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优化采购机制、深挖增效空间、实施项目式管理，今年1月至10月
■本报记者 林倩 通讯员 宋玉瑶 韩银萍
11月8日上午10时，海南橡胶邦溪分公司大岭五队胶工陈会妹收完胶水，便骑着农用三轮摩托车把胶水运送到2公里以外的大岭收胶站。“我以前都是直接在生产队的收胶点卖胶，分公司整合收胶站后，虽然距离远了些，但每个月都能拿到200元至300元的运费补贴。一年下来，补贴的钱可以换一辆新摩托车呢。”陈会妹开心地说。“采用补贴的方式是否会增加人工成本？”采访过程中，记者抛出了这样的疑问。海南橡胶邦溪分公司党委书记、总经理李振友告诉记者，表面上看，虽然增加了人工费用，但整合收胶站以后，不仅合理优化了收胶站的布局，增强国有胶管控力度和民营胶收购，还减少了收胶站的人力成本，提高了管理效率，一年可省下30万元至40万元的开支。同时，结合分公司经营情况，制定合适的福利体系，胶工割胶的积极性越高，生产效率就越高，干胶产量上升后，企业的综合成本便随之下降，这是一举多得的利好措施。这套整合收胶站的管理思路，恰恰反映了海南橡胶降本增效的内在要求——提升管理效率和运营能力，增强产业核心竞争力。“自并购合盛农业后，海南橡胶成为了全球最大的天然橡胶种植、加工和贸易企业，我们需要抓住市场机遇，谋划长远发展，做强橡胶产业。”海南橡胶运营风控部总经理樊小红认为，通过降本增效工作，全方位审视企业成本结构，建立横向到边、纵向到底的现代化企业管理机制，提升发展质量、提高经营效益。今年以来，海南橡胶按照海垦集团党委的部署要求，以“重点突破、全面推广、不留死角”为总体思路，根据种植、初（深）加工、贸易等业务板块的不同特点，设定不同板块的降本增效管理重点，在优化采购机制、推进工艺改造和项目式管理等方面多点发力，深入推进降本增效工作，取得了显著成效。据统计，今年1月至10月，海南橡胶实现降本增效1.5亿元，为冲刺攻坚第四季度，完成全年目标任务奠定了坚实基础。优化采购机制
降本，本质上是从源头进行资源管理，让有限的资源投入到更能创造价值的领域，俗话称“花小钱办大事”。据了解，海南橡胶根据各实体企业费用类型及降本增效方式，形成了7大费用项、49小项重点费用控制项目和8大方法类、22小项管控方法。同时，通过总部层面聚焦客户需求优化海内外产能布局、集中采购、对标管理以及加强预算控制等管理措施，不断提高企业成本控制能力。而优化采购机制，便是海南橡胶推行降本增效初期的重要工作之一。樊小红介绍，今年以来，海南橡胶强化统筹调度，以区域性集中采购为突破口，采取科学“拼单”，群策群力，深入构建高水平的采购管理体系。“目前，海南地区天然气、生产辅料等生产物资集采由金橡公司牵头，统筹对接终端厂家供应商。”海南橡胶金橡公司党委书记、总经理蔡笃坤说，公司通过多方询价比价、集中采购、竞争性谈判的方式提高采购效率，增加采购透明度和公平性。“我们会根据物资价格、质量、供应商评级等多维度决策因素进行推荐，方便采购单位做出最优的决策方案。”蔡笃坤举例，过去是基地分公司、加工分公司自行购买氨水，由于供应商可选项少且购买量少，议价空间较小，在价格上并不具有优势。为解决基地分公司和金橡公司氨水采购价格和配送标准不统一的问题，金橡公司牵头落实氨水集采任务，通过考察走访岛内供应商，调研氨水采购价格，向具备资质的供应商发出关于氨水供应商比选的邀请，多家供应商竞争比选，确定了入选供应商和9月至10月氨水采购指导价，预计每年可以节约采购成本260万元。从“各自为战”到“抱团取暖”，海南橡胶通过集采方式实现了与多家供应商直接对接，简化采购流程，形成规模效益，增加议价空间，使企业能够获得更优惠的采购价格，从而达到降低成本的目的。据统计，今年，海南地区企业通过集中采购实现降本增效639万元。“我们重点关注采购策略和流程，先梳理采购清单明确物资标准，再进行市场研判确定采购节奏，选择行业龙头加入我们的供应商库，做好这些准备工作后，对现有库存进行库龄分析，根据库存结果制定采购计划，再实施集中采购，采购完成之后还要进行评价，形成管理闭环。”樊小红介绍，通过定额、定价来管控产品质量，达到“量、价、效果”三者平衡，促使寻求头部供应商的合作，形成良性循环，实现互利共赢，“价格最优、质量好、服务优、交付及时，才是我们想合作的优质供应商。”推动技术升级改造
这段时间，海南橡胶金橡公司金联橡胶加工分公司总经理陈远见心里的大石头总算落下：今年1月至10月，该分公司加工胶水总量比去年同期增加1.6万吨，利润比去年同期增盈621.4万元。“工厂的成本80%是由生产工艺决定的。要从根本上降低成本，关键在于对设备工艺的改进。”陈远见告诉记者，今年，该加工分公司对生产线中的胶水管道等方面进行改造，提高自动化水平，减少人力成本，不仅排除了安全隐患，还大大提升了生产效率。金联橡胶加工分公司工人在清洗离心机。金联橡胶加工分公司供图
今年以来，海南橡胶通过优化生产工艺、技术改造、优化班组用工、提升设备自动化程度，提升生产效率和人均效率，实现降本增效。今年1月至9月，橡胶加工综合成本比去年同期节省1900万元。“在工作中，一些看似很小的技改举措，却能在降本增效上发挥大作用。”陈远见介绍，在橡胶开割前，工厂将浓乳车间中繁重、固定的胶水管道改造为可活动、轻便、简易的胶水管道，原来清洗时最少需要8小时、39人才能完成，改造后仅需4小时、12人即可。此外，还将繁琐的人工打泡沫工作改为喷淋管道，实现了喷泡沫自动化，避免生产中造成的堵胶问题，降低了成本，提高了工作效率。不仅如此，金联橡胶加工分公司还对班组进行优化调整，健全正向激励机制，让员工持续迸发干事热情，主动创造佳绩，释放出正向激励效应，提高生产效益。“今年运来加工的胶水比去年多，干得多还有补贴奖励。”在该加工分公司工作了20多年的乳胶班班长罗书雄主要负责清洗离心机的工作，正向的激励机制让他深刻感受到公司有干头、有盼头、有奔头。不仅是加工分公司，基地分公司也通过加大林下土地出租，出租闲置办公楼、管护用房、回收历史欠缴等方面增收增利，同时将闲置的收胶站改为胶工住房，吸引胶工上岗割胶，盘活闲置资产。今年以来，海南橡胶龙江分公司在土地出租增利、回收个人历史欠缴等方面实现降本增效79.5万元。找标杆促管理提升经营效益
除了要做到“降本增效”，海南橡胶还有一个关键目标就是“优化管理”。“随着采购管理日益精细化，常规的、明显的降本机会已经很难挖掘，这就需要通过实施项目式管理，相互协同对标，找差距、明方向、立标杆，从而促进海南橡胶上下各项管理水平的提升。”樊小红说。项目式管理，顾名思义就是像管理项目那样去管理企业或部门，其更注重项目的范围、时间、成本、质量的管理。“降本增效的第一阶段通常是以集中采购来降低成本，压降空间不是无限的，第二阶段将是以技术变革、工艺改进等更为复杂的方式挖潜攻坚，这个时候参照工程管理以项目式管理推动降本增效，能有效地解决跨部门之间、跨经济利益主体之间协同问题，通过综合统筹实现集团利益最大化。”樊小红认为，将降本增效工作按照计划、组织、指挥、协同、控制和评价全过程进行项目式管理，明确团队成员和责任分工，项目负责人调动各种资源，保证降本增效目标的实现。海南橡胶降本增效的2.0版本，一是采取项目式管理解决横向部门之间、分子公司之间协同问题。二是把降本增效清单和利润表建立关系，让每个项目的效果都能在利润表中体现；同时，基于利润表形成的项目清单，便于各部门、各分子公司系统梳理生产管理环节，不要漏项。三是优化了降本增效结果的三种计算方法，方便标杆范式的推广和评优。海南橡胶在降本增效上实施项目式管理的探索，实际上也是其向科学化、精细化管理迈出的重要一步。今年，海南橡胶在制定子公司考核指标中，单独设定了降本增效工作考核指标，并占较大分值，引导广大干部职工立足岗位动脑筋想办法，从大处着眼、小处着手，通过深挖内潜“小改善”，撬动降本增效“大杠杆”。理念的改变，对企业管理能力的提升有着深层次的影响。海南橡胶多次召开培训，围绕降本增效方法论、库存管理、大宗贸易风险管理等内容，让降本增效理念深入人心；同时，以合盛中国的管理标准为标杆，开展“雄鹰”计划，在金橡、合盛中国等公司之间开展人员交叉借调任职，不断提升生产管理能力。降本增效是系统性的管理工程，重点不仅是削减成本，而是通过各种“优化行动”实现增效。下一步，海南橡胶将继续加强成本分析及关键数据跟踪，研究亏损板块止损的可行性方案，深入挖掘降本增效空间，算出利润“金账本”，在高质量发展进程中破困局、闯新路、见真章。来源：海南农垦报
