正文字数：3300字
最近我被推送了这样一个小视频：中年男人的三大错觉。
第一大错觉：我还年轻。
后果：这就是身体怎么垮的。
第二大错觉：她喜欢我。
后果：这就是分寸怎么没的。
第三大错觉：他们喜欢听我讲。
后果：这就是爹味怎么来的。
什么是中年人？我的标准是：准中年人40-44；标准中年人45-54；资深中年人55-59。
按照这个标准，我现在就是标准中年人了。所以这个小视频推送给我没毛病。大数据算法很精准。
小视频内容也“与我心有戚戚焉”。
这三条，对中年男人们，尤其是小有成绩的中年男人们是个很好的提醒。
甚至，我觉得，都应该把这三个错觉印在保温杯上，中年男人们每天就着枸杞水默念三遍，作为般若心经的替代品，不断提高人生智慧。
场景是不是还挺可爱？
然后，我触类旁通地自问，我接触的那些创始人们，有没有什么类似于“中年男人的三大错觉”的东西？
我回顾总结了一下，觉得还真有一些。
不过，我可不敢用“错觉”这个词，那会伤害一大片。我换一个词，就叫“迷思”吧。
迷思的标准是：
因为角色（创始人兼CEO）的原因，这种迷思经常出现，因为这些现象都曾是对的。比如，中年人觉得自己身体好，那是因为十年前，身体确实好，喝一场大酒到凌晨，第二天上午开会仍然神清气爽。
自己的认知经常与他人的认知有很大偏差。比如，别人看重的是你的权力，你却认为别人被你的魅力折服。你都五高了，还觉得只是因为最近熬了两次夜，补两天觉就行了。
碍于情面，别人也很难指出这些认知偏差；甚至为了利益，还要不断强化你的认知。比如，“最喜欢听你的分享，真是醍醐灌顶啊”，等等。
这些迷思还有点娱乐性和无奈，可以给员工提供大量谈资。
以这样的标准，我总结了“创始人的五大迷思”。
第一个迷思
COOSTRATEGY
战略很清晰。
很多创始人都觉得公司的战略很清晰。
可是，你去问中高层的时候，经常会发现，公司里没几个中高层认为战略是清晰的。
实际情况是，有些创始人把愿景/方向当战略；有些创始人把机会当战略；有些创始人把目标当战略；有些创始人把预算指标当战略。
我观察到的平均水平是：把目标当战略。
只有到公司发展的不行的时候，创始人才会承认公司没啥战略，自己的战略也就是个贝塔收益水平（行业大盘水平），只是在很短一个瞬间曾有点阿尔法收益水平，放在十年的时间线里就没啥了。反而那些越资深、越成功的的创始人，越愿意承认自己的成功更多是运气。
“战略很清晰”，这是创始人最普遍的一个迷思。这个迷思，如果在一个公司里出现，为祸很大。因为，没人可以轻易捅破。说创始人战略能力不行，那是轻则被排挤，重则被清洗的。
第二个迷思
COOSTRATEGY
我说得很清楚。
很多创始人都会气急败坏地说这句话。
有时是因为大事，比如战略这样的大事，大部分创始人都觉得自己已经在年会上用20分钟说得很清楚了。
有时是因为一些非常简单的小事，甚至事情小到让创始人怀疑人生。
实际的情况是，创始人觉得自己说清楚了，但是别人没明白，更不知道该如何做。
当别人拿出证据，说明自己就是按照创始人的要求做的，创始人一般会补这样一句：我说的很清楚，是你的理解有问题。
把期望和要求说清楚，是个很重要的能力，也很花时间。大部分创始人在沟通能力方面都需要提高，更不用提意愿和耐心了。
比如，用3秒钟说了一句“要把年会办好，别怕花钱”，就觉得“我说得很清楚”。
年会办好，至少有十种不同的方向。不同的人来做，理解也会非常不一样。而且，因为创始人忙得底朝天，别人也根本找不到ta对齐期望，只能靠猜。当年会项目负责人在年会前十天，拿着方案来跟创始人汇报的时候，能猜中的几率微乎其微。创始人欲哭无泪的表情你都可以想象得到。
相较于“战略很清晰”这个迷思，“我说得很清楚”这个迷思对于公司经营的影响会小一些。不过，这个迷思对于创始人的脾气情绪、创始人与中高层的关系、高管团队的氛围有很大的影响。
第三个迷思
COOSTRATEGY
给了股份，给了名分，
就应该像老板一样担责。
很多创始人确实给了高管股份，也给了名分，而且给得很大方很及时。
可是，这个人为啥经常不担责呢？
给了股份，给了名分，这确实是解决了激励的问题。激励对态度肯定有很大帮助。
不过，激励并不能解决能力的问题。
担责是个态度+能力的综合问题。激励只能解决一部分态度的问题。
创始人会说，态度就包括了“不会就去学”这种精神。你看我，我也什么都不会，但我会厚着脸皮去学。
你是你，别人是别人。不同人的学习能力、天赋、动机、精力、学习恐惧是非常不一样的。对一个人就像玩儿一样简单的东西，对另外一个人来说可能就是千斤重担。比如，对有些人，搞个年会这种你看着非常容易的事就是非常难的。
而且，有时候，就是因为给了很高的名分和股份，反而让高管更加患得患失，不敢暴露自己的问题和不足，成为学习的障碍。
第四个迷思
COOSTRATEGY
我去管你的部门，
肯定比你管得好。
创始人在和N-1下属，也就是部门/职能负责人合作时，经常会有这种迷思。
而实际情况经常是这样的：两个人独自去管这个部门/职能，也就都是60~70分左右，半斤八两。
如果其中任何一个明显更厉害，或者一个明显很弱（比如一个人80分，另一个人40分），双方差距很明显，创始人一般不会有这种迷思。
而两个60~70分的人，争斗得最精彩：各自都觉得自己还行；可以清楚看到对方的问题；而且都可以争取到一批支持自己的方针和路线的人。
创始人因为是权力/声量更大，信息面更广的那个，所以很容易更有自信：我去做你的工作，去管你的部门，肯定比你管得好。
公司其他的高管，也很难做裁判。一来能力不允许，二来也不知道该站谁。
于是，大量创始人就开始指手画脚，非得让一个善于使刀的部门/职能负责人去用三节棍管这个部门/职能。
结果，一号位与部门/职能负责人的关系就很紧张，N-1的部门/职能负责人也难以成活。这也是为什么有些一号位更愿意找N-2沟通，更能融洽相处的原因。
创始人，从长期来看，在任何一个具体的专业领域，很难超越总监水平。但是，这并不是问题，因为这并不是创始人的核心战场。
我认为，创始人，从长期的职业归宿来看，大部分都只能做“董事长兼XX总监”，比如大客户销售总监、产品总监，做不了CXO的工作（比如CMO、CHO）。
第五个迷思
COOSTRATEGY
我不需要职业经理人，
我需要创业者。
实际的情况可能是，那是因为你的公司还不够大；或者一直赚的是机会和资源的钱。所以你现在确实不需要。
等到公司中等规模以上，如果一个高层没有职业精神和专业能力，那ta靠什么去做事？
经常说这种话的创始人，对“职业经理人”这五个字经常有根本的误解。他们把职业精神和创业精神对立起来，把职业精神和专业精神一并泼出去了。关于专业、职业、创业这些精神，请参见《专业/职业/创业精神是中年高管的三大普遍挑战》。
等到创始人想欣赏职业经理人的时候，公司的文化氛围已经没法让职业经理人成活了。比如，因为第四个迷思，很多创始人在某个具体的业务领域，也就是总监的水平，但是却要用总监的水平去指导职业经理人CXO，这会让很多职业经理人左右为难。
不过，到了某一天，可能会出现这样的现象：不喜欢职业经理人的创始人却选择了一个很职业的高管作为接班人CEO。真是让人大跌眼镜。
干了一段，发现不行，于是又弄了一个偏创业的CEO，或者自己复辟。对职业经理人和职业又是一顿口诛笔伐。
又干了一段，发现偏创业的又不好把控，于是又弄了一个偏职业的CEO。
如此往复，来回钟摆。
实际上，职业和创业本来就是一体两面，并不是对立的。对立的是创始人自己的认知。
总结
COOSTRATEGY
以上简单总结了“创始人的五大迷思”。
这几个迷思之间有些内在的联系：第一个迷思说的是“想得清楚”，第二个迷思是“说得明白”，第三个迷思是“给得钱和地位够高”。
到这，事情好像就闭环了。
可是，事情仍然做的不太好，那是什么原因？于是，第四个迷思就出现了。紧接着，第五个迷思过一段时间也出现了。
创始人的迷思肯定不止这五个。比如，“你当时为什么不坚持”，也是创始人常见的迷思，相当于“你为什么不死谏啊”（这是慈禧式一号位经常会有的迷思，这句话，是慈禧在庚子之变对之前没有劝阻她宣战的荣禄说的）。
本文总结的五条迷思，权当抛砖引玉，欢迎拍砖和补充，请勿对号入座。我相信，这些迷思都不是创始人故意为之，绝大部分也是角色挑战、力有不逮使然。虽然是以嘲讽、戏谑、调侃的语气来表述，但目的是提高创始人的自嘲之勇、自知之明。
首席组织官
责编:大圣｜插图:小白
