身份需求要的是牌子和圈子，置换需求对旧车贬值更敏感，而获取需求，看重的是能不能有更低首付，更低月供。3、1+1盈利产品模型第二个1为客户衍生需求而设计（保险保障、后续用车、个性表达）4S店销售采取的是区域制（跨区域则处罚），本店交付车辆一般是本地使用客户，需求一直在，我们需要做的是每一个衍生需求都要分别设计对应销售空间并在服务流程中设计出时间节点，确保落地。4、1+1盈利产品模型第一个1由裸车+金融政策/置换政策+各项购车补贴做设计。5、第二个1由保险、延保、保养套餐、精品、加装、改装做设计。6、1+1盈利产品模型第一1的销售关键是“货”对所需这个“货”一定不是狭义的“货”，而是广义的需求满足方案，即使是产品力很强的品牌也要去搭配设计产品力陪衬，比如我们参考蔚来汽车理念为奔驰经销商设计奔驰圈层服务作为陪衬，来加强产品力。红海竞争下，成交前的良好服务体验，可能在签合同时比不过对手的优惠1000块，但这个体验可以帮我们获得成交后的第二个1的更多盈利机会。实践中我们通过以上设计，销售端成交的新车质量会显著上升，单车纯利为正，销售端获得正向现金流，实现破局。利用新媒体提高销售团队集客、邀约、转化、成交效能，培训没效果，降低员工取得成绩的难度，用新媒体工具武装员工。在我的眼里，我们4S店不是做大号，更不是做网红。新媒体是个渠道，是个工具，新媒体培训目的不是厂家考核的各项数据，更重要的是能不能赚到钱。1、要做细分垂直账号，自媒体账号是智能推荐，账号标签越垂直，吸引到的（商业流获取到的）客户才越精准，线索率才越高，对不同基础需求客户做对应垂直账号。2、细分垂直账号吸引来的客户，分类清晰，更加容易我们做专属服务流程，提高人货场匹配度，提升线索邀约率，成交率。3、新媒体除了获客外，还要用于一线员工邀约、转化、成交客户的环节，用短视频武装一线员工，解决新员工培训难，培训慢的问题，提升一线员工的成交效率。这个部分，虽然我积累了不少具体内容，但却是最占用我时间的，品牌不同，地区不同，有的能做，有的不能做，有的划不来，有的划得来，到店要根据店里实际情况，定制做细化设计，这里不做赘述。![]()
绩效改革导向为全员分享企业润红利，从根本上转变员工只求数量不求利润的思考方式，全员抗起利润指标。经销商一线绩效最大的问题是一直采取计件制度，导致只关心量，如果企业毛利稳定，台台赚钱，有量就有利，那没问题。如今销售利润不稳，销售利润必须用设计、用智慧才能拿到，利润取代销量成为核心指标，所以企业利润和个人收益就一定要通过绩效改革做到直接挂钩。当然这个部分要根据实际经营情况做具体设计，虽然要反复调整测算很费力气，但检验标准很明确就是看团队有没有做到上下同欲，大家是不是一门心思搞钱。日激励不是把员工月工资分到每天发，大家都有份（或者大多数有份）但都少的，这样是会更打击大家。日激励，一定是大额的，少数人的额，标杆激励。1、通过前面的五个战略的落地，门店激活销售盈利能力后，迅速拉低库存这一点需要投资人和总经理达成共识、今天是一个客户稀缺、产品过剩的时代，囤货拿返利时代已经终结。去年很多主机厂大红包还是发的出的，经销商跟政策亏的，红包可以补回来，但今年则不同，很多主机厂是“地主家也没有余粮”，所以这一点更要慎重。从这两年实际情况看，保持一个低任务量，保持一个低库存量，确保现金流可以支持门店6个月的成本，才是稳妥安全的。1、激活现有高销售能力单元，哪里有利润，把最优秀的人员安排到哪里去，积极开拓二手车，资源车销售。2、正常的架构调整，能力不胜任裁员正常做，但我不建议做降成本性裁员，这样的裁员往往都裁到“大动脉”。3、门店房租装修是大的固定费用支出，搬不搬，翻不翻是投资人决策，很多店都有财务数据分析，但很少店做到潜客成本数据分析，我们付出的高房租的价值是客户流量和客户到店，评估门店价值有必要做到潜客成本这个阶段。门店盈利设计是一个体系化内容，文章篇幅有限，我简单做了一个罗列小结，欢迎同行投资人，总经理交流。也欢迎大家到汽车行家喝茶交流。看完文章了？不动脑，知道了也没用
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