据香港联合交易所公告显示，由2024年11月14日上午9时起，新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司（破产重整中）的上市地位根据《上市规则》第6.01A（1）条予以取消。除此之外，11月13日，拉夏贝尔发布公告称，公司秘书及授权代表黄慧玲已提出辞职。
据悉，早在2022年，拉夏贝尔就已经从A股退市。而自2023年2月7日起，拉夏贝尔港股暂停交易；因未能在2024年8月6日前复牌，随即，上市委员会决定取消拉夏贝尔公司股份在香港联交所的上市地位。几经周旋，依旧未果。终于在11月1日，上市复核委员会宣布维持退市的决定。
至此，中国女装第一股、且是国内首家“A+H”两地上市的服装企业拉夏贝尔正式告别资本市场。
拉夏贝尔前期的成功，可以说是吃尽了时代的红利。90年代后期，Zara等快时尚品牌抢先进入中国，并快速占据国内市场。
当时年仅20岁出头的拉夏贝尔创始人邢加兴从资深果农跨界到学习服装设计，人生一路迈进新世界，他先后在福州苏菲时装有限公司任业务主管、辞职去北京服装学院继续学习、随即在上海贝斯特时装有限公司任业务主任。一路摸爬滚打，终于1998年正式创立La Chapelle拉夏贝尔品牌，并确定了融入法国时尚的品牌风格，细分定位为适合25-30岁女性的少淑女装。2001年，上海徐汇拉夏贝尔服饰有限公司正式成立，注册资本50万元，出资人邢加兴和吴金应分别持有90%和10%的股份。
彼时，他还只是走女装代理、开放加盟的路线，创立初期公司也只有两三个设计师，上新节奏有限，生意也不温不火。但邢加兴经常带领设计团队路线去欧美市场考察，不仅看时尚趋势，更是看国外成熟品牌的运营模式。而已经在中国市场打响名气的快时尚品牌代表Zara模式最为“打动”他，让他燃起了产品走“快时尚”路线和将渠道由经销代理改为直营的决心。
重振旗鼓的第一年，拉夏贝尔年销售额就突破了千万，也让邢加兴更为坚定的走上直营扩展之路。从2012至2017年短短五年间，全国新开门店就超9000家。至2017年底，拉夏贝尔拥有9448家门店，恰逢开店红利期，拉夏贝尔市场占有率在国内服装品牌中一度跃居首位。
而从2004年起，拉夏贝尔也正式开启了多品牌战略，陆续推出La Chapelle 、Puella （原副牌La Chapelle Sport，于2015年更名）、7m 、La Babité 、Candie’s 、JACK WALK、Pote、MARC ECKO、UlifeStyle、Vougeek（原La Chapelle Homme 男装品牌，于2015年更名）及La Chapelle Kids等互补的自有品牌。
随之，又通过对外控股或参投的方式，俘获OTR、OTHERMIX、Siastella、tanni、Maria Luisa、NN、Mum Meet Me、Kin和萨缇尼等品牌，涵盖大众休闲、设计师品牌、高端男女装、亲子装等不同品类。
在巅峰时期，它拥有高达20多个品牌。其中，作为公司最早推出与培育的品牌，La Chapelle和Puella截至2017年6月30日的零售网点数量分别达1861个和2092个，堪称中国女装第一股。
早在十年前，拉夏贝尔便开始探索新零售，通过推行RFID（无线射频识别）扫码系统、开启全渠道会员管理、智能搭配、拓展并完善支付管理、会员画像等方式，打造智慧门店。
2015年，拉夏贝尔还以2亿收购杭州黯涉电子商务有限公司，并在当年的双11以300多万交易额成为女装类目中仅次于优衣库和韩都衣舍的品牌。
2016年度，拉夏贝尔营收为102.33亿元人民币，其中线上收入达到10.4亿元，以天猫为主的线上收入增长超过七成，电商业绩的增长，也成为其后来冲击A股的最大亮点。2017年，拉夏贝尔线上电商收入增长了44.9%，占到总营收的14.9%。
事实上，拉夏贝尔的“资本路”从出发起便不太顺畅，甚至称得上坎坷波澜。2012年，拉夏贝尔便IPO冲刺A股，但中途折戟。两年后，成功于香港联交所上市，募集资金22亿港元。
六年三进宫冲击上市的上海拉夏贝尔服饰股份有限公司（股票代码：603157）终于如愿以偿，于2017年9月25日在上海证券交易所主板上市交易，正式成为国内第一家“A+H”的上市服装企业。
据公告显示，拉夏贝尔共发行5477万A股，发行价8.41元，共募集资金4.6亿元，开盘价即涨44%。而创始人邢加兴为控股股东、实际控制人，同时任公司董事长、总裁，持股比例为28.78%，同时通过一致行动的上海合夏间接控制9.17%股份，合计控制37.95%股份。最风光的时刻，邢加兴本人也曾以40亿身价登上富豪榜。
在此之前，拉夏贝尔分别于2008年2月获得第一笔来自南京金露服装有限公司的1000万元投资，2010年7月又获得GOOD FACTOR（君联资本管理的四期基金专为投资拉夏贝尔而设立的有限责任公司）的4500万元投资，后者成为第二大股东。但2017年4月GOOD FACTOR选择了抛售全部股份。
而上市之后，拉夏贝尔为冲击IPO快速拓店的弊端逐渐显露。2017年拉夏贝尔营收90亿，净利润5个亿，平均单店年业绩仅为95万，利润仅为5.3万；而库存达到了3311.3万件，库存商品期末账面价值高达23.4亿。2018年，虽然公司营业收入超过100亿元，但拉夏贝尔却迎来1.6亿的亏损。
在压库存和高周转的阵痛下，净利润一路雪崩。2019年公司亏损22.65亿。为了回血，拉夏贝尔在减少上新的同时，全线女装开启三折大甩卖，尽管成功减掉20亿库存，但这一做法相比品牌价值的受损而言，无疑是饮鸩止渴，当年亏损达到15.14亿。而在2021年至2024年中报短短三年半内，拉夏贝尔累计亏损高达27.29亿。
数年间，拉夏贝尔线下门店也由2017年巅峰期的9448家极速骤减——2018年末，公司直营品柜数量9269个，2019年减至4878个，2020年线下门店已不足千家，2021年底仅剩下300家门店，到2022年底，公司境内经营网点数量剩下218个，而截至2024年6月30日，拉夏贝尔境内经营网点总数仅存155个。
或是时任管理层的不重视，尽管线上业绩增长算得上公司IPO的一大“功臣”，但其线上业务草率外包代运营；2018年进军直播赛道，也仅仅是售卖库存服装；2020年更是学习南极人电商，把线上业务调整为“品牌授权+运营服务”的卖吊牌模式，显然病急乱投医。
加上公司在消费市场消费迭代的关键时期，并没有随之应变以抓住年轻消费群体，在产品上缺乏创新，产品品质也屡屡被诟病。而所谓的多品牌战略更是流于表面，品牌管理和供应链管理问题严峻，各个品牌一刀切，无论是设计还是定价都同质化严重，本为互补或分担单品牌业绩不振风险而存在的诸多品牌只能一同沉沦。
拉夏贝尔走入了下坡的快车道，一连串噩耗不断传来。2020年6月24日，拉夏贝尔发布公告称，公司获悉，法国法院于当地时间6月19日裁定其曾收购的法国公司Naf Naf SAS正式进入司法清算程序。
次年，数家债权人联合起来向法院申请对拉夏贝尔进行破产清算。面对严峻的形势，拉夏贝尔不得不寻求破产重整来寻求生机。
兵荒马乱之下，公司没有撑过两年。上海市第三中级人民法院裁定受理拉夏贝尔破产清算。尽管因“破产清算”风波引发了一波回忆杀和野性消费，但短期狂热显然无济于事。
2022年5月24日，因2020年度期末归属于上市公司股东的净资产为负值，且2021年净资产仍为负值，拉夏贝尔被上海证券交易所决定终止上市。
2023年6月20日，“上海破产法庭”微信公众号发文称：拉夏贝尔因不能清偿到期债务，并且明显缺乏清偿能力，经债权人申请，上海市第三中级人民法院裁定受理拉夏贝尔破产清算。随后，拉夏贝尔向上海市三中院递交破产重整申请书，次月法院裁定公司重整。但到了今年10月22日，法院裁定不予受理实质合并重整申请，这意味着拉夏贝尔将不能与32家相关公司进行合并重整。
品牌形象受损、主营渠道没落、库存严重积压、业绩持续下滑，现金流崩盘……加之疫情以来全球经济动荡与国内市场的低迷，拉夏贝尔的“资本路”败走，终究覆水难收。
拉夏贝尔在一连串的打击之后，创始人邢加兴早已离场，现如今撑着它砥砺前行的是原有以设计团队为主的管理层。
11月8日，该公司发布的公告表示，H股上市地位的取消不会对公司日常经营及重整工作产生重大影响。目前拉夏贝尔境内尚存的155家门店仍在正常营业，天猫旗舰店等线上店铺也不受影响。
拉夏贝尔总裁张莹也在接受其他媒体采访时乐观表示，退市后无需再被资本市场表现分散精力，管理层可以更加聚焦公司经营管理，如能迅速引进新的产业投资人化解债务危机，凭借品牌长期积累的市场认知度，有望重新起来。
破产重整以来，拉夏贝尔采取了主动收缩非核心品牌及业务发展规划、处置非核心品牌及业务、并通过调整线下低效门店、减少资源低效投入、资产剥离等一系列举措，以期提升资产质量、优化资产负债结构、摆脱债务困扰、恢复经营能力乃至实现可持续发展。
但从服装品牌本身出发，至今未能寻求改变、显得“老态龙钟”的拉夏贝尔，很难成功把品质与设计都称不上前列的产品，卖给越来越挑剔的年轻消费群体。如何挽回流失的客群，如何抓住新的消费群体？拉夏贝尔要做的还有很多。好的设计、好的品质外，或许还需要一些足够好听的故事，以及快速将故事传到受众耳中的方法。
回到“中国版Zara”这一曾经的花名，当以Zara早就忙不迭甩掉快时尚名称，转而提升整体品质、提升价格提升调性。当Zara关停小店、转开更大规模的旗舰店，通过AI技术重塑门店和消费体验时，拉夏贝尔能否从中得到一些启发？当Zara效仿优衣库的成功路径，加强与设计师尤其是中国本土设计师合作，推出更多具有本土合作系列时，身为中国品牌的拉夏贝尔，能否真正懂得消费者需求，让设计匹配上时代变化？
“快时尚”已是一戳就破的伪命题，大量的白牌卷到毛利所剩无几，淘系女装的退货率飞涨至50%以上。宏观环境的重压之下，愈加凸显本身资金链的匮乏与融资手段的捉襟见肘，这恐怕才是拉夏贝尔真正的挑战。为今之计，只有将股东们的心扭成一股绳，闯过下一段的战略关隘。
