作者 | 吴梦奇
来源 | 智合研究院
总部:要统一财务
分所合伙人:拒绝
一家拥有超过4000名律师的国际化大所,能否有效组织和协调全球各地机构?
虽然稍加思考就知道这必不可能是件易事,但最近发生的一件事又直观证明了这点——即便是被认为在管理领域更富经验的国际化大型律所,也难免在统筹全球力量时多有掣肘。
11月22日,有报道称,贝克麦坚时——在华表现最出众的知名外资所之一,在整合区域服务力量的过程中遭遇了失败。
事情是这样的,贝克麦坚时本打算将其澳大利亚的业务整合进整个亚洲区,包括收入和行政事务层面,但很不幸,这项提议被其澳洲区的合伙人们给否决了。
根据《澳大利亚金融评论》的说法,提议通过的前提是75%的合伙人投赞成票,但最终仅有不到30%的授薪合伙人和约2/3的股权合伙人支持这一提议。《澳大利亚金融评论》期刊称,“管理层将被迫放弃这一‘扭转澳大利亚区命运所必需’的整合计划”。
从旁观角度,你可能觉得这项决策突然了点,而且澳大利亚本来也不在亚洲(虽然在很多机构都被统称为亚太区)。
但事实上,这并非一项孤立决策,而是贝克麦坚时推行多年的一体化大战略的一部分——尤其是财务一体化。这一思路最早是1999-2005年期间担任律所全球主席(Global Chair)的Christine Lagarde提出的,最近一任全球主席——也是贝克麦坚时首位在亚洲的全球主席Milton Cheng依旧沿袭了这一思路。
贝克麦坚时采取瑞士联盟结构进行全球联营,优点是基本没有内部利益冲突,缺点则是组合关系松散。也因此,贝克麦坚时一直在努力推动全球一体化建设,以使得全球各地的贝克麦坚时合伙人们更多作为一整支团队来协同工作,并从财务层面尽可能整合各地办事处。
为了做到财务层面的统一,贝克麦坚时尝试将更多律所加进同一个利润池里。以欧洲、中东和非洲(EMEA)区为例,贝克麦坚时在2018年2月将伦敦等其他七个办事处纳入同一利润池,涵盖250位合伙人和1000位律师,时任贝克麦坚时全球主席Paul Rawlinson表示这一举措的目的是实现这一地区业务的全面一体化。2021年维也纳和华沙两地办事处也被纳入后,该利润池的办事处总数达到了18个。
另一个数据可以证明当时律所内部组织结构的复杂:2018年做出这一举措后,贝克麦坚时在欧洲拥有4个相互独立的利润池,俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦和阿塞拜疆一组,法兰克福、慕尼黑、柏林、杜塞尔多夫和奥地利一组、巴黎和卢森堡一组,再加上EMEA这组;北美虽然只有一个,但为达拉斯和华盛顿特区的办事处提供特别安排;亚太地区的17个办事处则分成了5个利润池。
当然,往好了想,5个利润池总比17个办事处每处一个利润池要好多了。
总之,这次被澳大利亚的合伙人们拒绝,算是这一战略遭遇的一次不小挫折——虽然相关报道称后续还会再次投票,但有知情人士表示合伙人们已经不会再选择整合了。
利润是关键
根据《澳大利亚金融评论》的说法,在进行整合投票前,贝克麦坚时的管理层给出的观点是,澳大利亚区的离散运营消耗了律所相当一部分的营销、差旅和后台成本,但却没有换来对等的财务收益。在与亚洲部门整合后,澳大利亚的合伙人们可以处理更多来自海外的业务,实现降本增效。
但贝克麦坚时在澳大利亚的管理合伙人Anne-Marie Allgrove拒绝对这一提议发表意见,并在一份声明里表示:“正如全球律所(或业务)所期望的那样,为了我们客户和员工的利益,我们不断寻求更大的全球协调机会。”
“我们专注于业务绩效,以实现我们的战略增长目标。”她补充道。
《澳大利亚金融评论》期刊还提到,澳大利亚区还依赖着过时的合伙人薪酬体系,高级合伙人能因为客源开拓的历史贡献而获得大量收益,与此同时对表现活跃的年轻合伙人却缺乏激励手段——在竞争对手们争先恐后开出历史性高薪的当下,这显然不利于人才留存。另一篇分析文章也提到贝克麦坚时目前在澳大利亚有约70位合伙人,相较去年年初的87位下滑不少。
Anne对此的看法则是,合伙人数量下降和代际更替、律所战略、薪资因素以及其他律所同样面临的市场自然增减——虽然《澳大利亚金融评论》觉得过去一年里恐怕没有哪家大律所的合伙人变化能比得上贝克麦坚时的澳大利亚区。根据期刊的说法,税务主管兼前澳大利亚区主席John Walker于10月跳槽去了众达,成为一年多里第四位离职的业务组负责人。
结合以上内容,贝克麦坚时努力推进区域一体化和大利润池建设的目的不言自明——都是为了利润。近一年多里,欧美国际律所借由费率提升等有利条件取得了收入层面的可观增长(不少律所取得两位数增长),但一些更现实的挑战迫使它们想办法降本:
一方面,这轮增长有着显著的区域性,比如英国和美国市场就分别吸引对方律所来此开辟市场空间,并回馈了它们成功。但与此同时,其他一些区域市场要么表现平平,要么刚起步有待开垦,要么碰上客观形势带来的严峻挑战——最典型的就是不少美资律所在本土和英国市场高歌猛进,但在中国区选择缩编甚至撤离。
另一方面,国际律所对最精英的那批合伙人的争夺越来越激烈,最直观的表现就是薪酬越开越高,甚至出现了2000万美元以上的历史性高薪。ALM的一篇报道认为,横向招聘已经步入新时代:“即便利润最高的律所里收入最高的合伙人,也有可能流入市场(以寻求更高薪资)。”像贝克麦坚时这样的律所,如果不能有效整合内部资源,让类似澳大利亚区这样业务收益不足的片区创造更高价值,可能就难以cover掉为了挖人甚至主要是防止挖人所需的高额成本。
简言之,未来律所面临的考验只会越来越复合,但所有考验指向的其实只有一个目的地,即律所的盈利能力。
所以,办公室越多,收入越少?
贝克麦坚时这次的遭遇是一个很好的参考样本,因为类似的情境也同时发生在不少国内律所之中,未来甚至会复刻到更多国内律所身上。
一方面,国内最头部的一批律所在体量上大多迈过了千人门槛,办公室也遍布全国各地。然而,绝大多数规模性律所在财务层面其实并没有进行很好的整合,或是缺少健康良性的总分机制,致使很多分所仍停留在自收自支、挂牌经营的阶段——甚至没法和贝克麦坚时2018年的状态相比,至少那会贝克麦坚时已经开始有意识建设区域性的统一利润池。
为什么要强调财务层面的统一?这很大程度上是因为只有在财务层面实现了一体化(甚至只是区域性的一体化),才能使得律所具备高效运营和统一品牌(主要体现在服务质量和口碑)的基础。
另一方面,随着市场竞争烈度的提升,国内律所越来越看重个体律师的创收能力,其中不少律所为此采取减少法学生(或是类似只实习不留用等形式)招募、增加横向合伙人吸引这样的“饮鸩止渴”式人才策略,用牺牲长远人才梯队和品牌建设的手段来换取短期市场占有率的提升。往坏了想,贝克麦坚时等国际律所在其制度体系下好歹入门薪资管够,而国内很多律所并不具备对等条件,乱做决策的下场恐怕不会很好。
至于为什么说未来贝克麦坚时的遭遇可能会复刻到更多国内律所身上,一部分是因为越来越多的律所正在推进国内各个片区的区域一体化建设,比如长三角、大湾区、成渝和京津冀;另一部分则是因为在“出海”越来越成为行业共识的趋势下,国内律所不可能停留在业务出海的初级阶段,未来必然会迈向机构出海乃至制度机制出海的进阶态——当前国际大所的今天未必是我们明天一定会选的道路,但很多共性的问题,其实可以提前关注、提前思考、提前准备。
也因此,基于以上分析,我们可以推断出一条未来可能存在的看似离谱但好像合理的逻辑链:律所办公室越多,合伙人越多;合伙人越多,管理成本越高;管理成本越高,律所利润越低;律所利润越低,收入越少,所以律所办公室越多,收入越少。
当然,聪明如你肯定一眼就看出了这条逻辑链的暗病。但分支机构和品牌发展间的关系确实越来越值得研究和实践了,先行几十数百年如国际律所尚且如此免不了吃一堑,国内律所没理由不留意一下这些前车之鉴。
本文作者
吴梦奇 智合研究院资深研究员,关注行业动向与律所管理 |
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责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 顾文倩Aro
分类 / 原创