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今年的中国汽车行业热词，一定离不开“长期主义”这四个字，无论是各位车企大佬的演讲与采访，还是在各种汽车行业的文章中，长期主义总是被反复提及，俨然成为今年中国车企叙事的主题。
然而，我们不禁要问，究竟是什么原因促使越来越多的中国车企开始强调并践行这一理念呢？
在不确定的时代，建立确定的根基
在不确定的时代背景下，中国车企频频提及的“长期主义”，实际上反映了它们在波谲云诡的外部环境中对确定性的深切渴望。
根据中汽协的数据，2024年1-10月，新能源汽车出口量为105.8 万辆，同比增长 6.3%。从数据上来看，中国汽车行业仍然保持着向上的发展态势，但展望2025年，中国车企出海的前景却变得愈加不明朗：异常激烈的价格战，导致众多车企面临经营和财务的双重压力；全球电动车市场增速放缓，2023年中国新能源汽车出口量同比增长77.6%，今年1-10月仅同比增长6.3%，尚不及去年的零头。此外，国际贸易保护主义和技术壁垒的加剧，进一步增加了中国车企出海的风险。
在这个充满挑战和不确定性的时代，中国车企正面临着前所未有的压力。贸易保护主义的兴起、地缘政治冲突以及市场需求的波动，都使得商业环境变得愈发复杂和多变。为了在这样的大背景下谋求生存和发展，中国车企迫切需要找到一种能够指引它们穿越迷雾、稳健前行的理念。而“长期主义”正是这样一盏明灯，它强调从长远的视角来规划和发展，以应对短期内的市场波动和风险。
面对有限的个人与组织资源，车企唯有秉持长期主义，方能跳出不确定性的漩涡，将资源投向未来，从更长远的视角精准把握组织的航向与命运。正因如此，“长期主义”在今年被中国车企屡屡提及，成为业界共识。
在不确定性重重包围的当下，中国车企在哪些方面需要坚守长期主义呢？答案显然是出海战略。无论是智能制造、光伏等传统优势行业，还是C端的游戏、电商、娱乐等新兴领域，无论是行业领军的大型企业还是中小型创业企业，出海都已成为它们突破竞争重围的必要选择。
对于志在出海的中国车企而言，全方位了解并实践目标市场的国情、社会意识等是至关重要的。而这一切都离不开兼具“全球化视野”和“本地化能力”的人才。因此，构建海外人才体系成为出海本地化成功的关键所在。
更重要的是，在这个日新月异的时代，一个成功的海外人才体系所积累的经验不仅能够有效支撑企业在当地市场的稳健运营，更可以灵活地应用于其他国家和地区，从而成为企业全球化发展的坚实基石。
构建海外人才体系，从零开始
在全球化浪潮下，中国车企纷纷扬帆出海，力求在全球汽车市场中占据一席之地。然而，海外市场的复杂性和多样性给车企的人力资源管理带来了前所未有的挑战。如何建立与完善海外人力体系以及如何在企业业务规模化转型期间，制定人才发展规划，同时匹配相应的机制，更是出海企业面临的当务之急。但海外市场的复杂性和多样性给车企在构建海外人才体系、制定人才发展规划带来了前所未有的挑战。
首先要面临的难题就是海外市场的多样性。不同国家和地区在政治、经济、文化、法律等方面存在显著差异，这些差异直接影响了车企的人力资源管理策略。例如，在某些国家，劳动力成本高昂，而另一些国家则可能存在劳动法规的严格限制。此外，不同地区的消费者偏好和市场需求也不同，这要求车企在人力资源配置上具备高度的灵活性和适应性。
其次是跨文化沟通的难题。由于语言、文化背景和价值观的差异，车企员工与当地市场、合作伙伴以及消费者之间的沟通往往存在障碍。而由此所造成的隔阂等直接影响企业深入当地市场、国际扩张战略的实施，还可能影响车企的市场形象和品牌价值。
例如，在上海大众早期，德方和中方就因“反对文化”的差异产生沟通障碍。德国技术负责人需要确认是否能获得所需人手，便多次与中国人事主管沟通。然而， 中方总是以“我们已尽力协调”之类的回答回应，而德方只想要一个明确的答复：“有” 还是“没有” 。最终，德方负责人因反复强调“尽力”却不直接回答“没有”而失去耐心。
在中国文化中为了不破坏群体和谐，或对团队关系产生负面影响，人们总是避免公开对抗，而德国人就认为公开对抗是恰当的，不会对团队产生负面影响。中德对于“反对文化”的差异，最终导致了双方沟通的不快。
最后是派遣员工管理的难题。车企在跨文化管理时，经常面对“员工派不出”：缺乏外派人才的选拔标准(将不受欢迎的同事外派)、归国安置机制不畅，拒绝被外派；“用不好”：成立初期，表现优秀的外派员工回国后未能获得相应的职位或奖励，挫伤后继者积极性；“回不去”：外派员工回国后难以重新融入原有职业环境，成为“职业外国人”，频繁在国家间流动等难题。如何激发派遣员工的出海热情，是企业在出海过程中必须面对的重要挑战。
对标行业最佳实践，借鉴成熟体系
在全球化的大潮中，尽管许多中国车企在出海过程中还显得稍显稚嫩，面对构建海外人才体系的挑战时常感手足无措，但历史的经验总能为我们指明方向。当我们在出海的航道上迷失时，不妨回望那些已成功跨越重洋的先驱者们。
以大众汽车为例，当其进军中国市场时，同样经历了海外人才体系构建的考验。在前上海大众德方副总经理波斯特看来，合资公司需要一支经验丰富、实干且富有开拓精神的领导团队。最终德方精心选派最佳人才，由具有丰富企业管理经验、实干精神及开拓意识的一流领导者组成，如原奥迪人事董事马丁·波斯特担任德方总经理，原大众卡塞尔变速器厂部长汉斯-约阿希姆·保尔担任技术负责人。
在本地化团队建设上，大众采用创新举措——副理制度，即在德方负责部门中，设置一正一副两个管理职位，由一名德方领导和一名中方领导共同担任。这种搭配不仅确保了中方领导能够承担主要职责，而且德方能够提供必要的技术和经验支持，从而实现了用德国先进的管理经验来培养和提升中国本地管理人才的目标。
再来看华为，其在管理出海人才时，坚持从成功团队中选拔干部，并注重干部的全球化视野。华为明确规定，没有海外一线工作经验的人不能晋升至18级正职以上，这一策略确保了其海外团队的实战经验和国际化视野。在选拔过程中，华为还特别注重从那些对公司长远发展具有关键影响的事件中考察和提拔干部。他们坚信，公司的核心员工必须在这些关键事件中展现出坚定的立场和高效的决策能力。此外，华为倾向于选拔那些具有强烈职业责任感的人才作为业务骨干，以确保团队的稳定性和高效运作。
华为在用人方面强调“用人所长，不求全责备”，这意味着他们更注重发挥每个人的优势和特长，而不是过分苛求完美。这种灵活且人性化的管理方式，不仅有助于激发员工的积极性和创造力，还能帮助企业在激烈的国际竞争中保持领先地位。
长安汽车则通过“走出去”“属地化”“全球化”三步走的战略，实现国际化人力资源配置。在创业期，实施“走出去”战略，通过国内选拔、派遣合适的人才，建立招聘配置基本制度，着力解决人才引进的基本问题；在成长期，实施“属地化”战略，储备当地人才、搭建招聘体系以解决伴随海外业务发展而来的整体人才配置管理问题；在成熟期，实施“全球化”战略，从全球范围选拔人才，再定义外派人才价值，并从全球布局角度出发，整合全球招聘经验，共享人才资源。
从这些成功扬帆海外、在国际舞台上大放异彩的企业范例中，我们不难深刻看到构建海外人才体系与制定前瞻性的人才发展战略，是一项系统而复杂的任务，绝非凭借一朝一夕的努力就能轻易达成。
在这样的背景下，人才体系的建设被赋予了更高的战略意义，它需遵循一套科学、有序的“三步走”战略，以确保每一步都稳健前行，为企业的全球化布局奠定坚实的人才基础。
第一阶段：内部夯实与精英选拔
在企业初探海外市场时，稳固的人才基石是成功的第一步。此阶段，企业应聚焦于整合与提升内部资源。
首要之务是对标行业内杰出实践，借鉴那些已成功“出海”的企业策略。通过深入剖析其案例，我们可以汲取宝贵经验，以此作为构建自身海外人力体系的基石。这不仅有助于我们迅速锁定正确方向，更能确保所建体系的先进性和实用性。
其次，从企业内部甄选出具备多元才能的人才至关重要，包括跨文化沟通、领导及团队协作能力等。这些精英将作为企业海外拓展的排头兵，被派遣至关键岗位，以他们的综合素养推动业务迅猛前进。
最后，为确保一线团队能在海外市场大放异彩，建立一套完善的支持机制势在必行。该机制需能迅速、有效地提供中后台的支援与响应，保障一线人员在挑战面前得到及时助力。
这一阶段的精心布局，将为企业后续的海外征程奠定坚实基础。
第二阶段：从“外派”向“本地化”的顺畅演进
随着企业在海外市场的逐步深入，单纯的外派模式已不再适用。因此，本阶段的核心在于实现从“外派”向“本地化”运营的有序过渡。
为实现此目标，需明确总部、分公司及当地企业的各自管理职责。总部应高瞻远瞩，制定全球业务的总体策略；分公司则负责具体业务的落地执行；而当地企业应深耕日常运营，更好地融入并开拓当地市场。
同时，针对不同业务类型，采取灵活多变的管理策略也至关重要。例如，制造业务可更多地依托海外团队的自主管理，而在销售领域，国内总部则可提供更有力的协调与支持。
第三阶段：构建全球人才流动体系
当企业迈入全球化运营的新高度时，建立全球人才流动体系显得尤为重要。此阶段旨在实现人才资源的全球优化配置，以助力企业的长远发展。
首要任务是培养高层的国际化视野。通过增强高层管理人员对海外市场及文化多样性的认知与接纳，确保他们能为企业的海外拓展提供坚实支持。
其次，制定周全的外派人员管理制度同样关键。需综合考虑国家政治、生活成本及职级等多重因素，制定合理的外派津贴政策，并明确选拔标准，确保外派人员在任务完成后能顺利回归并找到适宜的岗位。
人才体系的建设并非一朝一夕，在这个不确定的时代，如何深耕建立海外人才体系，将成为中国车企成功出海的关键因素。
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