执行摘要
2021年10月，Zip Recruiter网站上有超过40,000个活跃的高管级别的职位空缺，这几乎是疫情开始前的两倍。实际上，从高管到兼职小时工，公司正在为争夺各个层次的人才而忙碌。美国劳工统计局在2022年4月份报告称，美国有1140万个职位空缺。劳动力市场上这么多的空缺职位只强调了继任计划的重要性，这是确保关键业务职能连续性并避免中断的必要方式。
继任计划是组织用来确定关键职位、候选人和所需员工的一个流程，用来应对开展业务时固有的短期和长期挑战。这一流程还包括公司在继任通道中发展和提升所选员工的努力。
ATD上一次针对人才发展专业人士开展他们在组织中参与继任计划的调研是在2018年。自那时起，劳动力市场的转变和随之而来的动荡，使得继任计划的需求变得更加重要。
本次研究发现，接受调研的组织中有一半开展了继任计划，这比2018年增加了15个百分点。在还没有开展继任计划的组织中，60%的组织正在计划实施，这也比四年前的数字有所增加。然而，虽然取得了进展，但仍有很多的准备工作要做。
为了支持这些持续的努力,《继任计划：让组织为未来做好准备》探讨了关于继任计划的关键问题，提供了基准数据并强调了最佳实践。本报告基于来自243个组织的人才发展专业人士的样本数据。
其中，28%的受访者称其组织在几个关键业务领域表现良好，并且人才发展职能对组织绩效做出了积极贡献。本研究将这些高绩效组织与其他受访组织进行比较，以确定与成为高绩效组织有显著关联的继任计划实践。
例如，在培养继任候选人时，组织最有可能使用带教、教练以及挑战或拓展任务等方法。虽然只有44%的受访者采用定制培训计划和个人发展计划（IDP）来培养候选人，但那些这样做的组织比那些没有这样做的组织更有可能成为高绩效组织。
定义高绩效组织
本报告确定了与高绩效组织相关的实践。如果组织满足以下两个标准，则被视为高绩效组织：
他们认为自己在未来五年的财务表现、顾客和客户满意度、员工参与度和增长潜力方面与竞争对手一样出色，甚至更胜一筹。
他们非常认同他们的人才发展职能帮助他们实现了业务目标。
另一个与高绩效相关的实践是利用“影子实习（Job Shadowing）”来培养继任候选人。虽然只有30%的受访组织使用这种培训技术，但这样做与获得更好的组织绩效有很大关系。
受访者还被问及他们组织的继任计划中包括哪些职位。最常被提及的职位是副总裁级别的职位（70%）、总监级别的职位（67%）以及除CEO之外的高管职位（62%）。只有50%的受访者针对CEO职位进行了继任计划。
本报告还探讨了组织制定继任计划的原因和挑战，哪些人和部门参与了继任计划，疫情后继任计划是否有所改变，以及组织如何在工作场所人员结构不断变化的情况下获取知识。本报告还介绍了如何确定内部继任候选人以及如何评估继任计划。最后，本报告还调研了各组织是否在继任渠道中寻找外部候选人，以及这些候选人是如何被招募的。
为了丰富调查结果的背景并使这些建议更具可操作性，本报告还展示了来自其他组织和专家的案例和观点，并在必要的地方提供了与2018年报告调查结果的比较。
白皮书
此部分分享关于受访者的关键信息，包括人口统计数据。它还研究了继任规划的主要障碍，并与ATD的2018年继任规划报告进行了比较。
关于参与者
ATD Research调研了243名人才发展专业人士，了解他们所在组织的继任计划。受访者大多在以下三个领域工作：
• 金融、保险和房地产（21%）
• 医疗保健和制药行业（12%）
• 制造业（12%）
近四成的受访者（39%）代表员工人数少于1,000人的小型企业，同样比例的受访者来自员工人数在1,000到9,999人之间的中型企业。剩下的22%受访者来自拥有10,000名或更多员工的大型组织。
继任计划的基础
一半的调研受访者说，他们的组织有继任计划流程。这比2018年高出15个百分点，当时只有35%的受访者报告有继任计划流程。相对于大型组织，员工人数少于1,000的组织更少开展继任计划。
在没有开展继任计划的50%的组织中，有60%正在计划开展（图1）。这也比2018年有所增加，当时有47% 的组织有计划开展。
继任计划的障碍
当被问及“为什么组织中没有继任计划流程”时，受访者列举的最大障碍是“缺乏资源”（57%；图2）。第二大障碍是“员工缺乏继任计划知识或技能”（51%），以及“缺乏高层领导支持”（44%）。
继任计划的总体评估
当被要求评估其组织的继任计划工作的有效性时，51%的受访者将其评定为“中等有效”（图3），另有31%的受访者认为他们的继任计划“非常或非常非常有效”。这与2018年报告的调查结果相当：34%的受访者认为他们的努力非常或非常非常有效，只有2%的受访者认为他们组织的继任计划工作根本没有效果。
关键发现
总体而言，50%受访者所在的组织有继任计划流程。这比2018年的调查结果增加了15个百分点。在没有继任计划流程的50%的组织中，60%计划在未来开展。
虽然只有20%的组织建立了从退休员工那里收集信息的系统，但这样做的组织比没有这样做的组织更有可能成为高绩效者。
在确定继任计划的内部候选人时，组织最有可能参考高层领导的绩效评估或提名。然而，那些通过个人自我评估或人才发展部提名来确定候选人的组织更有可能是高绩效组织。
最常用于培养内部继任候选人的活动是带教和教练（81％）、具有挑战性或扩展性任务（72％）以及正式学习和定期绩效反馈（分别为58％）。使用定制培训计划（44％）和影子见习（30％）的组织更有可能成为高绩效者。
行动计划
ATD调研了各组织的继任计划工作，发现目前有一半的组织已经制定了继任计划，而在没有制定继任计划的一半组织中，60%的组织计划在不久的将来开展继任计划。根据研究结果，本报告提出以下建议。
衡量你的进步
研究发现，衡量其继任计划有效性的组织比不衡量的组织更有可能成为高绩效组织。衡量所有正在进行的计划的有效性是一种商业最佳实践，这是确定是否需要对内容或方法进行更改的所必需的工作。
Doris Sims Spies在她的文章《挖掘继任计划的价值》中建议使用“多种指标来提高数据的可信度和广度，以向企业高管、董事会和所有员工展示商业价值”。除了领导职位的填补时间和领导层候选人的多样性等统计数据外，Sims Spies还建议对员工和管理层进行调研，来确定他们如何看待组织的继任计划工作的价值。
制定内部和外部战略
虽然本报告的重点是内部候选人的继任计划，但大多数受访者至少在很小程度上寻求外部人才进行继任。在2018年的研究中，只有13%的受访者在很大程度上或非常大程度上寻求外部候选人进行继任计划；这个数字在2022年上升到29%。高度或非常高度寻求外部人才的组织也更有可能成为高绩效组织。
一些雇主有关于外部招聘的指导方针。即使对于那些没有这样做的组织，也有充分的理由考虑将外部候选人纳入继任计划。
Tim Foot在倡导强有力的内部继任计划的同时，也承认了寻求外部人才的潜在优势。他在《福布斯》杂志上写道：“外部雇员为他们的新角色带来新的想法、技能和经验。对于那些需要战略转变或文化重置、缺乏内部优秀候选人、或需要内部团队无法提供的特定技能或观点的组织来说，采用外部继任者往往是理想的选择。”换句话说，虽然组织应该继续发展他们的内部继任通道，但战略性地使用外部候选人也是一种优势。
即使是微小的变化也很重要
对于没有继任计划流程的受访组织，最常提到的障碍是缺乏资源，如资金、人力和时间。然而，正如Christee Gabour Atwood所写的那样，“继任计划不必是一种全有或全无的策略。”组织可以采用多种方式来培养员工，以备潜在的继任机会，例如工作轮换、影子见习、期望能力的识别和辅导计划。实际上，本研究发现，影子见习和期望能力的识别是与成为高绩效组织有显著联系的两种实践。
“组织经常受限于课堂培训的传统观念。所以，不能支持课堂培训和人才发展的组织可能会认为它没有为员工提供任何发展机会，”Atwood补充道。“发展机会不一定要正式才能有效。”换句话说，组织不需要有很大的预算来为员工提供有效的学习和发展机会。
知识管理是关键
知识管理是人才发展的关键能力，其核心内容是捕捉组织知识并向员工传播。皮尤研究中心报告显示，在2019年第三季度至2021年第三季度期间，美国有350万人退休，其中许多人在其所在组织工作了数十年，这可能导致组织知识的巨大流失。从退休员工处获取知识的组织，比没有这样做的组织更有可能成为高绩效组织。然而，本研究发现，仅有20%的组织为退休员工制定了知识捕捉策略。
Elizabeth Moore强调了继任计划与知识管理之间的联系，并提出了在员工退休前如何更好地捕捉知识的建议。她在《TD》杂志的一篇文章中建议，组织应当从为每个职能领域（如人力资源或运营）规划捕捉信息开始制定知识管理计划。她接着说：“记录在每个层级中负责决策的角色。”“对于那些依赖少数关键个人专业知识的高层商业活动，要给予特别关注。”
然而，面临突然离职或尚未建立正式知识管理策略的组织，雇主也可以尝试通过让离职过程具有协作性来收集组织知识。Panopto建议：“考虑让新员工在离职员工最后几周里跟随或协助他们。”“设立一个问答或‘问我任何问题’的论坛，让团队成员可以针对他们关心的挑战寻求专业反馈。将知识保存变成一个协作过程，可以创造更多的学习机会，并让离职员工与留任团队成员共同参与。”
本文选自ATD《继任计划：让组织为未来做好准备》白皮书，ATD学习账号成员可直接在ATD线上资源中心查看全文内容。如果您希望成为学习账号成员，欢迎点击下方图片了解ATD学习账号详情。
