头图由豆包生成，提示词：机械臂、汽车制造
临近年终，很多企业会召开供应商会议，这类会议有一个必然提到的话题，就是会提出下一年的降成本目标。
成本，是所有企业运营中的重要课题，关系着企业的效益。在当前这个竞争激烈、内卷严重的时代，成本的管理显得尤其重要。成本应该怎么降是一个值得讨论的话题。
成本来自多方面，非生产型企业主要的成本主要就是人力和行政，租金类的成本也算作行政支出。生产型的企业成本组成就更为复杂了，归结下来大概有这么几类：材料、设备、人力、行政。
这只是几个大类，如果细看下来，一家企业大大小小的支出类别恐怕会数以十计。
既然要降成本，无非就是两个方向，数量减少或者价格降低，因为企业成本就是数量和价格的乘积。
于是，生产和采购部门主要考虑能不能材料设备降价，人力和业务部门会考虑能不能减员或减少某些福利，某些业务方面的费用能不能减少，研发部门研究能不能通过设计少用一些原材料，行政部门则会想砍掉某些行政类支出，比如少提供一些办公用品，诸如此类。
盲目的降成本或许短期内看起来帮助企业降低了费用，但是一旦降成本措施不当，很可能会让企业得不偿失。
这几年裁员司空见惯，还经常会有“裁员裁到大动脉”的新闻爆出来，企业裁员把某个领域不可或缺的人裁掉了，导致企业业务受到重大影响，这种降成本，看起来像是减少了员工的薪酬支出，但是带来的损失可能十个员工薪酬都弥补不了。
曾经还有企业研发人员，迫于降成本的压力每天主要的工作不是用来创新，而是用来想降成本的方案，他们天天冥思苦想得出来的降成本方案，是在包装箱上少印几个字，报上去之后算是印刷降成本，算下来整个企业一年可节省几百块。企业没有想到或者不去想的是，研发人员的工资成本远比这几百块多得多，如果引导、激励研发人员去搞创新，可能创造的效益比这要大得多。
另外就是从原材料方面降成本，供应商如果还有利润空间且为了维持长远合作愿意让利，当然没什么问题，但是如果本身供应商就没什么利润，甚至为了维持公司运行、为了有现金流不得不做，那么供应商很可能就会在原材料上想办法，如使用规格更低的材料，使用质量更差的材料等等。
这样大概率会带来原材料质量不稳定问题，进而导致产品次品率飙升、售后维修成本剧增，生产环节因频繁调整适配新供应商物料而停工延误等一系列问题，最终损害的是企业声誉与市场份额。
算小账是某某原材料单位成本降低了几分几毛，总计降低了或许也就那么几万、几十万，但是因为无限度降成本带来的这种隐形损失，算下来一定远比那看得见的几分几毛多得多。
经济学里面有一个名词叫做“竞次”（race to the bottom，字面意思就是面向底部的竞争），也就是市场上所有的竞争者们为了能胜出而不顾底线，无所不用其极，大家就看谁的底线更低，就能获得更低的成本，之前我们环境的污染和长期的低工资就是竞次的典型表现。
良性的商业环境是在保证市场所有人利益基础上的有序竞争，企业要通过有竞争力的价格提供给消费者好的产品，以此获取市场上的一席之地。
但是，要产品有竞争力，价格有竞争力，需要靠技术设计、管理效率的提升，原材料价格固然有各种方式可以降价，但也需要在保证质量及各方合理利益的基础上。
有过产品开发经历的人都知道，推出新的产品或者是差异化的产品永远是企业获取竞争力第一要素。
记得上世纪九十年代，一位乡镇企业家在宣传自家企业理念的时候，说出了四句话：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转，非常朴素又是高度概括。
企业先是推出一种新产品，具备了差异化的特点，一定时期内对手没有，当然就能卖出高价。乡镇企业哪有什么高深技术，马上就会有同行模仿，那么第二步紧接着就是对这种产品的优化提升，大家都有了，那我的产品比其他的质量更好，差异化的优势还会继续保留，而同行当然也会做同样的动作去优化产品，这时候同质化的情况又要到来了。
直到这一步，企业才开始降价，通过低价来继续维持一段时间市场竞争，继续保持价格的领先优势；等大家价格都下来了，那也就变成了红海市场了，大家都卖廉价产品，那企业还赚什么利润，最后一个阶段就是转向其他产品，继续开始下一个循环。
这个过程与现在所有产品的生命周期管理一致，只是现在大家都开始用各种听起来高大上的名词去描述了，实际上做的事情都是一样的。
从这个过程可以看出来，其实成本主导的时期也只在产品生命周期的后段，是比较短的一个时期，这个时期应该是集中清理库存，回笼资金时期。
市场竞争的主要精力还是应该在产品的差异化和品质的提升上面，通过这两方面去竞争，才能不断地促进整个社会生活水平的提高。
行文至此，我们还是回到降成本上面，降成本是应该的、对企业也是必需的。在成本方面，很多企业会把成本意识贯穿到每一个环节，这对避免各种浪费、提升企业效益起到积极的作用。
正常降成本的方法也有很多，一些企业的降成本方式已经成为经典的商业案例了。比如苹果公司，它会通过技术共享和联合开发，与芯片制造商合作，提前分享未来产品性能需求和技术方向，以便供应商提前布局研发资源，其A系列芯片的研发过程就是双方工程师紧密合作的结果。
这种方式不但让苹果获得了定制芯片，还让供应商提高了制造效率，降低了芯片成本。苹果还会派遣质量工程师团队去代工厂去履行供应商质量提升计划，帮助代工厂建立更严格的质量控制体系，不但提高了生产效率，还减少了返工成本。
世界最大的零售商沃尔玛，通过建立先进的供应链信息共享系统，与供应商共享销售数据、库存数据等信息，这使得供应商可以精确安排生产计划，避免了过度生产导致的库存积压成本，同时也减少了因缺货而导致的销售机会损失。
现在越来越多企业推广来自丰田的“看板管理” 与准时化生产（JIT）协作，企业向供应商发送带有零件名称、数量、交付时间等详细信息的看板，供应商根据看板要求，准时、精准地将零部件送到企业的生产线上，这种方式减少的是生产线的等待时间和库存成本。
此外值得一提的是标准化和模块化，这两个工业化时代的伟大思想，在降成本方面其实也发挥着很大的作用。使用标准化的零部件，不但可以减少开发费用和成本，还可以在采购时因为使用了更少的规格而扩大采购量，这种情况下对供应商提出来的降成本要求就是很容易被接受的了。
而模块化的设计也一样，不但可以缩减开发的费用，还可以缩减开发的周期，时间的缩短一样可以带来成本的降低。
以上只是列举了几个和产品开发、企业运营方面的例子。提升管理效率的方法就更多了，也是被各种大小企业普遍都关注到学习到的。比如组织架构的优化、管理流程的优化、信息化系统管理等等，估计所有做企业的人都耳熟能详，这些对企业自身效率的提升措施，无论是否首先基于降成本的目的，其实际带来的效果肯定是对降成本有帮助的。
在目前的经济下行的环境下，市场的竞争转向存量市场甚至缩量市场，企业面临更大的压力，所以会越来越多地把精力放到降成本上，这也是企业发展的必然选择。
好的企业必然要考虑全局，也要有长远的眼光，以共赢意识与商业合作伙伴一起谋求良性的发展，只有这样，才能克服短期困难，求得长远发展。
