张庆龙：内部控制仍是加强公立医院运营管理工作的重要抓手
笔者认为，内部控制仍是加强公立医院运营管理工作的重要抓手，且要统筹二者之间的工作组织与内容衔接，不能各行其是、彼此分离。
内部控制是运营管理的核心部分。2020年12月31日发布的《公立医院内部控制管理办法》（2020）涵盖了运营管理中的财务管理（包括全面预算、成本核算、基建财务、经济合同、价格、医保结算）、资产管理、医疗业务、科研项目和临床试验项目管理、教学管理、信息系统管理等，并致力于业务管理与经济管理相互融合（其本质为业财融合），最终通过信息化实现数据贯通。由此可见，内部控制管理与运营管理在经济活动及相关业务活动方面几乎重叠，为此，二者之间具有高度的协同性。 内部控制与运营管理的本质统一于流程管理，目标统一于合法合规、风险可控、高质高效和可持续发展。
▶ 形式上来看，内部控制建设体现为制度、规章、执行程序的完善、规范化与标准化；
▶本质上来说，体现为流程再造的过程，具体表现为管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化、信息数据化的再造过程。通过持续完善，内部控制再造后的流程将贯穿于内部权力运行的决策、执行和监督全过程之中，这与运营管理的方法论和推动流程管理系统化、科学化、规范化和智能化的核心本质具有一致性。 未来运营管理的实施可以通过内部控制管理的制度化、流程化、岗位化、职责化、表单化、信息化与数据化的方法论实现，最终实现智能化。 内部控制与运营管理的落地实施统一于信息化与数据标准的建设。运营管理的落地实施需要信息化，以往信息系统建设的问题主要是顶层设计以及系统之间互联互通、数据共享、业务贯通的问题，既涉及到系统间的流程再造、业务系统与运营系统的互联互通，又涉及到数据标准的统一，而这些问题可以通过内部控制管理信息系统的建设去实现。内部控制管理的落地实施同样依赖于信息化建设，否则内部控制就会变为一套规章制度手册被束之高阁。从内部控制与运营管理的重点内容来看，内部控制与运营管理信息系统的建设应具有统一性，内部控制管理的信息化需要结合运营管理系统的信息系统建设，以实现内部控制管理、业务管理、运营管理三者的互联互通。 其中，内部控制是业务管理与运营管理系统建设的连接点，起到了管理衔接与统一数据标准的作用，既避免信息系统各自为政，又有利于财务数据、业务数据融合形成运营数据，发挥管理决策的分析、支持功能。 为此，笔者建议，公立医院信息中心应与财务部门、业务部门及时沟通协调，完善信息系统建设的顶层设计，做好规划与整体技术架构，实现管理信息系统一体化建设的目标。
操礼庆：公立医院运营管理的几个误区
误区一：设置科室运营助理就是开展了医院运营管理工作
误区二：医院运营管理是财务部门或运营管理部门一个部门的工作
陆慧菁：医院运营管理是业务、资源、分配三者不断循环
广州医科大学附属第二医院运营办公室主任陆慧菁曾在授课时谈到。通过数据说话，充分利用数据支撑全院运营的调优决策，正是曾经长期在医院信息部门工作的陆慧菁主任的一大优势。“医院运营管理是业务、资源、分配三者不断循环的过程。”陆慧菁认为，通过调整收入结构、优化资源配置和绩效改革，形成业务、资源、分配的良性循环，才能促使医院运营效益呈螺旋式上升。
一 调整科室和病种收入结构，优化业务开展
调整收入结构一般有两种。一种方法是对于占有较多资源但医疗服务收入占比不高的学科，可发展亚专科，利用病种调整收入结构；另一种方法是对于医疗服务收入较高但医院没有重点投入的科室，可适当加大资源投入。
运营管理的重点在于成本管控，医院运营部门应利用过往数据设置目标值，从而达到有效控制临床直接成本的目的，包括人力成本、设备资产投入、耗材成本等。
左煌：一名运营管理老人为医院运营管理部人打打气
有人说做运营管理部的专科经营助理门槛比较低，只要会填报表，参加科室交班就好。但做一个好的专科经营助理却实实在在不容易，做一个合格的运营管理部干部更不容易。如果你自己只想做帐房先生，求得一份稳定的工作，可以按时上下班。我想这份工作真的不适合你。因为误人误己。在梅奥和长庚除了院长，医院或分院区的第二号人物就是运营总经理，他的地位是仅次于老板的，而且决策层有影响的作用，甚至常对院长或CFO说：NO！（当然你得注意方法）。其实，这对防范医院企业化经营过程中的风险极为重要，如果你是老板或CEO，如果运营管理部总是和你的意见一致或附和你的意见、那你的负责人是不合格的。真正的运营管理部干部永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、正直和谦逊、总是在主动的忘我工作、不断在想着如果医院的品牌维护，或者明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。你是吗？
最后给关心医院运营管理的大家近期工作一点思考：
1、提高政治认识与站位，提高责任与使命感，在两个维护，四个意识的基础上，紧密围绕党让我们做什么，我们就做什么。把党和人民的事放在第一位，止于至善，所有的困难都会迎刃而解。
2、围绕公立医院管理变革建立《现代医院管理制度》，围绕公立医院考核变革认真分析研究《三级公立医院绩效考核》指标，这其中蕴含着大量的经济运营数据。围绕公立医院支付改革《DRG支付制度改革》抓住重新切蛋糕的发展机遇。将学科进行调整。
3、持续不断的学习，学习使人年轻。我们实际已经有上海申康医院管理集团（上海市政府管），向企业化医院学管理（长庚医院）。管理人才培养——清华、复旦、北大、华西医院管理研究所。提升医院精细化管理水平，建立跨学科的医院后备管理人才培养体系。
4、主动适应改革，研究政策，加强管理。做好目标管理，用DRG加强质量和费用控制。明确医院战略方向与发展规划。改革现行的医院已经沿用十年的收减支的绩效分配。发挥绩效管理的学科指挥棒作用。调动医护技的积极性。
5、发挥大数据（包括医疗数据与财务数据）的作用，指导医院企业化运营。同步提升医院信息化水平加强软件建设与信息人才培养。
其实运营管理就是是围绕提升患者价值、提高资源使用效率而开展的管理活动。公立医院关注运营和运营管理，一方面是响应高质量发展的要求，另一方面是医院面临的运营压力越来越大。运营压力，一是来自于医疗市场的变化。运营压力，二是来自越来越严格的行业监管。
🌟星标、点赞、
在看建立深度阅读关系。
否则会逐渐收不到推文！
声明：文章来源于网络仅作分享，版权归原作者所有，如有侵权，请联系删除，谢谢！
课程合作、项目推广、赞助商
请联系王老师13156106810（微信同步）
课程推荐
热文推荐
•关于进一步健全机制推动城市医疗资源向县级医院和城乡基层下沉的通知（附解读）
•关于2024—2025年持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知
•国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2024年重点工作任务》
•国家卫生健康委办公厅关于印发中国公民健康素养——基本知识与技能（2024年版）的通知
•印发《2024年纠正医药购销领域和医疗服务中不正之风工作要点》（附解读）
•国家卫生健康委办公厅关于印发急诊医学等6个专业医疗质量控制指标（2024年版）的通知及解读
•国家卫生健康委印发《关于加强重症医学医疗服务能力建设的意见》（附解读）
