斯坦福大学校长：一个人能不能做领导，这一点很重要

文化 2024-09-17 07:01 河北

全文长 6700 字，阅读大约需要 9 分钟

来源 I 《要领：斯坦福校长领导十得》（浙江教育出版社）

作者 I 约翰·汉尼斯（斯坦福大学第十任校长，被誉为“硅谷教父”）

保持正直往往是我们职业和私人生活中最大的挑战之一。当然，这可能确实是个挑战。但我认为，还有更大的挑战在前方。别误会，一生保持正直绝非易事，若人人都能做到，人类文明无疑将受益匪浅。

当我们谈及正直，比如教育孩子：“不要说谎、不要偷窃、不要欺骗，即便无人监督，也要遵守规则”，这是在引导他们像成千上万的人一样，每日践行良好的品行。依靠信仰、家庭的支持以及对法律的敬畏，正直往往不难做到，且界限清晰。

然而，比正直更难在日常中实践的是真诚，特别是对成年人而言。真诚不仅仅是说话诚实，更要对自己、对他人、对社会及所有人坦诚相待，即使面对批评或引发争执也不退缩。在这个世界上，能做到行为正直的人不少，但真正真诚以待的又有多少呢？

真诚是建立信赖的基石，也是成功领导的关键。真诚微妙且包含多重特质。基本上，要展现真诚，我们可以借鉴林肯的建议。

有一次，林肯帮助一名护士下车时说：“把脚放在正确的位置，然后站稳。”但问题是，我们该如何判断哪个位置是正确的？一旦决定，又该如何鼓起勇气，坚定不移？

真诚之难

当我们站在大多数人一边时，说真话很容易，因为这样做稳妥无虞，无需承担后果。此时，被赞誉为说实话的人，感觉自然良好。然而，若你所说的真话是他人不愿听的，你自己也会感到不适。比如传达坏消息，可能遭遇拒绝、羞辱，甚至身体伤害或社会排斥。

我们常幻想自己为了正义挺身而出，冒着巨大风险，或出于荣誉考虑捐出全部遗产，又或者因坚守原则而被大众孤立。但真正面临这些选择时，我们愿意这样做吗？这远比仅仅遵守正直的基本原则要难得多。

即便我们不是为了私利，而是为了更多人的利益说出残酷的真相，尤其是这真相会伤害到我们所关心的人时，我们自己也会感到痛苦。难怪很多人宁愿选择不真诚。

你可能惊讶地发现，即便在科技业或其他行业，一些有影响力的知名领导人也认为说真话极难。我认识的人中，有的近乎残酷地诚实，不顾及他人感受，如乔布斯，他根本不在意同事是否喜欢他，也不刻意讨好。但对大多数人来说，受人喜爱是融入社会的关键。

很少有人愿意阻碍他人职业发展、扰乱他人生活或挫伤积极员工的士气。然而，若不敢开除问题员工或执行必要的裁员，无形中会造成更大问题，影响团队运作和士气，甚至威胁组织生存。

讽刺的是，有些公司领导不愿承受开除或裁员的心理压力，便雇佣“刽子手”来做这些“脏活”，美其名曰“顾问”。实际上，领导人这样做失去了一个学习机会。虽然暂时得以喘息，不必亲自面对，但向员工传递的信息却是：遇到难题时，这位领导人只想逃避。

对其他主管而言，真诚同样是一大考验。有些CEO不愿扮黑脸，希望成为鼓励员工的好好先生，对提案大多持乐观态度。但若实现员工梦想会对公司产生负面影响怎么办？

你还可能见过优柔寡断的主管，反复无常，只要换个人去找他“沟通”，他就改变主意。员工很快意识到，只要最后去谈，就能拍板定案。

为讨好人而给答案，当下或许感觉良好，但恶果将长期笼罩组织。最好遵循真诚之道，明确任务和方向，站在正确的立场上，勇敢面对挑战，做出艰难决定，坚定不移。

2

为什么真诚是领导力的关键？

职业生涯早期，我曾发现自己处于尴尬境地，不得不告诉同事，如果不改变就无法获得终身职位。更尴尬的是，其中一位教授还是我亲自招来的。招聘时，他才华横溢，有望成为学术界的明星。入职后表现也确实有潜力，但缺点不容忽视。

尽管实话难以启齿，但我知道必须去做。若我不推动改变，无论对学校还是那位教授都无益。我深知退缩只会害了他，于是实话实说。我承认自己表达不够直接，这是我的错，但我做到了。

多年来，我努力扮演好“黑脸”角色，从不隐瞒坏消息或推卸责任。过程虽艰难，我也未必每次都能迅速解决，甚至许多夜晚因此辗转反侧。

平衡同情心、仁慈与真诚、诚实及职责，实属不易。有时即使为难，也要努力实现理想中的领导形象，即使尚未完全适应。通过一次次克服不安，我们才能成长为心目中的理想领导。

管理大型机构需与多个团体打交道，面对各种情况，各方对你有不同期待。担任校长期间，我发现必须根据每刻需求展现不同面貌。这些面貌可能源于我的性格、渴望的特质、个人背景和职业经历等。

作为领导，需像变色龙一样在不同情境下展现不同自我，如同拥有不同“人格”。但要让各方感到你言行一致、诚恳可信，每个人格都必须源自真实自我。

为什么建立真诚连接如此重要？因为总有一天你需要这群人跟随你前行，即使这条路与他们的抱负或计划不符。为了组织整体利益，你必须请他们同行。若他们不信任你，不相信你会将他们的利益放在心上，就不会追随。

无需多言，这种信任无法一蹴而就。在我看来，领导任何复杂组织都像跑马拉松而非短跑冲刺。若不能放眼长远、迅速决断，领导效能将大打折扣。最终，你需面对难题、经受考验，才能与各社群建立信任关系。

3

与组织外的人建立信赖关系

当然，与公司内部人员建立信赖关系时，真诚至关重要，而与外界人士打交道时，真诚同样关键。尽管大公司和大学在本质上有所不同，但它们在结构上相似，都需要兼顾内部员工（或教职工）以及对应的外部人士。

我如何与这些不同的群体建立信赖关系呢？

对于学校董事会，我决定无论情况如何，都给他们提供“真正的独家新闻”。他们信任我，知道我会支持某项议案时，一定是出于学校的最佳利益考虑。

反过来，我也信任董事会会支持我，一旦做出决定，我们就会团结一致。这里的一致，并不意味着所有人都异口同声地表示同意，而是指一旦某项议案通过，即使情况有所变化，不得不稍作调整，董事会也会百分之百地支持领导人。

请注意，承诺并不意味着所有人都没有疑虑，因为凡事总有不确定性。

无论如何，为了成功推行新的重大议案，从一开始，领导人和董事会就必须全心全意，致力于实现目标。

大学领导人与董事会能否同心协力，关键在于双方能否建立信赖关系。有了这层关系，才能在计划成形前互相分享理念和愿景。这种能力非常重要，它帮助我们发展出了战略性的“斯坦福挑战”计划。

作为公司董事会的成员，我也遵循这样的工作准则，希望公司领导能够诚实、坦率。董事会可能会提出难题，挑战领导人，但一旦做出决定，董事会和领导人就会团结一心。

面对学生和家长时，为了建立信赖，我总是尽量腾出时间与他们见面，以开放的态度接受提问，并坦诚地回答问题。

每年，在斯坦福大学举办迎新会的那个周末，我都会与未来的新生及家长见面，并出席家长会，与参会学生的父母交流。在迎新会和家长会上，我简短致辞后，会开放问答环节，尽可能准确、诚实地回答每一位学生或家长的问题。

他们的问题五花八门，从自行车安全帽到教学伦理，从申请学费补助到如何寻找指导教授。

例如，家长常常问我为什么不禁止学生在宿舍喝酒，并严格处罚违规的学生。

我解释说，这样做可能会造成不良后果：学生可能会开车到校外喝酒，这比在宿舍里喝更危险；或者他们会偷偷喝酒，导致酗酒的学生无法获得帮助，面临的风险大大增加。我还解释了学校了解学生，知道无论如何他们都会想办法喝酒，因此学校采取的策略是让他们守望相助，一旦发现问题可以及时伸出援手。

在我担任校长期间，我几乎每年都会尽量安排时间访问新生宿舍。通常，我都能巡视完新生入住人数最多的几栋宿舍。到访时，我会先简述自己在斯坦福的任职历程，然后开放住宿生提问。

学生的问题无奇不有，比如他们问我穿三角裤还是宽松的四角裤，我在校园里最喜欢的地方是哪里，有哪些有趣的课程可以选，如何决定主修的专业等。也有学生触及严肃的议题，询问移民政策改革、伊拉克战争，甚至是加州的“三振出局”法律。

提问最热烈的一群学生则主张学校应该从化石燃料企业撤资。我向他们解释，学校董事会正在考虑撤资的问题，但需要评估学校投资的公司是否对社会造成了伤害。就石油和化石燃料产业而言，最重要的是权衡社会利益与所需的能源以及气候变化的弊端，力求两害取其轻。

我们尚未从所有化石燃料公司撤资，但已决定不再投资涉及煤矿开采和使用燃煤的公司。要让全美国（或我们的大学）放弃所有化石燃料是不切实际的，但至少我们可以不使用煤，改用伤害较小的替代能源如天然气。虽然很多学生对这个决定不满意，但我们可以理性地讨论。尽管扩大撤资行动有其优点，但我坚信自己给出的就是最好的答案。

我到访新生宿舍的目的就是为了和学生建立关系。我希望他们认识我，了解我所做的一切都是为了学校的最佳利益，并展示我将理性决策作为行事准则。我希望这些细节能成为信赖关系的基础，推动彼此关系的持续发展。而且，这种做法总是奏效。

正如我以开放、真诚的态度面对学生和家长一样，公司也应该与顾客建立信赖关系。如果公司产品性能不佳、出货量不稳定或不够可靠，却以不诚实的方式误导顾客，让他们相信产品都没问题、随时可供货，那么顾客一旦吃亏，就再也不会回头，公司的信誉也会一落千丈，很难再挽回顾客的心。最近爆发的一系列公司丑闻显然涉及欺骗顾客的行为，这提醒我们，一旦失去信赖，就像断了线的风筝，难以找回。

Google因为重视这样的信赖关系，所以努力提供准确无误、公正的搜索结果，并且将搜索结果与广告明确区分，不会暗藏广告误导用户。如果用户不相信Google搜索引擎的算法，自然会放弃使用它。

作为公司董事会成员，我深知公司与股东之间互相信赖的重要性。股东是否相信管理层诚实地评估了挑战与机遇？如果不相信，他们为何要选择持有这家公司的股票，而不是其他公司？

大学与校友及捐赠者的关系，相比公司与股东的关系更加重要。毕竟，股东可以替换（尽管过程可能痛苦且影响股价），但学校与校友及捐赠者之间建立的关系，不仅需要数十年时间精心构建，而且是无可替代的。

为了吸引校友和捐赠者的参与，我们举办各种活动，与他们分享学校动态，讨论未来愿景，让他们感受到我对学校的热情以及学校面临的机遇。这种激励非常重要，能够激发校友和捐赠者支持我们的工作和使命。这样真诚的行动每次都能奏效，促使他们愿意共同参与。我的热情和领导力动力，都源自于我对学校的承诺、信念以及对成果的渴望。

面对潜在的捐赠者，学校不仅要给予他们灵感，还必须与他们建立信赖关系，正如顾客在大额采购前必须先信赖供应商一样。主要捐赠者与校长合作促成巨额捐款，是基于对校长和学校的信任，相信我们会妥善运用资金达成目标。在很多情况下，校长会明确捐赠巨款的用途及所需的其他资源。这样的信赖关系能够催生新的项目提案，而这些项目没有捐赠者的大额捐款是无法实现的。

4

真诚领导：成长与觉醒之旅

我很幸运，在高中时期就明确了对计算科学的兴趣，进入大学后不久便立志成为一名教授。我始终沿着这条路前行，从未偏离，也从未后悔。

有一年，我向斯坦福大学申请休假，期间我将大部分时间投入到了创立美普思（一家无晶圆厂半导体公司）上。这家公司专注于设计、研发、应用和销售晶圆，同时将制造环节外包给专业的晶圆代工厂。即便如此，我仍坚信，一旦公司步入正轨，我就能重返校园。四十年来，我一直在斯坦福大学全职工作，这里也是我唯一的雇主。我想，这在硅谷算是个特例，因为那里的人们往往会在二十年内换上三、四份工作。

终其一生在同一公司或机构工作，是否更有利于建立真诚的声誉呢？我想，这或许是真的。当然，数十年如一日地忠诚于一个雇主，与同一批同事共事，无疑会不断强化诚信的行为。但另一方面，单纯的学术生活，如果数十年一成不变，也可能导致人变得颓废和倦怠。当你拥有终身教职，学校不能轻易解雇你时，为什么还要更加努力、自我鞭策、接受新的挑战、做出艰难的决策呢？原因很简单，因为声誉是你最宝贵的资产。停滞不前，不思进取，声誉不会因此增加，反而会逐渐被侵蚀。

相比之下，在一家快速成长的公司工作则面临着不同的诱惑：投机取巧、短视近利、打击同僚。一旦出错，还可以跳槽到另一家公司重新开始。这种环境下，快速的变化和激烈的竞争意识会促使人们采取更规范的行为。这也是为什么，在我认识的人中，那些最开明、诚实、受人尊敬的人——也就是最真诚的人——往往都是公司的首席执行官。尽管有人可能凭借冷酷无情、不择手段的方式在公司中不断晋升，但董事会甚至股东们不太可能让这样具有破坏性的人接近权力的核心。

让我们回到起点。年轻时，我们不一定清楚自己想成为什么样的人。根据我的经验，很少有年轻人会设定明确的人生目标，更不用说终身追求的目标了。实际上，职业生涯往往只是知道今天该朝哪个方向前进，而不一定清楚最终的目的地在哪里。这个终点并非固定不变，而是随着你的成长和经历不断丰富，终点也会随之改变。在你还很年轻的时候，也许已经建立了一些核心价值观，但随着时间的推移、生活经验的积累、观察他人或阅读伟大人物的传记，你还能发展出更多的核心价值观。无论如何，从他人身上学习总是一个相对不那么痛苦的过程。

领导之路也是如此。很少有人一开始就具备成熟的领导特质。

林肯总统对奴隶制度的立场转变就是一个很好的例子。起初，他虽然反对奴隶制度，但并未强力主张废除。后来，他借助战争的名义，高举道德的大旗，转而坚决反对奴隶人数的增长，并颁布了《解放奴隶宣言》。最终，在遭遇暗杀前几个月，他刚刚批准了《第十三条修正案》，宣布奴隶制度违宪。随着时间的推移，林肯总统成为了“人生而平等”这一价值观的真诚拥护者。

在领导这条道路上，我扮演过各种角色，承担的责任也越来越重大。我因对教学和研究的热爱而踏上了学术生涯，原本梦想成为终身教授，享受培养人才的乐趣，从未计划过创业或担任大学校长。然而，随着时间的推移，我意识到自己有能力胜任这些角色，并且充满真诚与热情。

上世纪80年代初，斯坦福有一群教职员和学生投入到了微处理器设计的研究计划中。当时，IBM和伯克利大学的研究人员也在进行类似的研究。各方的研究成果共同推动了精简指令集（RISC）的革命。我们发表了论文，认为业界应该会根据我们的研究成果发展出更先进的技术和产品。遗憾的是，并没有人这样做。

后来，迪吉多公司（仅次于IBM的电脑公司）的早期员工戈登·贝尔找到了我。他意识到我们技术的优越性，建议如果有人能站出来创立一家公司，这项创新才能得到蓬勃发展，否则研究心血只会被束之高阁。他问我两个问题：你是否相信你们的研究成果真如你所说，是一项革命性的技术？如果是，你是否愿意承担可能失败的风险，全力发展这项技术？

贝尔的话很有道理，但创业是个重大决定，我难以割舍心爱的学术工作。然而，最终我还是给出了肯定的回答。现在回想起来，当时我心中当然有疑虑，如果我更了解自己对于创立公司的无知，答案可能不同。尽管如此，在美普思的其他两位共同创始人的帮助下，公司顺利成立，并在RISC技术的建立上占据了一席之地。

三十多年后，这项技术的核心理念依然有效，并被广泛应用于各种移动设备中。事实上，我与伯克利大学RISC计划的负责人大卫·帕特森，因这项研究成果共同获得了计算机科学领域的最高荣誉“图灵奖”。

我在大学的领导之路，建立在我逐渐认识到“领导的职责在于服务”，以及我对斯坦福及其核心使命日益增长的真正忠诚之上。真正的转变发生在我从工学院院长转任教务长之时。

担任工学院院长期间，我尽量兼顾教学与研究，毕竟这是我进入学术界的初衷。我仍然是几名博士生的导师，参加重要研讨会，继续修订与人合著的教科书，并每一到两年开设一门课程。虽然领导工学院是我的主要职责，但我并未放弃教学和研究工作。

后来，某个周五下午，卡斯帕校长问我是否有兴趣担任教务长。在这个职位上，我可以偶尔授课或进行客座演讲，但基本上必须全身心投入领导工作。成为教务长后，我就不能再指导博士生，因为信息科学研究领域日新月异，需要与学生密切合作。我能放下这些吗？我能胜任教务长的工作吗？我请卡斯帕校长给我周末时间考虑。

那个周末是斯坦福一年一度的校庆，现任教务长莱斯发表了一段鼓舞人心的演讲。十八年后的今天，我仍清晰地记得她的每一句话。莱斯讲述了她的祖父——一个来自阿拉巴马州的贫穷黑人佃农，如何通过成为长老会牧师获得上大学的机会，从而改变了家族的命运。她的祖父上了大学，儿子和孙女也相继步入大学殿堂。她的孙女，即莱斯本人，更是成为了斯坦福的教务长，并有望担任国务卿。最后，她表达了对教育的热爱和承诺，表示正是相信教育具有改变人生的力量，才让她接受了教务长的职务。

那一刻，我知道自己必须扪心自问：是否愿意为了这所大学的使命全力以赴？我确信自己的研究和教学很重要，工学院的工作也至关重要，但我是否相信整个大学——从医学院到文学院、社会科学学院、法学院、商学院——的工作都具有重大意义？我是否能真诚地许下承诺，以满腔热情领导整个机构？

听了莱斯的演讲后，我心中已有了答案。周一早上，我告诉卡斯帕校长，我愿意接受教务长的职务。经过深思熟虑和莱斯的启发，我义无反顾地承担起了这份重任。

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