近年来，中国品牌出海如火如荼。与传统的代工出口不同，越来越多的中国企业正通过创新的商业模式、精细的品牌定位和灵活的渠道策略，积极走向全球市场。从TikTok到Shein，从东南亚到拉美，中国品牌不仅在输出产品，更在传播独特的“中国模式”。这篇文章将带您深入探讨，这一轮品牌出海是如何打破“低端制造”的刻板印象，完成从“Made in China”到“Created in China”的跃升。同时，我们会展开讲讲不同海外市场的特点和进入策略。本文论述资料的信源将在后记部分说明，期待您的批评与指正！
品牌出海与传统外贸有何不同？
在过去三十年中，中国商品通常采用OEM（代工贴牌）或“高性价比+弱品牌”策略，向欧美市场输出产品。这些企业（厂家）无需深入了解或接触目标海外市场，只需根据合作伙伴（海外品牌方或经销商）的需求和标准进行生产。这种商业模式从逻辑上讲，与对国内下游B端客户的销售无本质区别。随着信息技术的发展和国内产业链的成熟，一批具备新一代互联网思维的企业和产品不断涌现。我们可以明显看到，中国制造的产品在设计、制造、销售模式以及定价上，都逐渐形成了独特的竞争优势。在中国产能过剩、内需下滑的大背景下，企业开始寻求向外市场的发展。那么，现在的出海企业与过去三十年有何不同？以下为几个这一轮品牌出海的特征：
商业模式反向输出
图：抖音海外版
传统外贸主要以纯产品出口为主，而现在的品牌出海则包括产品、服务、科技和商业模式等。过去流行的“Me too”模式（复制欧美企业模式至中国）已转变为“Copy China to the world”（中国模式向外输出）。社交平台（如TikTok，输出的是算法能力）、电商平台（如Temu）、电商品牌（如Shein）、智能家居（如小米）、手游（如原神）等，在各自领域树立了典型，为其他中国公司提供了出海的示例。
品牌再定位
传统外贸不太注重海外市场的品牌建设，导致中国一直处于产业链“微笑曲线”的低端，即纯制造环节。这不仅使企业的毛利较低，还使销售控制权被动。而这一轮出海的品牌，无论是在线上还是线下，都更加重视品牌的塑造，并尝试与C端客户直接建立联系。许多成功的出海品牌已实现了高度本地化，包括需求、员工和品牌的本地化。例如，海澜之家（HL Group）在东南亚的购物中心往往与UNIQLO、ZARA等国际品牌全面竞争，如不调研当地人大部分都不知道这是一个源于中国的品牌。在欧美市场，随着如小牛电动这样的新兴国内品牌的进入，原本仅凭价格优势竞争的白牌电动车品牌的市场地位也受到了挑战。至于小米，它在一些商品选择有限的国家如俄罗斯已成为极受欢迎的“硬通货”。
图：海澜之家在泰国
渠道建设新玩法
在出海时，很多国内品牌采用了自己轻车熟路的直播带货模式，结合海外达人推荐和AI虚拟人短视频/直播等多样化营销手段，打的欧美在线商家措手不及。这些品牌非常懂得通过从公共领域到私有领域的转换，实现了与C端客户的直接互动，不仅可以做二次开发，还能更精准的收集用户反馈，从而及时地迭代产品。从产品设计到生产，再到出口营销和客户服务，这些大品牌的出海策略已将价值链的“微笑曲线”拉成了一条直线，从而实现了更高的品牌溢价和渠道控制权。这与过去传统外贸模式相比，是一个重大的进步。
输出地区更全面
虽然欧美市场仍然是主要输出对象，但东南亚、非洲、拉美和中东等地区的市场增长迅速，其在中国出海总量中的占比也在不断提高。由于这一轮中国企业不仅销售产品，还要深入融入到海外运营，因此针对不同的国家和地区，采用的经营策略也不同。
总的来说，这一轮的品牌出海在商业模式、品牌、渠道建设和输出地区方面与之前的外贸存在显著差异。品牌出海之所以突然火爆，与国内企业的竞争力提升、产能过剩、疫情促进电商渗透率的快速提升、以及国内电商和社交平台的成功出海相互促进，从而带动国内新兴产业公司的发展密切相关。
不同的海外目标市场有何不同？该如何选择目标市场？
由于这一轮出海的中国企业不仅销售产品，还深入参与海外运营，因此必须针对不同国家和地区采用差异化的产品战略和经营策略。这些策略的核心决定因素在于经济发展阶段和人口结构这两个缓变量，它们预示了该国未来产业红利的方向。许多中国企业利用“时光机理论”，定位到与中国相似发展阶段的硬需求，从而实现质的飞跃。当然，基础设施、法律环境、文化及消费习惯等也是关键因素，需要细致考察。在出海过程中，我们不仅要借鉴中国的经验优势，还需保持思维的灵活性，随时准备调整策略以适应本地化需求。接下来，我们将探讨针对不同目标市场的核心差异及可能的策略：
欧美市场
欧美仍然是出海企业非常重要的目的地。在这些市场上，传统的线下渠道和像亚马逊这样的成熟电商平台，因其操作模式成熟且竞争激烈，新入市的品牌很难找到创新空间。特别是在亚马逊，价格竞争尤为激烈，若无明显优势或差异化特征，产品可能会被算法排挤，难以触及潜在客户。即使如此，也应该在亚马逊展示产品，为客户提供一个参考点。同时，受过去几年疫情的推动，电商和线上社交平台的发展为新品牌提供了新的机遇。新兴平台如Temu和TikTok开辟了新的市场空间，对新品牌而言，相对较低的竞争强度和更高的广告效率提供了有利的起点。在北美市场，消费电子和服装是主要的在线购物类别，本土品牌较受欢迎，而主要的购物平台包括Amazon、SHEIN（关于SHEIN，请参考本笔记第2篇《全球本地化出海之路》）、eBay、Walmart和Temu等。社交媒体的普及和电商消费的单价均较高，消费高峰期通常在年末，但需要注意的是，欧美市场的数字人口红利正在逐渐减少。
产品定位
对于新出海的品牌来说，找到一个合理的市场切入点至关重要。这里提供几条具体建议：
图：拼多多海外平台
高端平替：全球经济下行和疫情后物价上涨导致欧美许多人的可支配收入减少。在不希望降低生活品质的情况下，这为中国的“高端平替”产品提供了发展机会。这类产品以较低的价格提供与高端产品相似的体验和功能，满足中产阶级对高品质生活的需求。
东方不亮西方亮：尽管早期的出海电商红利正在逐渐减少，且市场中的有利位置大多已被占据，但某些在中国鲜为人知的品类在欧美市场却有需求。例如狩猎装备、游泳池设备、特殊运动器材和宗教用品等，过去因中国商家缺乏相应的市场认知而较少出口，现在可以成为新的增长点。
适度创新：在现有产品基础上进行适度的改良，提供略有提升的产品质量同时保持价格优势。创新时，应明确市场上的对标产品。若无明显的对标产品，可能表明该需求尚未被市场验证，因此不宜在此类产品上投入巨资。最理想的策略是，在已验证的产品基础上进行创新，使产品性能有明显提升且用户能够感知到改进，这样的产品更容易打入市场并获得消费者认可。
广告投放策
在开展海外市场推广时，需注意不同平台的品牌调性、目标人群和预期成果各异，因此推广策略需针对性设计，不可一概而论。尤其是针对单价相对较高的新品牌，了解目标客户的线上购物习惯和信息搜索路径至关重要。以极米投影仪为例，美国消费者可能首先在独立站点发现此产品，接着他们可能会在亚马逊查找该产品并暂时将其加入购物车，然后转到YouTube观看相关评测，最后才决定是否购买。这种购物过程的任一环节都可能中断，因此找到合适的达人或播主进行宣传，可能有助于品牌有效打破市场初期的冰点。出海品牌需要精选适合自己产品类别的推广平台、方式及与品牌调性匹配的KOL进行合作。
图：海外三大广告平台
北美主流的新媒体平台比较
Meta (Facebook和Instagram)：凭借庞大的用户基数和精准的用户数据，Meta平台可以提供极具针对性的广告投放解决方案。它支持多种广告形式，包括动态广告、即阅文章和视频广告，适合各种推广目的。从实践经验来说，Meta投放的反馈是最快的，几千美金的投入就能看看到投放的效果如何，相对比其他平台更容易做试探市场。
Google：Google的广告系统覆盖广泛，通过Google Ads平台，可以利用搜索广告、展示广告、YouTube视频广告等多种方式触达全球客户。相对TikTok，YouTube更注重详实和专业内容，但它的广告投放尚未形成大规模成功案例，尚待市场验证。
TikTok：作为新兴的社交媒体和短视频平台，TikTok特别受到年轻人的喜爱，以高参与度和创新广告产品（如品牌挑战赛和Top View广告）著称，能创造高曝光率和用户互动。虽然TikTok的带货功能尚在起步阶段，但其红人和品牌孵化潜力巨大。关于Tiktok更详细的策略，参考本文中1号笔记《Tiktok运营分享》
推荐在早期市场入驻时与多个垂类播主合作，而不是与单一大博主进行高额投资合作，以此分散风险。同时，由于海外播主的回复率可能较低，直接联系热门博主困难，通常需要通过专业经纪人进行沟通。
东南亚市场
如果您觉得上述关于欧美市场的出海策略非常复杂，被搞得眼花缭乱，You are not alone。欧美市场以其庞大的经济规模、高客单价和成熟的商业法律环境，一直是全球企业竞相进入的热门地区。正因如此，近年来一些中国出海企业开始将目光转向地理位置更近、文化相似度更高的东南亚市场。
图：吉隆坡双子塔
尽管这些国家的发展阶段普遍比中国晚10到20年，但正是这种时差，为中国企业提供了独特的市场机遇。在一次课程分享中，有个分享者提到了“时光机”理论，即中国的昨天就是东南亚很多国家的今天。通过回顾10到20年前的中国产业结构和红利，可以为东南亚的产业切入提供参考。当然我们应该谨慎的对待这个理论，但从经济学角度看，不同人均GDP水平的国家确实存在消费需求的共性。例如，尽管在我们看来方便面和营养快线已是过时的垃圾食品，这些产品在许多东南亚国家却刚开始流行。通过分析越南、泰国、马来西亚、印尼等国的宏观经济因素，我们可以从中国过去的发展经验中，寻找到相似情况并预测可能的市场机遇。有趣的一点是，最近几年进入东南亚市场的很多中国企业并没有延续在中国的主业，而是开启了新的业务。这就像在90、00年代的中国，市场还在野蛮生长的状态，只要猜准了方向，有胆识有资金的创业者就能做起来。
总结东南亚市场的出海优势包括：
市场竞争相对较小：在中国实现连锁化管理的企业在东南亚市场往往能够降维打击。例如，蜜雪冰城在印尼用三年时间就开设了2700家店铺，显示出连锁品牌在新兴市场的巨大潜力。
法律监管较为宽松：某些市场营销手段，如传销，在多数东南亚国家是被允许的。在本文第12篇笔记中《海外私域体系&经销商管理》一文中，一个2017年成立的保健品公司，在马来西亚等通过传销+私域的新打法，迅速将销售做到了几十亿的规模。
创业成本较低：较低的初始投资门槛允许企业以较小的成本测试市场，即便早期策略有误，也有机会调整和重新来过。
图：2023年腐败指数，东南亚偏高，即是阻碍也是机会。
尽管有这些优势，东南亚市场也存在一些不利因素：
市场独立：由于该区域由多个语言和文化各异的小市场组成，即便一个品牌在东南亚某个国家取得成功，进入另一个新市场也可能需要从头开始。
效率低：人口基数最大的印尼（约2.7亿人）是一个热门的出海目的地，尽管那里的人工成本低廉，招聘相对容易，但工人的效率可能仅为中国工人的三分之一。行政审批的效率普遍不高，好在所有企业均面临同样的情况。解决方案？人效提升可以通过培训和标准化流程，但更重要的是建立大规模的新员工筛选机制。以他们过往的经验，可能在百人中仅能筛选出少数几人符合要求。另外，中国企业在东南亚推进项目时应该降低进度预期，步步为营。借用分享者的话来说，有可能不是外国人的效率都低，有可能中国人的高效率本身是一个偶然。
非洲市场
除了东南亚，非洲也是近年来中国出海企业青睐的热门目的地。过去，我们常常将非洲视为一个基础建设落后、战乱频发、消费能力弱的地区，但这一情况正在迅速改变。得益于全球援助和中国政府对非洲的基建投资，许多非洲地区的城镇化进程十分迅速。随着高速公路、高铁和信息网络等基础设施的建成，许多原本偏远的区域现在的发展水平已相当于中国的四五线城市。如果说中国企业进入东南亚市场是四维对三维世界的降维打击，那么在非洲市场，中国企业就像是对一维、二维的世界进行碾压。
图：非洲市场
许多人可能不会意识到，尽管非洲的人均收入较低，但许多日常商品的价格却远高于中国。例如，一个在中国售价为50元的普通电风扇，在非洲某些地区的售价可能高达500元。这种现象部分原因在于供需关系和供应链的成熟度。在非洲，越是偏远的地区，经销商体系层层加码，最终使得商品价格非常高昂。例如，在2023年，一个名为“中国广场”的超市在肯尼亚开业，由于其供应链直接与中国相连，使得其商品价格虽比中国市场高出1.5到2倍，但相较于当地市场依然便宜约40%。这一价格优势引发了当地商贩的大规模抗议，最终导致超市暂停营业两周。调解后，超市重新开业，并因其物美价廉而吸引了更多肯尼亚居民。可见，商品的价格不完全由居民的可支配收入决定，而是由供需关系以及供应链的成熟度来决定的。
非洲的需求和潜在生产力由其庞大的年轻人口驱动，2022年人口已达14亿，平均年龄仅19岁。非洲的城镇化进程预计将超过中国和欧洲，为各种产业提供了丰富机遇。例如，婴幼儿用品、服装、饮料及城市化建设相关行业需求旺盛。中国的瓷砖制造商如蒙娜丽莎和马可波罗已开始在非洲进行本地化部署，他们的利润率高达30%，很多在非洲的中国隐形冠军企业都在默默赚取巨额利润。
图：传音在非洲
传音的经营策略
传音的高管分享了公司在非洲市场的经营逻辑。传音采取的是在小市场做大鱼的策略。他们偏好进入竞争较少的偏远地区。目前传音在非洲市场的已降至40%左右，并将其产品（除了手机还有3C和线下连锁店业务）扩展至巴基斯坦、伊拉克、孟加拉等其他西方公司较少涉足的市场，以形成垄断并获得高额溢价。传音的高管说，他们最大的能力在于其风险管理能力，具体措施包括：不直接处理现金，避免使用当地货币；不参与物流管理，防止货物盗窃和腐败；不在当地生产，以免管理当地工人带来的复杂性。
非洲并非一个统一大市场
值得注意的是，非洲尽管地理上连为一片，但并非一个统一的大市场。根据文化和经济特征，非洲市场大致可以分为三部分：北非（受阿拉伯文化影响），撒哈拉以南的中非（通常所指的“黑非”），以及南非（受欧洲文化较大影响）。不同区域的市场特性要求我们采取不同的经营策略，以适应各自的市场环境
俄罗斯
在探讨品牌出海的其他三个区域——俄罗斯、拉美、和中东时，我们可以看到各有其特色和挑战。
首先，俄罗斯市场具有1.4亿人口，其中近50%的人群已成为网购用户，电子商务在总零售市场中的份额迅速增长。当前，中俄之间的贸易尚处于较低起点，但年增长率接近30%。特别是近两年，受到西方经济制裁的影响，国际品牌逐渐撤出俄罗斯市场，使得俄罗斯的供应链开始大量转向中国。这一趋势在广交会上表现尤为明显，尽管参加广交会的欧美公司数量在减少，但俄罗斯公司的参与却在快速增加。Ozon——俄罗斯最大的电商平台，其背后也有中国公司的支持，目前正在国内寻找合适的产品供应商，共同开拓俄罗斯市场。
尽管俄罗斯市场颇具吸引力，但出海企业面临着几个主要问题：
卢布汇率贬值带来的经济风险。
地缘政治问题导致国际支付难题，特别是SWIFT限制使得私营企业在俄的投资回款困难。目前一种临时解决方案是通过中国国企渠道回款，但国企通常会收取3到5%的手续费。
向俄罗斯供应特定商品可能触发政策风险，导致企业被西方国家列入黑名单。
综合来看，俄罗斯市场当前处于一个风险与机遇并存的阶段。小公司可能尚能获得利润，但大公司则必须谨慎考虑政策性风险，以规避可能的经济和政治冲击。
拉美
掉入中等收入陷阱的拉美，依然是个落魄的贵族，有着比东南亚、非洲和俄罗斯更强劲的消费底气。拉美国家的人均GDP介于1万到2万美元之间，与当前中国的经济水平相似。该地区总人口约6.5亿，其中巴西约2.2亿，墨西哥1.3亿，阿根廷4600万，智利2000万。拉美的平均年龄为30岁，这是一个相对年轻的人口结构，正处于生育和抚养子女的高消费年龄段。在文化和消费习惯上，拉美国家深受北美市场的影响，紧跟潮流趋势。
图：阿根廷布依洛斯艾利斯La Boca
在电商领域，主流平台的客单价较高，消费高峰通常集中在每月中旬和月末——这与大多数公司的半月发薪制度相匹配。在线购物主要以3C产品和家电为主，主要购物平台包括Mercado Libre、Amazon、Americanas、Shopee和Linio等。
对于中国企业来说，出海到拉美的市场优势在于该地区与中国的距离较远，除了部分中国商品外，真正深入拉美开展业务的中国公司并不多。这一市场目前才刚开始被开拓，仍留有大量机会。
中东
中国企业在出海中东市场时，主要关注的是海湾合作委员会（GCC）的六个成员国，包括沙特阿拉伯、阿联酋、科威特、阿曼、卡塔尔和巴林。这些国家的总人口约为2.5亿，消费能力较强，人均GDP介于2万至6万美元之间。
GCC国家的工作时间相对较短，因此社交软件的使用非常活跃。近年来，前几年在中国流行的美女直播打赏文化，在中东以刷礼物的形式变成了一种广受欢迎的娱乐方式。此外，购物中心在中东消费文化中占据了非常重要的地位，不仅是购物的场所，更是社交和娱乐的中心。
在电商领域，中东市场偏爱时尚美妆和高端消费品。主要的购物平台包括SHEIN、Trendyol、Noon、Amazon和Namshi等。
对于现在准备入局做品牌出海的中国企业，有何建议？
由于我本人没有亲自参与过品牌出海的项目，只能基于最近三天交大课程中出海工作者的分享结合我对商业的理解，提供一些综合性的建议，仅供参考：
目的与时机的选择
首先，出海是一项重大的战略决定，需要企业高层投入大量的时间、精力和资源。对于那些国内业务尚未稳定的公司，贸然出海可能会导致资源分散，得不偿失。因此，在决定出海前，必须明确企业为何要出海，选择何时出海，以及期望通过国际化战略获得什么具体收益（包括非财务性收益）。
图：美国是青岛啤酒海外最大市场
目标市场的选择
正如之前讨论的，不同的海外市场需要不同的竞争策略。尽管我们讨论了欧美、东南亚和非洲等地区，但即便在同一大洲，不同国家间因经济、文化和消费习惯的差异也存在显著的市场差异。例如，美国的纽约与德州之间的差别，可能就如中国的西藏与广州之间的差别一样大。因此，深入研究目标市场至关重要，最佳的策略可能是在目标市场居住一段时间，在当地找到合适的合伙人共同探索机会，并满足本地化需求。
产品与目标市场匹配度
选择合适的目标市场后，应考虑哪些产品最适合。合适的产品不一定是最贵的，特别是在经济发展水平低于中国的国家，采用“略优于现有产品且价格更低”的策略通常最为合适。例如，传音手机最初就是通过软件优化改善黑人用户的肤色显示（古铜色）和提供四卡四待功能（虽然其必要性不明）而获得市场。这些功能在性能上不追求极致，从而保持在当地可接受的价格范围内。另一个例子是海澜之家，在非洲的鞋子售价为300~500元，属于奢侈品，因此虽在大城市有市场，但受众有限，连锁店的发展潜力被限制在大约100家，除非他们能将价格降至100元左右，扩展空间将大为提升。当然，比选择具体产品更重要的是选择行业，因为这决定了是否能享受该国在当前阶段的经济红利，以及是乘坐快速还是慢速电梯。
图：海外服装平替品牌SHEIN
出海模式
对于拥有优质产品和货源的企业，选择合适的合作伙伴可能是成功的关键。尽管初期难免会遇到挑战，好的合作伙伴可以帮助缩短学习周期并减少损失。SHEIN没有找海外合作伙伴，而是自己搭建全产业链，他们通过柔性供应链实现“准确预测、敏捷响应、强化运营和按需生产”。例如，他们通过信息化系统管理自己的供应链，从设计、生产、国际物流到C端销售。每个SKU的首单只生产100~200件，通过在线平台进行测试销售并根据反馈快速调整生产规模。这种从需求捕捉到生产的快速循环仅需2周，使SHEIN在成本控制上具有显著优势。据复星出海投资阮飞的分享，他看到国内做品牌和出海做品牌的策略是反过来的。国内品牌往往是先造势，通过达人推荐，结合各种活动和明星效应，将品牌打出来后，才有销量的提升。而海外树立品牌最好的方式就是去拿一个产品去市场上去试，先满足市场的需求，然后根据反馈做迭代，最后慢慢实现本地优化让产品更有吸引力。当然这些都是一些片面的总结，我们还是要根据具体产品的品类和市场的情况来制定相应的出海策略。
管理架构
出海的国内品牌需要采用“重新创业”的思维模式。如果目的是直接接触C端用户，就必须实现一定程度的本地化。如果企业仅设立一个海外部门而保留原有的支持团队，产品可能会遇到适应性问题。例如徕芬吹风机初入欧美市场时所面临的困境。成功的出海企业往往在当地招聘大量员工，弱化“中国身份”，有助于品牌本地化。初期可以通过合适的代运营商来处理海外业务，但代运营商往往同时管理多个企业的产品，可能只能短期解决合作问题。大平台如Temu提供的托管代运营服务虽然便利，但可能大幅压缩利润。从长远看，如果企业希望建立持久的海外业务，还需要自己深入布局和建立团队。
简而言之，尽管市场上有许多关于成功出海的案例，也有人将出海吹得天花乱坠，但企业在决定出海前必须进行全面而谨慎的评估。出海是一个复杂且具有战略性的工程，不能仅凭试探性的态度进行。正确的策略、合适的市场定位以及有效的本地化执行是实现成功的关键因素。
后记
本篇文章是我此前参加的一个关于品牌出海的专题讲座的总结。在这些讲座里，有十多位具有实践经验的业内专家进行了分享，其中包括来自传音手机、SHEIN等知名出海公司的高管与创始人，也有专门帮助国内企业出海的咨询公司或代理运营商，还有一些参与过出海项目的投资人。他们从多个视角出发，对海外目标市场进行了宏观分析，讲述了一些具体案例的发展状况，并列举了一些国内企业出海过程中应注意的事项。
在阅读此笔记时，需要注意的是这些讲座里对品牌出海正面的内容和成功案例偏多，可能会给人一种“到处是机会，处处是黄金”的错觉。我个人分析这可能是因为分享者的“幸存者偏见”，或他们个人立场所造成的。但即便如此，分享内容里仍然有很多有价值的经验总结。对于这些经验总结（成功或不成功的），我们应采用辩证的态度去学习。成功的原因往往是多因素的，也是难以复制的，所以我们作为参考即可。另外，出于我个人对出海领域的认知较为浅薄，所以在短短几天里所收集到的信息可能不够完整或者不够系统，请大家批评指正！
