“海底捞的标准化，是一种打工人会共情的标准感。”
一进入海底捞，服务员标准化的服务和微笑、用餐时标准化的菜品和蘸料、离店时标准化的零食和袋子，这种不仅是规模化的食堂感，更像极了乙方服务甲方的样子。
千万个打工人都能在海底捞当一次甲方。
蒋天是海底捞的资深食客，有着十几年的“捞龄”。从上学到工作、从恋爱到单身，海底捞都是她吃火锅时的首选。
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图源海底捞官网
像蒋天这样的用户，还有个共同的名字叫海底捞黑海会员，就像飞机的头等舱、高铁的商务座，是海底捞级别最高的会员。作为“忠粉”，他们可享受节假日优先等位、特殊标识、免费菜品等专属服务。
翻看海底捞的财报会发现，截至2023年底，海底捞注册会员数超1.5亿，这些“精神股东”一定程度上托举起了海底捞。2023年海底捞全年整体收入414.53亿元，同比增长33.6%，年内溢利44.95亿元，同比增长174.6%。
但在一段时间里，海底捞盲目扩张、翻台率下降，让其陷入亏损。海底捞的解法是，一方面降低客单价，提高翻台率，一方面开放加盟，扩大规模，如今来看，效果已经体现。
不过，伴随着降本增效，海底捞也陷入“服务降级”的质疑中。
提供优质服务是海底捞最突出的特色，也是起初吸引“忠粉”的关键。降本增效基调下，海底捞对服务降级、对零食品类降级，难免挑拨着消费者的神经。
尤其随着海底捞开始向外卖场景、卫星店拓展，还向炸鸡、烤肉、烤鱼等品类布局。有限的精力、人员，要服务更多的人和场景，这就考验着海底捞的平衡术。
作为中国餐饮行业特色鲜明的品牌，海底捞的扩张之路还在继续，而如何将海底捞模式复制到其他“副牌”上，如何培养更多“忠粉”，是海底捞的重中之重。
电影《抓娃娃》中有个名场面：“小马继业”为了给家里节省饭钱，带着妈妈和奶奶去“还得捞”吃饭。名义上是排队吃饭，实际上是为了在排队时吃免费的零食喝茶水来填饱肚子。这样“薅羊毛”的情景让观众都心照不宣地哄堂大笑。尽管电影存在夸张的描述，观众们也都看到了现实世界中餐饮连锁品牌海底捞的影子。用餐高峰期，动辄几百桌的等位队伍在海底捞门店频繁出现。为了缓解顾客等位时的焦躁，零食、水果、桌游，海底捞提供多种服务。不是因为海底捞没人吃，而是因为她的黑海会员身份。“每次提前两小时预定，即便是高峰期也是可以插队的”。“你懂那种走特殊通道的感觉吗？别人都在椅子上焦急地排队，眼巴巴地看着我直接进去吃”，蒋天笑言。在“宠粉”这方面，海底捞是舍得的。除了免排队外，黑海会员餐桌上会有独特的标识，可以享受价值38元果盘一份或赠菜一份，同时还有大量菜品优惠券。为了营造更良好的会员生态，海底捞还会在内部会议中邀请黑海会员。2016年开始，海底捞每年都会举办两次“抱团大会”，这本是内部会议，用来表彰员工、门店评级。2023年4月份开始，海底捞在抱团大会中增加了老顾客与高管面对面交流的环节。黑海会员根据自己的体验和感受，向海底捞管理层提出产品、服务、会员、品牌等企业运营发展中所涉及的各方面建议。顾客提出建议后，海底捞内部会进行汇总、分类，职能部门、大区、门店则会收到在规定时间内解决这些问题的“催办”。据报道，在过去三次老顾客交流会中，海底捞已根据顾客建议完成近500项关于产品、服务等方面的优化。据连线Insight了解，这些黑海会员由海底捞随机挑选，不少会员还会因为没被选上遗憾。毕竟，每一个黑海会员都是顾客真金白银“吃”上去的，最高级别的黑海会员需要至少12000成长值，消费金额超过1.2万元。对待红海、银海、金海会员，海底捞标准化的高质量服务也是有目共睹的。唱生日歌、“科目三”、京剧变脸等花活也让海底捞出圈。“会员本质是客户忠诚度计划。海底捞属于特别早就开始探索会员价值的品牌，如今随着消费群体的变化，会员设计也要再创造。”餐饮行业观察者、非码科技创始人陈宝平向连线Insight分析道。正是这样极致的服务，让海底捞一直有一批“忠粉”簇拥，他们会来海底捞过生日，也可以一个人在锅底里“DIY”。资料显示，2023年，海底捞共为1500万会员庆祝生日。似乎每一种消费场景都能在海底捞找到归属，每一个消费者都能在海底捞得到情绪价值。在这个一切都被标准化设置的乌托邦里，没人会被忽视。在没去海底捞之前，任真从来不会自己去堂食，这种“二级孤独”让她承受不来。几年前看到网上很火的“一人吃火锅挑战”，任真抱着试一试的想法进了海底捞，也开启了新世界的大门。服务员不会因为人数少，就忽略对她的关心，而且对于一人食客来说，海底捞会更懂得“边界感”——有人会拿着平板戴着耳机边吃边追剧，这时候过度的服务并不合适，在他们对面放个娃娃陪伴就好。“这种边界感很好，让我不被忽视，也不会被当作异类。”任真告诉连线Insight。标准化的口味、极致化的服务，一段时间里，海底捞的魔力在于能吸引越来越多的顾客成为“忠粉”。值得注意的是，和大多数品牌会员积分兑换模式一样，海底捞的会员也可以用积分在“捞币商城”中兑换火锅食材、方便食品、冲调茶饮等产品。在蒋天看来，海底捞的会员之路与其说是攒积分升级，不如是自己吃火锅的年终总结。特别是将积分转化为实质物品，“薅羊毛”的快乐更是加倍的快乐。从创立以来，海底捞就是餐饮品牌标杆式的样本，极致的服务让海底捞出圈，成为很多品牌的模仿对象，只不过，海底捞也一直在变，伴随着扩张带来的阵痛，也伴随着旧粉的离开和新粉的到来。小料台免费不限量牛肉粒不见了、零食种类变少了、美甲特殊款式开始收费了……去年开始，刘宇就发现海底捞美甲有变化了。有一天工作日下班，刘宇跑去海底捞，一心奔着免费美甲准备“薅羊毛”，结果却发现自己想做的款式要收费。相比之下，蒋天是表示理解的。在她看来海底捞菜品口味、食品安全仍是她吃火锅的最优解。“也许海底捞在口味上并不出挑，但他只要不出错就可以。”蒋天告诉连线Insight。在食品安全方面，海底捞这种连锁餐饮品牌往往站在聚光灯下，市场拿着放大镜审视，消费者也有种“万人监督团”的感觉。“虽然服务降级，但至少我有需要海底捞的地方。”在蒋天心里，海底捞是最适合她一人食的火锅，所以她允许一定范围内的服务降级，只要海底捞还存在就好。过去两年，海底捞经历了一段至暗时刻。由于对市场的误判，海底捞蒙眼狂奔，2020—2021年海底捞疯狂开出了829家门店，新增门店数量是此前25年总和的1.1倍；但经营情况却不及预期，拖累海底捞在2021年底亏损了 41.6亿元，是海底捞2018年上市后的首次年度亏损。虽然在2021年11月海底捞开启了“琢木鸟计划”及时止损，但盲目扩张带来的连锁反应还在发生。首当其冲的是翻台率。众所周知，翻台率是餐饮行业极为重要的财务指标，是品牌火爆程度的直接体现。翻台率每次的波动，经常会影响品牌的营收和利润。2018年海底捞上市，动辄几百桌的排队盛况在海底捞身上很常见，海底捞的翻台率更是高达5.0次/天。中信建投证券曾表示，火锅行业整体的普遍在2.5—3次/天左右，海底捞相当于做到了行业平均水平的2倍。2021年，海底捞翻台率跌落到3.0次/天。当年，海底捞给自己定下了“整体翻台率4.0次/天”的及格线，并表示“不到及格线，不会规模化扩张。”好在多方调整下，2023年，海底捞翻台率达到3.8次/天，今年上半年，海底捞翻台率达4.2次/天。2024年上半年，海底捞实现营业收入214.91亿元，同比增长13.8%；核心经营利润达27.99亿元，较去年同期增长13.0%，收入与核心经营利润均创历史新高。一个不能忽视的趋势是，从增速上看，海底捞收入增速下滑。细分具体指标，海底捞客单价也在下滑。2020—2023年，海底捞整体客单价分别为110.1元、104.7元、104.9元、99.1元，今年上半年则降至97.4元，同比下降5.3%。这意味着，一定程度上，海底捞翻台率的提高是其降低客单价换来的。因此，一些机构对海底捞下半年的增长表示担忧：浦银国际研报认为，进入下半年，翻台率提升空间有限，经营杠杆帮助减小，海底捞利润率恐将面对比上半年更大的压力。实际上，这也是海底捞顺应行业趋势之举。整个餐饮行业的竞争加剧，随着咖啡、奶茶进入“9.9时代”，消费降级的风平等地吹到了每个品类身上。消费者追求“质价比”是事实，原本定位高端的海底捞也开启了下沉模式，一边降低客单价，一边开放加盟。为了扩大市场规模，今年3月，海底捞宣布将着手推行海底捞餐厅的加盟特许经营模式，试图通过多元经营模式推动餐厅网络在低线城市的扩张。“海底捞选择引入加盟店是对公司现有商业模式的补充，对于加盟店这种新商业模式会以谨慎的节奏来推进，占比不会很大。”海底捞董事会副主席周兆呈在今年6月份股东大会现场对加盟模式的规划曾如此表示。从路线上看，为了让财报更好看，海底捞似乎离曾经那个高端、直营、重视服务的自己越来越远。当下，消费者追求的显然不是单纯的低价，而是有“质价比”的低价，用更少的钱换来更优质的产品和消费体验。一片质疑声中，怎么保持自己对消费者的吸引力，找到降级与服务的平衡，考验着海底捞。“最根本的还是要看消费者为什么选择海底捞，要看海底捞这些改变对消费者的影响有多大，这需要去调查分析，更需要不断地验证。世上没有万能药，适合的药才是好药。”陈宝平向连线Insight分析道。海底捞所处的餐饮行业很特殊，有两个对立的面——如果按利润空间看，门槛低的餐饮行业不是个好生意，大多在10%以下；如果按抗风险能力看，餐饮行业是个好生意，不乏众多老字号，因为它是一个刚需、高频的生意。想要在餐饮行业保持生命力，就需要品牌善于总结与调整，并寻找出路。和很多品牌一样，海底捞也开始寻找第二曲线。今年半年报中，海底捞提出了“红石榴计划”。相比于此前业务上扭亏为盈的“啄木鸟计划”，红石榴计划则是品牌多元化上的扩张。去年开始，除了主品牌海底捞，海底捞在营创业新品牌包括焰请烤肉铺子、小嗨火锅、小嗨爱炸等，覆盖火锅、小吃、烤肉等赛道，价格也从9.9元至上百元，覆盖不同群体。![]()
图源：焰请烤肉铺子小程序多元化经营考验着品牌的管理能力，怎么分配精力、把控进度、掌控预算等都需要考虑。今年上半年，为了保证红石榴计划的顺利推进，海底捞一边内部进行新一轮的排兵布阵，一边从外部引入“救兵”。在内部，海底捞由新任首席执行官苟轶群领导创新创业委员会，在集团层面整合资源，领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。同时，在高管团队中组成“运营五虎将”，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持五大领域聚焦创新创业项目和公司整体发展。全新的运营模式下，海底捞推行多管店模式，鼓励员工多劳多得，投身创新创业项目，先后出台了《创业相关人员激励办法》《多管店激励办法》《双管门店共享用工薪资方案》。可以想象的一个场景是，海底捞主品牌的店长们变成多管店的店长，同时管理多家不同业态的门店，进行资源共享。在外部，海底捞今年8月27日委任霸王茶姬创始人张俊杰担任公司独立非执行董事，即日起生效，任期三年。彼时，海底捞回应称，“海底捞董事会追求多元化组成。除公司管理层之外，公司希望能吸纳来自不同领域、为公司业务提供具有观察性和建设性监督意见的成员。”事实上，结合海底捞“红石榴计划”和张俊杰的同时出现，这背后是海底捞在为创造更多“海底捞”蓄力。
张俊杰带领的霸王茶姬正是吃到了市场扩张的红利——2023年霸王茶姬总销售GMV达108亿元，同比增长734%；今年一季度，霸王茶姬全球总门店超4500家。一系列的组合拳下，海底捞副品牌半年的成绩单也摆在了台面上。海底捞半年报显示，今年上半年，其他餐厅经营收入在2024年上半年达到1.82亿元，占总收入的0.8%，较去年同期0.5%的占比略有增长。从营收占比上可以看到，目前新品牌对海底捞整体业绩的贡献有限。今年6月份的股东大会上，海底捞管理层也表示，虽然各品牌目前体量还是比较小，但趋势是向好的。寻找第二曲线没那么容易，海底捞要面临的是几大品牌多管齐下的压力。特别是在新品牌发展初期，海底捞要考虑的是怎么在不影响主品牌发展的情况下，将主品牌的服务特色和会员制度引入到新品牌之中。连线Insight注意到，以副品牌焰请烤肉铺子为例，登陆其点餐小程序时注册会员，系统会自动绑定用户的海底捞会员，如需解绑，则要用户手动操作。在陈宝平看来，副品牌和主品牌是一个桥梁关系，副品牌要借助主品牌走过最初的路，但走过去了之后就要拆掉这个路，进行创新。“这是一个规模经济和范围经济的命题。规模经济是规模效应，范围经济是平台效应，海底捞既需要保持规模效应的能力，又需要构建平台效应的能力，这个挑战是极大的。”陈宝平向连线Insight分析道。可以预见的是，海底捞会在少走弯路的前提下，将整合资源的优势放大，培养更多“忠粉”。主品牌已然走在了规模化扩张的路上，新品牌如何实现规模化扩张，帮助海底捞整个集团的盘子铺大，是海底捞的新考题。
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作者：王慧莹；来源：连线Insight（ID：lcinsight），转载已获得授权。封面图来源：海底捞官方微博；
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