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1. 方田饲料板块已经彻底告别了传统的营销模式。在组织架构上，我们进行了彻底的重塑。我们完全解散了原有的业务团队，转而建立了一个联合养猪服务团队，专注于整合行业资源，特别是那些拥有区域优势资源的养猪企业。2. 我们调整服务模式，不再承接不符合“母肥分离”和“适度规模”原则的业务。其次，我们以清晰的数据分析为基础，不做缺乏数据支持的服务。3. 我们不同于其他转型养猪的饲料厂家，我们是通过模式转型和系统能力的赋能，彻底解决了中国养猪，特别是家庭农场养猪面临的痛点。4. 在仇华吉老师等专家的指导下，我们提出了“3+3+3”模式，旨在构建一个既科学又易于实施的防控体系。第一个“3”代表的是分区策略：将猪场划分为缓冲区、外生活区和生产区3个主要区域；第二个“3”是指建立3支队伍；第三个“3”是3个风险点控制。5. 我们对于人员入场的管理更为简单。由于人体表温度较高，而且人不是非瘟病毒的宿主，只要彻底洗澡两次，人员就可以进入猪舍，无需进行隔离。我们主要关注人员携带的物品和衣物，对它们进行严格的处理。6. 在场地碱化操作中，我们强调消毒液喷洒量，每平方米的场地需要喷洒2%的烧碱溶液300-500毫升，但最终的判断标准是场地pH值是否大于12。根据我们总结的经验，每周进行一次喷洒足以维持场地的pH值在12以上。7. 欧洲的饲料行业并不直接服务于养猪业，而是作为联合体中的一个要素。养猪者会根据生产指标提出营养改善方案，并对饲料进行相应的调整。这种模式与我们的做法截然不同。8. 在未来五年，我们将与100家母猪场和1000家专业化育肥场联合，目标是达到20万头母猪和200万头育肥猪的规模，实现50亿元的产值，专业化队伍争取达到千人。9. 外部因素相对容易应对，可以通过建立强有力的合作机制来解决。关键在于能否及时进行充分的授权，以及团队的灵活性和探索能力是否足够。内部挑战主要在于人才培养，特别是在面临人才短缺或团队年轻化时，我们需要通过系统化的培养来减少对个人的依赖。
10. 为了更好地挑战自己，我甚至独自完成了全程马拉松。当我需要更长的时间来深思某个问题，或是遇到困惑时，我会用这种方式来测试自己的极限。成功完成后，我会觉得眼前的困难也会迎刃而解。
大型公益活动“养猪人讲养猪的故事”是中国农业科学院哈尔滨兽医研究所仇华吉研究员发起，中国农业科学院生猪产业专家团联合《中国猪业》杂志、新猪网、新牧网、猪好多网、中畜传媒、北斗农科、国猪大学堂、世界猪业博览会等媒体单位共同举办。本期直播活动得到哈尔滨维科生物技术有限公司大力支持。第八期的采访对象是河北方田农牧科技有限公司董事长付学平先生。新猪网负责前期走访与脚本撰写。10月3日下午，我与新猪网的视频编辑孙浩一同前往位于保定市蠡县经济开发区的方田公司。在方田大门的一侧，设有物资预处理中心。方田公司为其合作的猪场提供集中采购和配送服务。物资种类繁多，从打印纸到洗衣机，再到药品和食材等，都被分门别类地存放在不同的库房中，摆放得井然有序。尤为引人注目的是两座阳光房，它们不仅利用自然阳光进行消毒，还实现了冬季保温的效果。![]()
在随后参观饲料厂时，车间的清洁程度和仓库的整齐有序给我留下了深刻的印象，几乎令人难以置信。地面上没有一丝灰尘，物品摆放得井井有条。在饲料配方中，维生素、矿物元素与一些功能性添加剂虽然添加量不大，但对精度的要求极高。在实际操作中，这些成分添加量容易受到人为影响。为了解决这一问题，付总经过多次尝试，引入了扫码机为原料建立入库条形码，并实施了批次化管理。在小料配料的称量过程中，采用了条形码识别和计算机控制技术，以防止人为错误，确保称量的准确性。![]()
为了解决交叉污染问题，付总特别定制了两套自动给料转盘，每个转盘都配备了18个不锈钢桶。在配料过程中，执行专桶专用和专勺专用的原则。这样的设计减少了工人在作业中的走动，降低了出错的可能性，同时提高了配料的精确度和效率。在办公室里，我注意到企业文化墙上醒目地写着“洁净、廉洁、共赢、卓越”的企业理念。其中，“洁净”和“廉洁”尤为显眼，因为这在许多企业中并不常见。![]()
我询问付总，为什么如此重视饲料厂的卫生状况。他解释说，早年欧洲人士访问国内饲料厂时，他们认为中国的饲料厂环境脏乱差，有些看不起。我们提出了“洁净方田”的理念，“洁净”不仅仅是指表面的卫生，还包括操作程序、规范性、产品质量和安全保障等。从洁净的车间和改进的小料配制工艺中，可以看出付总是一个非常注重细节且十分较真的人。付总提到，在2018年非洲猪瘟暴发之前，方田每月的饲料销量超过万吨。在谈及这一成就时，我能从付总的话语中感受到那种自豪。非瘟发生之后，方田的月销量急剧下降到了3000吨。我询问付总是否像许多其他饲料厂和动保企业的老板一样涉足养猪业。他说，非瘟前，一个朋友转让了一家原本是屠宰企业的代养猪场给他。非瘟后，公司又租赁了一家猪场。我很好奇，作为一家饲料企业的负责人，是如何摸索出一套“3+3+3”防非模式的。付总告诉我，得益于仇老师等抗非专家的宝贵见解，使得自己在生物安全和风险点控制等方面有了更深刻的理解。同时，他把这些理念在自己那个老猪场进行实践与验证。这个场每天门口都有车辆拉猪进屠宰厂，但自2019年“中招”拔牙成功之后，至今一直未曾发病。这让我非常好奇。10月4日下午，我和方田副总李少卫来到了位于张家口市阳原县的高墙母猪场。这个场隶属于正奥新农业集团。由于猪场周边道路环绕，车流量大，投产后曾连续两次因为非瘟被迫清场。2023年，正奥集团与方田合作，重新投入运营，目前母猪存栏量达到2100头。猪场由方田负责运营，并采用了“3+3+3”的非洲猪瘟防控模式。经过一年多的经营，目前经营状况已经显著改善。![]()
经过第一次洗澡和更衣，我进入了缓冲区。这里配备了高温烘干间和物品浸泡消毒设施，同时还搭建了一栋阳光房，里面摆放着猪场所需的物资，在进行静置消毒。经过第二次洗澡和更衣，我和李总进入了生产区。正如我所预料，猪场内部同样干净整洁。在从生产区返回缓冲区的途中，我请李总拿来了pH试纸。我随机在路上倒了一点纯净水，然后将试纸浸入，很快试纸的颜色变化显示碱性程度应该在12以上。10月5日早上，我和付总来到位于大同市天镇县的盛华生态专业养殖合作社。盛华与方田合作养殖育肥猪，方田负责提供猪苗和饲料，合作社以猪舍参股，根据方田的防非模式和管理要求进行饲养。部分猪场或批次的仔猪还会引入第三方股东参与。我注意到每栋猪舍门口都搭建了小型阳光房，里面摆放着新到的大扫把、药品等物资。合作社的负责人告诉我，猪舍建成后，他们曾与几家大公司合作，但每次都因为非瘟防控失败而告终。现在与方田合作，所有物资都由方田集中采购、预处理和配送，这样猪场与外界的接触大为减少，既让人放心，也让人省心。在返回的路上，付总说他之前提到的那个老猪场离这里不远。虽然这个猪场并不在本次的走访计划中，但我还是询问付总是否可以顺道去看一看，他爽快地答应了。洪佳养猪场位于张家口市怀安县。在接近猪场时，付总指着路边的宏都食品公司大门告诉我，猪场距离这里只有1.5公里，这条道路是猪场和屠宰厂外出的必经之路。每天都有许多拉猪的车辆经过。在猪场门口，付总和我换上了胶鞋，穿上了一次性防护服，推开那两扇布满铁锈的大门，踩过车辆消毒池，随后直接进入了猪场的院子。付总告诉我，在这个猪场“中招”时，他一头扎了进来，带着工人筑围墙、修消毒池、建阳光房，中午累了就在树荫下打个盹。缓冲区和大门口的道路定期用烧碱溶液进行消毒。物资则转移到保定市统一采购和配送。从去年开始，这里已经不再饲养母猪。虽然是地面饲养，我看到育肥猪长得很好，皮红毛亮。付总说，这个猪场是“3+3+3”防非模式的发源地，很多思路和措施都是在这里进行实践和验证。这个猪场也为自己带来了可观的收益。![]()
简陋的设施，复杂的环境，洪佳猪场居然在华北地区顽强地生存下来。这里既没有饲喂发酵饲料，也没有使用什么“神药”，却始终安然无恙。这真的只是“幸存者偏差”吗？我不禁陷入了沉思。新猪网：据我了解，河北方田是华北地区颇有影响力的饲料企业。能否请您介绍一下方田的创立背景？
首先，在我40岁时，我意识到在现有企业中带领技术团队服务，已经无法满足我对事业的追求。恰逢大北农集团邵根伙博士邀请我，在华北地区创立一家高标准的饲料企业，这与我创业的初衷不谋而合，因此，我毅然决然地踏上了创业之路。第二，在创业之初，我曾前往欧洲考察养猪业，并观察了欧美饲料业的发展，我深刻感受到中外在这一领域的巨大差距。特别是在养猪业方面，生产指标存在巨大的落差。这种差距不仅体现在硬件设施上，更在于养猪理念和技术水平上的差异。在这样的背景下，我萌发了一个创业梦：创建一家能够服务行业发展、为行业赋能、引领行业发展的平台。过去30年，中国养猪业，特别是家庭农场经营，饲料和动保专家在其中扮演了主导角色。我们看到了专业化服务的机遇，因此决定创办一家致力于服务规模化猪场、推动行业专业化发展的企业。
新猪网：非洲猪瘟对中国养猪业产生了深远的影响，同时也对产业链的上下游造成了重大改变。请问这些变化对河北方田的发展历程产生了哪些具体的影响？付学平：从2013年算起，今年是我创业的第十二个年头。虽然我们企业的规模不算很大，但发展过程可以清晰地划分为3个阶段：
第一阶段是在非瘟发生前的五年，即2013至2018年。在这段时间里，我们实现了为服务行业和养猪业赋能的想法。这五年中，我们专注于饲料制造的精益求精，并且建立了一个完善的服务体系。![]()
在经营饲料厂的过程中，我特别重视饲料的规范和安全。2014年，国家发起了创建全国饲料安全质量规范示范企业的倡议，要求每个省份都应拥有省级和国家级的示范企业。当时，河北省的上千家饲料企业中没有一家达到国家示范标准。2015年，我主动自荐并向上级汇报，最终在7月份，我们成为了河北省首家获得认证的企业，并且至今仍然是河北省唯一一家获得猪饲料全国示范企业称号的公司。当时，我们以96.3分的高分在全国27家参评企业中排名第一。成为全国饲料质量安全规范示范企业后，我们对服务猪场的工作投入了巨大的精力。我们组建了一个由河北农业大学、河北北方学院的专家、40多位拥有5年以上养猪经验的股东，以及我们招聘的员工组成的百人技术服务团队。团队成员直接驻扎猪场，提供现场服务。我们推出了“345”养猪服务模式，它涵盖了3个重点（出生重、断奶重、70日龄体重）、4项服务（数据管理、生产管理、生物安全、营养调控）、以及5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和安全）。这一模式旨在提升现管理水平和生产成绩。我们专注于母猪和仔猪的饲养管理，投入了大量精力。截至2018年，我们的月度猪饲料销量已超过万吨，并且每月保育前期饲料的销量接近3000吨。这五年对我们来说是打基础的五年，也是发展比较顺利的五年，我认为这是我们发展的第一阶段。第二阶段是非瘟发生之后的五年，即2019至2023年。我们的客户主要是规模化猪场，没有经销商和散养户。河北省90%的养猪区域集中在平原地带，尤其是以唐山、保定、石家庄、邯郸为代表的四大养猪城市，都位于平原地区。非瘟传入河北省后，我们的饲料销量从每月超过万吨急剧下降至3000吨，这让我们感到非常紧张。我意识到，无论是饲料行业还是养猪业，如果没有对非瘟的深刻理解和有效的预防措施，未来的发展将会非常艰难。作为河北省饲料工业协会的会长，我在2019年3月5日于石家庄召开了第一次非瘟防控会议。尽管这是一次闭门会议，但由于与饲料公司的大会合并举行，参与者众多。我们邀请到了扈荣良博士，他是军事医学科学院兽医研究所的专家，也是第一个发现非洲猪瘟病毒的人。同时，我们还邀请了中国农业科学院哈尔滨兽医研究所的仇华吉研究员，他是我国知名猪病专家。![]()
从那时起，我们便开始认真地寻找解决方案，通过学习、总结和沉淀，探索在平原地区有效预防非瘟的方法。仇老师首次为我们授课时，提出了“高筑墙、养管防、剩者王”的理念，我认为这一理念非常具有前瞻性。此外，仇老师与其他专家还主办了一个公益栏目《抗非大家谈》，我也参与了部分编辑工作。得益于抗非专家们的宝贵见解，我在生物安全、健康管理、疾病防控以及风险点控制等方面获得了更深刻的理解。在这个过程中，我们不仅为客户提供指导，自己也养了几千头母猪，承包了中道牧业的两个猪场，为合作方提供指导。我们直面非瘟的挑战，认真学习，虚心求教，逐步总结出了“3+3+3”防非模式。这一模式在平原地区得到了实践验证。第三阶段从2023年持续至今。自去年以来，饲料行业和养猪行业都面临着产能过剩的问题。我们作为饲料企业，更多地面对的是家庭农场、散养户以及中小规模的猪场，这些群体在去产能的过程中属于弱势群体。面对行业的变革，我们的集团领袖邵根伙博士提出了一个雄心勃勃的目标：在未来10年内整合2亿头猪，占据全国市场的1/3。他强调，中国的养猪业需要转变模式，不应仅仅是简单的自繁自养或集团化养殖，而应该为家庭农场留出发展空间，大力发展生态养殖，发挥他们的优势。邵博士提出这一理念后，集团CEO谈松林老师在此大目标下为我们集团饲料养猪产业提出了一种新型发展模式：母肥分离、适度规模、联合养猪。![]()
2023年4月16日大北农集团CEO谈松林老师
在方田联合体成立大会讲课照片
在前两个阶段的积累下，谈老师提出的这一模式让我非常兴奋，也让我意识到了转型的紧迫性。方田迅速落实谈老师的十二字方针，采取有力的措施，进行彻底的组织变革。基于需求，我们采取了参股或托管的模式，与河北省内实力雄厚的母猪场，如正奥、双鸽、宏都等，进行了合作。目前，我们已经签约了1万头母猪，实现了养猪区域的母肥分离，并构建了一个小型的养猪生态系统。我们饲料企业已经彻底告别了传统的营销模式。如今，我们不再自称为“卖饲料”的，而且在集团和企业内部，已经禁止使用“销售”“业务员”“销量”等术语。在组织架构上，我们进行了彻底的重塑。我们完全解散了原有的业务团队，转而建立了一个联合养猪服务团队，专注于整合行业资源，特别是那些拥有区域优势资源的养猪企业。谈老师提出，一个年产量在12万到18万吨的饲料厂，其联合发展的人数不应超过5人。我们已经将团队从原来的上百人，精简至现在的10人。我们投入了大量资源来打造一支专业的服务团队。目前，团队已有87名成员，并计划在年底前扩充至100人。我们的服务团队不仅进驻猪场提供现场支持，还提供细致和专业的服务。例如，我们认为，数据管理与分析能力是技术服务中最为关键的能力。我们的服务更加精准且系统化。团队被细分为几个专业领域：一部分成员专注于生物安全体系，独立于养猪生产，负责外部的物资配送、整体策划和区域管控；另一部分成员致力于提升生产指标，以降低成本；还有一部分成员负责成本分析和数据管理。我们不会在生物安全和成本控制这两个关键指标未达标的情况下继续合作。在确保这两项基础工作的前提下，我们通过加强现场管理和提升生产指标，进一步降低成本。我们的转型已经成功落地，正在逐步完善和扩大规模。在我领导下的200名员工中，我们的业务渠道和核心理念已经深入人心。新猪网：自非洲猪瘟在我国暴发以来，众多饲料企业纷纷进军养猪业务，但结果却是喜忧参半。方田的“养猪小生态”与其他养猪模式有何不同？目前有哪些成功探索与实践？付学平：在转型的过程中，每个人都在寻找适合自己的道路。当前，众多饲料企业都在经历转型。大北农集团提出了构建养猪小生态的构想，不仅仅是简单地养猪，而是在思考如何利用各种优势的组合，用现代的生产力要素构建适合我国家庭农场发展的路径。
谈老师提出了“母肥分离、适度规模、联合养猪”的12字指导方针，这些原则是基于他在大北农集团大佑吉平台的实践经验总结而来。目前，谈老师的中南平台已经拥有5万头母猪和100多万头生猪。“母肥分离”是我们坚持执行的一项基本原则。对于那些尚未实施母肥分离的猪场，我们会积极引导他们采纳这一做法。如果引导未能成功，我们将不会将这些猪场纳入我们的养猪小生态体系。母肥分离的饲养模式在国内外都已经得到了充分的实践验证。它能够更有效地实现“病好防、账好算、人好带”。这种两点式饲养或全进全出的管理方法都比单纯的兽医知识更为有效。我们认为，对于猪场而言，实施全进全出的管理方式是最佳选择。这样从进到出的成本可以清晰计算，每个阶段都有标准。我们强调所有从业者都是利益分配者，比如夫妻工，我们不仅提供工资，还让他们参与适度规模的养殖的效益收入，这样账目更加清晰，人员易于管理。![]()
对于专业育肥场，关键在于饲喂程序和基础免疫，这些主要依靠责任心。对于母猪场，则需要特别关注批次化生产、精准营养、生物安全和健康管理等方面，这些要求执行者具备较高的专业水平。华北地区存在许多闲置的家庭农场圈舍和专业育肥场，以及前几年由各大集团建立的母猪场。相比非瘟传入前，很多独立的育肥场，设备更好、流程更优，但目前这些资源并没有得到充分利用。我们提出适度规模和联合养猪，这不是口号，而是真正在实践优势资源的整合。我们所倡导的适度规模，例如，对于母猪场，我们认为300~1000头比较适宜；对于育肥场，1000~3000头更为理想。这些规模的设定是基于生物安全和生产效率的考量。我们通过放养或入股的形式与家庭农场和猪场联合养猪，利用他们的圈舍和责任心喂养，结合我们的饲料和动保技术体系，甚至未来在食品端的布局。通过这样的股份合作模式，我们不仅整合了优势资源，而且降低了成本。在总部和公司层面，我们正经历一场革命性的变革，服务养猪的方式已经彻底转型。过去，我们所谓的服务似乎并未真正满足需求，仅仅是派人入驻猪场进行所谓的指导，我认为就是为了销售产品而非真正提升服务。现在，我们不再为了销售饲料去服务，而是为了共同的目标——降低成本。首先，我们调整服务模式，不再承接不符合“母肥分离”和“适度规模”原则的业务。我们认为这是被淘汰的对象，预计我国母猪存栏量至少会减少1/3。其次，我们以清晰的数据分析为基础，不做缺乏数据支持的服务。我们把数据管理、成本分析作为首要任务，而提高生产指标则排在第三位。通过这样的转变，我们的服务就从简单的辅助角色转变为模式转型和体系建设，从而从根本上提升生产效率并降低成本。我们的区域性养猪小生态项目致力于改变中国的养猪产业，并建立一个具有强大竞争优势的体系。对此，我们满怀信心。![]()
在河北省，我们已经开展了这样的试点。以河北双鸽集团的猪场为例，尽管其猪场规模大、标准高，但由于平原地区非瘟的防控难度大，导致多次复养失败。去年，高总决定加入我们的区域养猪小生态，将猪场的管理权委托给我们。我们从生物安全、母肥分离、数据管理等多个方面展开了深度合作。如今，他的猪场母猪数量已从500头成功增加至1700头。我们与合作伙伴按照股份比例进行合作，由我们负责经营，他们提供场地。方田与河北正奥的合作取得了显著成效。最初，他们对于在当地养殖母猪持谨慎态度，但现在我们已经成功养殖了2000头母猪，彻底消除了王总的疑虑。我们的专业团队在防控非瘟和母猪养殖方面表现出色，生产指标理想。此外，我们还与宏都食品——河北省最大的屠宰和食品企业之一——建立了合作关系，引进了1000头待配母猪，并开展了股份合作。我们的技术团队全面负责母肥分离、非瘟防控和数据化管理等工作。我们已经签约了1万头母猪，通过不同的股份比例和责任分配进行合作。此外，我们还有今年冬天10万头育肥猪计划已经启动，与赤峰家育、天镇盛华牧业、保定阜平、方田牧业阳光猪舍、沧州君得利等建立了合作关系。我们非常有信心，因为通过母肥分离、适度规模和数据管理的运营，生产成本已经显示出积极的变化。我们的断奶成本从每头350元降到了280元，育肥猪出栏成本也从每斤7元降到了6元。这些都是通过数据分析得出的结果。我们更加坚信谈松林老师提出的区域养猪小生态具有显著优势，势不可挡。我们不同于其他转型养猪的饲料厂家，我们是通过模式转型和系统能力的赋能，彻底解决了中国养猪，特别是家庭农场养猪面临的痛点。新猪网：在非瘟背景下，平原地区养猪面临诸多困难，为了应对这些挑战，方田提出了“3+3+3系统防非模式”。该模式的核心含义是什么？在实际应用中得到了哪些验证？付学平：非瘟的挑战众所周知，特别是在北方地区更为严峻。华北、河南、山东、河北以及山西的部分地区，许多猪场都建在平原地带。
从现实角度出发，完全避开平原养猪是不现实的，我们必须直面挑战。我们首先需要解决的问题是如何有效整合这些闲置的猪场，并找到切实可行的方法来防控非瘟。在仇华吉老师等专家的指导下，我们提出了“3+3+3”模式，旨在构建一个既科学又易于实施的防控体系。第一个“3”代表的是三分区策略：将猪场划分为缓冲区、外生活区和生产区3个主要区域。我们的目标是帮助平原地区的猪场建立起独立的防控体系。即便缺乏天然屏障，我们也要创造条件，为猪场构建有效的防护措施。缓冲区：我们首先在猪场外围设立一个缓冲区，通过高墙将其圈起来，形成一个与生产区完全隔离的区域。这个区域用于处理必要的车辆和人员进出，同时防御风沙等自然因素。我们不建议砍伐树木，而是希望建立一个防护带来提供缓冲。缓冲区应使用消毒药物进行酸化或碱化处理，并由外围人员负责管理。外生活区：这个区域是连接内部管理和外部经营的纽带。它管理着缓冲区，同时也负责物资、车辆和人员的进场，以及猪只的进出和无害化处理等。外生活区应独立于生产区和内生活区。生产区：在生产区，我们专注于饲养管理，重点监控生产指标和健康水平。内部生物安全无需频繁的清洗和消毒。第二个“3”是指建立3支队伍：随着猪场被划分为3个区域，我们相应地组建了3支专业团队。缓冲区团队：这个团队可能由一人或两人组成，但作为一个独立的单元运作。他们是猪场的卫士，负责管理缓冲区，严格控制物资、车辆和人员的流入。在缓冲区，我们实施了“三控”策略，即岗位控、设备控和流程控。岗位控岗位与场长平级，确保责任明确；设备控团队对进场的“物车人”执行严格的消毒流程，如高温熏蒸、阳光房静置等；至于流程控，我们简化了防非流程，将冗余的措施精简至3~5条关键步骤，旨在抓住关键节点。运营团队：负责物资采购及预处理、猪只进出和无害化处理等工作。生产区团队：这个团队专注于生产区内的日常生产管理，优化饲养流程，追踪生产数据，以提高整体的生产效率，降低生产成本。![]()
物资：我们对物资的处理流程十分简单，预处理工作由外部团队完成。从面、线和点的角度来看，在物资预处理方面，我们发现烘干和浸泡是最有效的方法。能够烘干的物资就进行烘干处理，不适合烘干的则进行浸泡，然后进行熏蒸和喷洒，最后静置一段时间。对于许多养殖场进行的检测，我认为抽检监测并不具备实际意义。车辆：我们对车辆的处理程序非常严格。车辆进入猪场前，必须经过严格的消毒流程，这简化了车辆在猪场内部的消毒需求。由于北方冬季低温冰冻，消毒效果受到影响。因此，我们只需确保车辆行驶在经过碱化处理的路面上，以减少风险。人员：我们对于人员入场的管理更为简单。由于人体表温度较高，而且人不是非瘟病毒的宿主，只要彻底洗澡两次，人员就可以进入猪舍，无需进行隔离。我们主要关注人员携带的物品和衣物，对它们进行严格的处理。至于消毒剂的使用，包括烧碱在内的任何化学药品，都需要在特定条件下才能发挥最佳效果。根据我们的实践经验，有效的消毒剂与病毒的接触时间至少需要10分钟。因此，为了确保消毒效果，我们首先考虑的是消毒剂的浓度不宜过高，例如，烧碱的浓度控制在2%~3%就足够了。在理化洗消操作中，我们强调消毒液喷洒量，每平方米的场地需要喷洒2%的烧碱溶液300~500毫升，但最终的判断标准是场地pH值是否大于12。根据我们总结的经验，每周进行一次喷洒足以维持场地的pH值在12以上。我们的生物安全员都配备了pH试纸，以便进行现场检测，这样可以避免不必要的浪费和效果不佳的做法，例如随意撒烧碱和喷水。我们的消毒流程十分简便，只需一辆车进行喷洒即可，避免了过度操作。如果场地的风险等级提高，比如车辆进出变得频繁，我们会适当地增加消毒频率。我们的目标是使环境对病毒具有威胁，采取“守株待兔”的策略，确保任何车辆或人员经过的道路都经过了碱化处理。在猪舍内部，我们希望维持一个酸性环境，比如使用有机酸进行消毒。而对于外部道路，我们则采用简单的碱化方法。这样的做法既不会过度破坏环境和路面，也确保了猪只不会接触到这些碱性物质，从而保持了一个非常简洁而有效的隔离带。新猪网：非瘟深刻地改变了我国养猪业及相关服务行业格局。您曾多次去欧洲农牧企业考察，您认为我国养猪业及上下游产业未来发展方向是什么？面对行业变革，方田将如何调整自身的定位以适应市场新需求？未来五年的发展目标是什么？付学平：在创立企业之前，我曾赴欧洲学习，多次考察当地的养猪行业。我发现他们的生产指标远远超过国内水平。丹麦、荷兰、法国等国家的每头母猪每年提供的断奶仔猪数（PSY）可以达到30头以上，而我们国家的平均水平不足20头，尽管也有一些猪场能够达到30头，但与欧洲相比，整体差距依然显著。
我们观察到，这种差距不仅体现在生产模式上，还体现在养殖理念上。在欧洲，普遍采用的是两点式或三点式的饲养模式，而我们现在对母肥分离的认知明显不足。欧洲的养猪业更加注重动物福利和生态保护，母猪的饲养环境更接近天然状态。例如，他们的母猪不会被养在在限位栏中里，活动不受限制。他们甚至不鼓励剪牙、剪尾，计划到2025年将全面禁止。相比之下，我们国家的养猪业过度集约化和工业化，有些是压抑了猪的自然习性，比如待产母猪对垫草的需求。我在欧洲看到的怀孕母猪非常安静，即使有很多人进入，它们也不会受到惊吓。猪舍内播放着柔和的音乐，母猪有足够的活动空间，享受着高舒适度的环境。这些做法是我们必须要学习的，以改善我们的养殖环境和提升动物福利。在饲料方面，国内对高价教保料的认知普遍存在误区。在欧洲，初生小猪的喂养通常使用专门的奶粉，这些奶粉并非由饲料厂生产，而是由乳制品厂制造，它们含有小猪成长所需的必要营养成分，包括不饱和脂肪酸、油脂、糖分以及其他辅助成分。在国内，我们往往只将奶粉用于最弱的猪只，忽视了整体的整齐度和正品率。欧洲的饲料行业并不直接服务于养猪业，而是作为联合体中的一个要素。养猪者会根据生产指标提出营养改善方案，并对饲料进行相应的调整。这种模式与我们的做法截然不同。我们大北农集团旗下企业都在逐渐学习这些先进的模式。我们不仅引导重要的合作伙伴改变经营理念和生产模式，方田还在沿着这个路线整合资源，建立区域养猪小生态。![]()
秦皇岛宏都集团水米田种猪场
我们在成本控制方面取得了显著的成果。例如，我的育肥饲料成本控制在每斤3.9元以下，这主要得益于我们对原材料成本和生产费用的精确管理。今年4月份，我再次访问欧洲时了解到，他们的猪肉完全成本大约在0.7到0.8欧元之间，折合人民币大约为6元/斤。经过半年的不懈努力，我们也达到了这一成本水平。目前看来，每斤成本控制在6.5元以下是相对合理的，而7元则显得偏高，至于8元的成本则面临被淘汰的风险。因此，我们现在的出路在于寻找并利用各种优质资源和生产资料的最佳组合。关于您询问的未来五年的发展目标，我不敢说大话，但可以分享我们的计划。在前两年，我们将围绕谈松林老师提出的十二字方针来构建我们的经营模式。随后的3年，我们计划快速复制这一模式。我们的目标是打造一个在华北地区具有示范作用的方田养猪小生态。复制这一模式的速度将取决于我们对这一模式成功的把握度。例如，如果今年冬季我们的10万头育肥猪和1万头母猪场在非瘟防控和生产指标都取得完全成功，我们计划在河北省乃至整个华北地区推广这一模式。在未来五年，我们将与100家母猪场和1000家专业化育肥场联合，目标是达到20万头母猪和200万头育肥猪的规模，实现50亿元的产值，专业化队伍争取达到上千人。虽然我们的目标看起来很宏大，但放在华北地区的背景下看，其实并不算大。新猪网：在您提出的五年发展目标中，您认为最大的制约因素和潜在风险是什么？针对这些挑战，您打算采取哪些策略？付学平：关于制约因素，我认为首先是模式的成功复制、组织建设和构建系统能力。我们必须确保现有的模式成功，而且在不同的环境中能够被有效复制。
第二个制约因素是合作机制，这涉及到外部和内部两个层面。在外部层面，这包括合作伙伴对我们的认知和合作意愿。我们需要寻找那些理念相合、目标一致的伙伴，例如家育、双鸽等，与他们在合作机制上进行深入的探讨。这是我们面临的一个挑战。在内部层面，关键因素是人才的成长和培养。归根结底，人才是制约发展的唯一因素。我们既要关注外部的合作伙伴，也要关注我们内部内的人才支撑体系。外部因素相对容易应对，可以通过建立强有力的合作机制来解决。关键在于能否及时进行充分的授权，以及团队的灵活性和探索能力是否足够。内部挑战主要在于人才培养，特别是在面临人才短缺或团队年轻化时，我们需要通过系统化的培养来减少对个人的依赖。例如，我们可以借鉴温氏等企业的系统化建设经验。这一点非常重要。我认为风险主要集中在经营合作模式能否成功以及市场风险上。我们需要密切关注合作模式是否可复制、可持续，并能够快速扩张。在构建这一体系时，我们强调的是利益捆绑和共同体的概念，而不是传统上以销售饲料为主的服务模式，后者缺乏利益共享和风险共担的机制。首先，体制能否确保成功的裂变是一个风险点，这取决于我们是否能够坚定不移地执行联合发展的道路。我们需要从传统的卖产品思维转变为将饲料的优势转化为养猪的优势，这一转变本身就是一个风险。其次，内部人才的培养和运营风险也是关键因素。此外，市场风险同样不容忽视。非瘟促使我们的养猪产业逐渐成熟，甚至在某些方面超越了肉鸡、蛋鸡和牛奶等产业。![]()
我们将一些未知因素转化为已知风险。例如，以前我们预测市场风险时，常常凭经验来推断未来3~5年的养猪周期。而现在，我们选择使用期货作为市场指示灯，特别是肥猪的期货价格。同时，大北农还推出了生猪保险业务，即使是只有500头的小型养殖户也能参与。在签订育肥合同时，我们会预测未来6个月的市场行情。如果我们预计每头肥猪的利润低于200元，就会减少养殖量甚至不养；相反，如果成本控制良好，仔猪成本、器械、饲料和动保都能控制在未来半年预测的200元、300元甚至500元时以内时，我们就会迅速地扩大养殖规模。针对母猪养殖的风险，我们也制定了相应的应对方案。当合作方的仔猪市场价格低于断奶成本时，我们会立即启动共同育肥，以确保他们不必担心亏损。而当市场价格高于断奶成本时，他们则可以选择出售仔猪。我们对成本的预判也很重要。例如，当仔猪成本为300元时，如果饲料费用预计在900元左右，动保费用约为40元，期间费用不超过150元，且成活率维持在95%以上，这样我们的成本可以控制在每斤6.5元以下。对于中国这个拥有6亿头猪的庞大市场而言，与集团公司相比，我们认为这一成本具有优势。新猪网：在您创业过程中，对给您印象最深刻的事是什么？付学平：在12年的创业历程中，外界可能认为我们的发展一帆风顺，但实际上，作为一个有着十年以上历史的企业，我们遇到过几次发展瓶颈，尤其是思想上的突破尤为困难。庆幸的是，我总能得到一些高人的指点。例如，我从打工者转变为创业者，这得益于他人的开导和理念上的指导，这些关键时刻的帮助让我印象深刻。在非瘟暴发时，我们对如何服务猪场感到迷茫。在这个过程中，无论是专家还是领导，都给予了我们宝贵的建议。如果要谈及印象最深刻的一件事，那可能是我在自己一个破旧的小猪场里进行的非洲猪瘟防控探索，这项工作不仅让我积累了宝贵的经验，还带来了良好的经济回报。这个猪场建于20年前，位于张家口怀安城镇，距离屠宰场仅1.5公里，原本就是为了作为屠宰场的待宰圈而改建的。非瘟传入后，我决定将其作为一个实验点，看看是否能够成功防控。因为距离屠宰场太近，猪场最初也“中招”了，我实施了精准“拔牙”，很快控制了疫情扩散。从2019年3月至5月，我住在这个猪场里，与饲养人员同吃同住。根据专家的指导建议以及自己的实践经验，我采取了一系列防控措施。例如，我建立了新围墙以形成缓冲区，采用碱化方法创建安全地带。同时，我劝退了那些可能接触到屠宰场的当地工人（许多村民在屠宰场打工），严格控制人员进出。我将物资预处理工作安排在保定市进行，避免在附近城镇采购和处理物资，并且规定每月只进货一次。为了解决冬季低温影响消毒效果的问题，我设计了阳光消毒房。我亲自参与了许多具体工作，确保每一个关键环节都能落实到位。尽管猪场的大门距离主干道不足30米，每天都有很多拉猪车辆经过，而且场里条件简陋、设备落后，但由于我在关键环节上进行了改进，从2019年至今，这个猪场未曾发生过疫情。从理论到实践，我的“3+3+3”防控模式正是在这个老场里得到了验证和持续的改进。虽然我的猪场小而旧，地理位置不理想，但依然防住了非瘟。这个体系的建立既有专家的指导，也有我的亲身实践。这段经历确实给我留下了深刻的印象。在此，我也要感谢我的团队对我的支持与理解，在我3个月没有回公司的时间里，他们依然管理得井然有序。付学平：在前几年，我的三大爱好是读书、跑步和练习书法。不过，在过去两年里，读书的时间有所减少。现在，我最大的两个爱好便是跑步健身和写字。
实际上，这两项爱好并非出于雅兴，而是我享受孤独、沉思的方式。在30年的创业路上，特别是在过去五六年来非瘟的冲击下，我面临着诸多困惑和压力。在这个时候，我喜欢安静下来。
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付总马拉松参赛照片
跑步时，我常常一跑就是10公里以上。那一个多小时对我来说是完全属于自己的自由时间，我可以尽情地思考。思考的内容可能是日常琐事，也可能是事业规划。这对我来说是一种难得的享受。
作为企业负责人，我深知良好的体魄和旺盛的精力至关重要。我坚持跑步，这不仅磨砺了我的意志，也确保了我体格的强健，让我不会感到疲惫。
为了更好地挑战自己，我甚至独自完成了全程马拉松。当我需要更长的时间来深思某个问题，或是遇到困惑时，我会用这种方式来测试自己的极限。成功完成后，我会觉得眼前的困难也会迎刃而解。
练习书法于我而言，也是一种深刻的体验，不仅是一种心灵的净化，也是审美的提升。在这个过程中，我领悟到了许多道理，比如留白、避让和整体观。有时，一个字单独看可能很美，但放在整体中效果却不一定好；而有时一个字单独看很普通，却能与其余的字相得益彰。
更重要的是，练习书法让我享受独处。每当我关上单位小房间的门，就能享受一段宁静时光，这是一种难得的放松方式。
我每天至少会花一个小时跑步，再花一个小时写字。这样一来，读书的时间就相对少了些。
注：文中图片除注明摄影者外，其余均由受访单位提供。
