流程改造之路
写在前面的话
大流程变动
俗话说“大刀阔斧，小心翼翼”遇到大问题时要大胆改革，遇到小问题时要谨慎进行小调优化，因此通常大流程改动，一般是来自非常痛的痛点，团队80%人员都想改此问题。（迫于各有各原因，利益无法全部均衡，只能安就如此。）
组织改造者一定来自非具体团队成员角色，若是来自研发、测试、产品等其中任意一位成员都会存在异议，且影响最终改造效果。为此组织改造者应该会是PMO或者PM角色。
大流程改造是需要深度业务中来，又要抽离业务之外看整体。
大流程改造是需要量化的数据，来衡量实施前后的提升效果的。
小流程优化
小小调优，现状则是你身处于一个比较固定化的组织中，团队已经习惯了流程方式，但此时又遇到一些痛点问题，对60%人员无关紧要，但是对团队组织效率很大影响，此时你要针对流程进行小小调优。
小流程优化各个角色的人员都可以实施，关键在于执行与组织文化。
譬如：刚进入一个组织中，作为PM熟悉当前流程后，发现流程还有很多优化空间，这时候不宜大调整，要在已有的流程上做优化，来提升组织的效率。
流程改造如何实践
1
理现状，框目标
首先针对现有项目管理流程进行全面分析，深入现状痛点分析。与此同时，找到合适的目标也是现状分析之一。
首先有几个问题：为什么这样制定，不那样制定？什么时候开始执行的？大家认可程度是怎样的？团队执行的程度是怎样的？大家对流程执行的评价是怎样的？
问对人很关键，各个角色的组长，各个角色执行人员，都是需要快速调研分析。如果你新进入一个团队里面，最好是在前2周开始全部了解，一来有助于你快速熟悉公司工作，二来也可以帮助你对工作的目标做很好的预期管理。
案例实践
2
明目标--集中资源搞
流程改造只是达到目标的手段，而你需要评估是否需要流程改造，是大改还是小改。在改造的过程中，如何确定改造目标呢，是业务目标决定的，譬如当你团队处于刚成形的初期阶段，现在的项目急需迫切获取一场成功是尤为重要；譬如当你团队处于非常稳定的阶段，而现在的项目需要看到的是如何应对未知的风险做出预防措施。
往上层具体事物分解的话，确定具体的改造目标，例如提升效率、减少浪费、改善沟通、提高项目成功率等。将改造目标进行优先级排序，要确保资源集中在最重要的改进领域。这样才能达到流程改造最佳效果
续上案例
基于这种快速迭代并且满足市场需求的版本节奏，其主要目标就是选择一个合适的迭代模式。来加快需求迭代周期，提高需求与研发资源的匹配程度。
3
定流程--选择合适模式
如何设计新的流程，要注重流程简化和灵活性，既要方便团队删减，适应不同的方式调整， 又要将团队责任分化与落实，其次需要将大家的每一个行为都落在数据上，来对执行过程做监管调优。
选择合适的流程模式是很关键，也是比较难挑战的，何为合适？每个团队都有不同的特点，因此在定流程前，你需要反复验证你定的流程是否合适团队，初步就要做好预判。
承上述案例
其一：显然由于版本太过臃肿，版本内的需求太多，版本内其中某一个需求延期就会导致整个版本延期的弊端。
其二：市场发版本节奏不一样，安卓发版审核最多1-2天，而iOS在App Store上发布的审核周期严格且会更长，这也拉长了需求市场验证的等待时间。
其三：各个研发资源匹配一定会不1:1比例的，客户端、服务端研发周期不一样，要想利用比较好的比例模式来产生更多迭代需求。
在此我调研来不少其他团队敏捷的做法，如果是按需求快速验证市场的话，何不按需求节奏。综合考虑了版本短平快特点、需求与资源效率的特点。因此开始设计以版本规划重点需求为主，辅助需求为辅的流程。
4
布流程，落执行
将流程定下之后，我们就可以开始对流程开始实施了，第一步要对所有执行流程的相关人员进行培训新流程，需要让他们知道，现有流程的弊端，为什么改，改了之后对于他们工作影响点，大家在执行过程里需要如何操作，这样才能有效的执行新的流程。
承上述案例
明确了流程之后，第一件事就是与大家做一次宣讲，宣讲目的是让执行人员确保理解此新流程的做法。
第二件事，就是担任主导者针对需求的几个版本试点。比如需求评审，圈定关键需求。版本评审过程中，如果次要需求遇到严重问题，就果断舍弃掉，保重关键需求发版本。过程中不断做实践引导者。其次可以观察几个关键影响人，可以让他们来慢慢影响团队执行，更加趋于正规化。
第三件事，就是试运行的效果以及版本统计，比如1个月版本数量，需求延期数量与改造前做一个很好对比，以此来验证流程的正确率，也是过程中不断调优的过程。
5
推复盘，形闭环
试运行的执行过程总会遇到不同的问题，毕竟没有一个流程是百分之百完美的，这时候有些特殊问题需要重点分析与复盘，才能不断优化和改进。
接着案例说
就在经历了1个月之后，就出现问题了，什么问题呢？1个需求超级大，投入很多资源，周期也是比较长，无法进行拆解上线，果不其然是延期了，过程中大家都是否痛苦。
这样以来，好像失去了这个需求制流程的作用来，大家士气低落，当然超大规模的需求并不是长期存在的，因此可以作为一个专项案例来讨论。
因此此版本上线之后，快速组织复盘，来规范下次遇到此类需求应该如何应对。形成问题闭环。
在流程运营中，是流程主导者也是流程实践者，因此定时收集大家问题声音是十分重要，一般每个月每个季度收集一次，来针对性进行优化和提升效率。
6
好流程，自运营
一个适合团队的流程，能促使团队效率提升，减少相对资源内耗，带领项目业务目标的达成。好的流程是可以自运作的，但也需要文化影响和支持，比如适合的激励机制，来鼓励大家对于低效机制改造。
小结
流程改造之路是比较痛苦的过程，流程改造之后并不能立马提升流程效率，一定是曲线前进的，因此获取初始支持者是非常重要的。其次过程中的文化支持也是非常重要，归根到底项目管理还是对人、事、物的管理，事情在人的基础之上的，然而建立好的文化氛围会事半功倍。项目经理在这条路上披荆斩棘才能促使目标成功。
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