若即，若离，还是可以兼顾？TMT社会互动对管理创新的影响

管理创新是在企业内部形成创造性的思想并将其转换为有价值的产品、服务或业务活动的过程（Kimberly & Evanisko，1981）。其主要是通过产生新的管理实践、流程、结构或技术等来实现组织目标（Birkinshaw，Hamel， & Mol，2008），涉及范围包括组织结构、业务流程、资源配置、客户关系等诸多方面（Damanpour & Evan，1984）。管理创新对企业在动态且高度不确定性的环境中保持高效运营非常关键，经常被看作是企业实现长期生存和发展的重要保障（Levinthal & March，1993）。由于高管团队（Top Management Team，以下简称“TMT”）在组织活动中不仅是发起并推动管理创新的决策者，而且还会通过决定战略发展方向、创新项目组合、优化资源配置等措施来保障管理创新的有序开展（Hambrick，2007），所以过往的研究探讨了TMT对于管理创新的影响。例如，分别从领导柔性（Yukl & Lepsinger，2004）、行为整合（Lubatkin，Simsek，Ling， & Veiga，2006）、社会网络（任兵，魏立群和周思贤，2011）等视角分析了TMT是如何影响管理创新。在这些研究中，主要是强调CEO作为TMT的领导能够有效影响TMT内部的信息交换和整合过程，或当TMT内部的个人属性和背景能够形成一致时，才能有效增强组织的效率和效益。然而TMT内部的互动并不是完全由CEO单向影响高管成员，而是存在双向性，即CEO与高管成员相互影响，并共同决策企业内部的管理创新。因此，对企业而言，更为重要的是在TMT内部能够形成良好的社会互动，这直接决定了是否能够促进彼此间进行有效的沟通和交流来激发管理创新，并保障其得到顺畅实施。社会互动指个体的偏好、期望和约束受到其他人的特征、选择等直接影响，从而形成个体间的相互影响和彼此依赖的特定状态（方航和陈前恒，2020）。社会互动发生在特定的情形下，具有不同的形式、过程和内容，且会形成不同的类型和质量。例如，同一行为在不同的时间、不同的场合具有不同的意义，并产生不同的效果。可以说，只要TMT内部不同的个体为了特定的需求进行交互作用就会形成社会互动，并对管理创新产生实质性的影响。那么，TMT内部需要开展怎样的社会互动才能更有效地促进管理创新？现有的研究对其内在机理还不明晰，也是管理领域需要重点关注的问题之一。

在实践中，即使TMT经常被要求必须采取有效的措施来推动管理创新以获得持续竞争优势，但是依然会出现不同的结果，有成功、也有失败。之所以会产生完全不同的结果，可以追溯的原因很多，比如在管理决策落地执行过程中受到了各种不利因素的影响，出现实际效果与预期目标有所偏差等。然而，作为管理创新决策的主导者和落地实施的组织者，TMT是重要的影响因素之一，其内部的稳定、协调和有序运作在很大程度上影响着管理创新的发起和执行。TMT是由不同个体组成的团队，其内部不仅存在横向的统计指标差异，例如教育、年龄、任职等，而且存在纵向的科层职级差异，包括CEO、高级副总裁（或副总裁）；既有直接（或显性）的关联互动，也有间接（或隐性）的关联互动，使得其中的社会互动相对更为复杂。如果对此处理不好，必然会导致管理创新面临阻碍，甚至产生严重的负面作用。以往的研究关于TMT内部CEO与高管成员间的社会互动主要是从两种理论视角进行探讨：源于西方情境的领导-成员交换理论（Leader-Member Exchange，以下简称“LMX理论”）和源于中国情境的上下级关系理论（Supervisor-Subordinate Guanxi，以下简称“SSG理论”）。两种理论视角在对管理实践进行解释时，不仅因为其内在的差异形成了不同的观点（郭晓薇，2011；Zhang，Lam， & Deng，2017；邓玉林，吴洁和达庆利，2021），而且在实践中产生了不同的创新效果。例如，杨晓，温少海和王辉（2024）提出两种理论在解释越轨创新行为时存在显著的差异。然而，对于管理理论研究而言，不仅需要看到两种理论的本质或适用情境存在差异，更需要认识是何种原因导致此种情况的出现？其中的根源是什么？以及是否可以同时运用两种理论来服务中国管理理论研究和指导中国企业管理实践？如果对此认识不清，则很容易导致管理理论因为其独特性而出现运用范围受限，不仅降低了理论的现实价值和削弱了理论的持续生命力，而且还会给实践认知带来一定困扰。

基于以上考量，本研究围绕“在TMT内部CEO与高管成员之间如何开展社会互动才能更有效提升管理创新”的核心问题展开。首先，辨析LMX理论和SSG理论的基本假说，明晰形成不同观点的根源所在；继而，以兼具中西理论内涵特征的距离和感知为维度来构建研究框架，进一步明确不同的社会互动状态；随后，分别基于LMX理论和SSG理论阐述TMT内部社会互动对管理创新影响机理的解释；最后，提出融合两种理论可以增强对管理活动的解释来指导企业管理实践，并指出CEO与高管成员之间社会互动可以保持何种状态，以及如何进行实时调整和动态转换来促进管理创新提升，试图弥补以往研究不足并对管理实践给予启示。

TMT在企业管理创新活动的发起、制定和执行过程中具有重要的作用（Birkinshaw et al.，2008），然而CEO与高管成员之间是否能够保持良好的社会互动又是其中的重中之重。以往的研究关于两者间的社会互动分别基于中西方情境提出了不同的理论观点，各自具有其理论价值和现实意义。

LMX理论是源于西方情境的管理理论，认为团队中的CEO（领导）与高管成员（员工）间属于垂直对偶连接（Vertical Dyad Linkage），经常被看作是一种二元科层交换关系（Graen，Novak， & Sommerkamp，1982），强调两者间的社会互动反映了彼此交换活动的质量。LMX理论的假设前提是，CEO与高管成员作为不同的职场角色，虽然存在科层、职级、权限等方面的差异，可能导致团队层面的结构性分裂，并对团队绩效产生影响（包艳，马伟博和赵海涛，2023），但是在互动过程中，双方具有独立的人格主体，依然属于平等的个体且权利均等，会基于各自的任务、职能等围绕相关业务进行交流。根据LMX理论，在CEO与高管成员的社会互动过程中，会依据公平和效用来实现彼此的权益匹配，即结合各自的现实利益开展交换活动，并受到制度、规章和规范的严格约束。Bauer和Green（1996）基于社会交换的视角，提出CEO与高管成员需要经过长时间的互动才能加深彼此的认识，进而采取不同的方式来建立独特的关联，并发展出不同的互动类型，例如CEO在工作中利用职权与高管成员进行互动，给予不同的支持力度等，高管成员则采取相应的行动来改进彼此间的交换关系。在各方努力加强关联与互动的过程中，工作绩效、团队绩效等都会发生相应的变化，但是如果其中一方发现在互动过程中存在不均衡或不对等的情形，且无法得到对方的合理解释或采取补偿措施，就会主动减少时间、精力以及资源的投入，这将降低彼此间互动的频率和强度，并对后续的经营管理活动产生影响。

SSG理论是根植中国情境的管理理论，认为团队中的CEO（上级）与高管成员（下级）在工作范围之外，可以通过互动来建立彼此间非正式的特殊联系，并会由此产生私人交往、情感互动等。SSG理论的假设前提是，中国情境下的个体间社会互动受到传统文化和价值观等因素的制约，反映了中国集体主义文化中“人与人”关联的相互依存性。CEO与高管成员之间的社会互动一般是在工作之外的环境（或超越工作关系）进行交流，主要涉及社会义务层面且符合中国传统理念的人际交往规则。例如，CEO依据个人情感因素的考虑给予高管成员不同的机会和资源，帮助其完成个人任务、实现抱负等（He，Peng，Zhao， & Estay，2019）。根据SSG理论，CEO与高管成员的社会互动可以在非工作场景开展（Wei，Liu，Chen， & Wu，2010），例如通过晚宴邀请、休闲运动等社交活动来进行，使得彼此间的交流与沟通处于一种相对宽松的氛围中，能够进一步提升相互认知的程度并实现稳步增强。此时双方的社会互动会基于共同的经历、属性、兴趣等因素来形成“特殊纽带”，尤其是强调在道德、礼法等社会性约束条件下形成的，能够得到双方认可的人情因素等。当CEO能够处理并维护好与高管成员的私人交往，则有利于开展日常的经营管理活动并会对工作业绩产生影响。同样，高管成员也普遍重视与CEO建立和维持良好的私人交往，还会因为得到CEO的赏识而产生“士为知己者而搏”的自我认知，在工作中加倍努力以展示“知遇之恩”。

探索管理活动的内在机理和运作机制，以及解释已有的或新颖的企业实践是理论研究的重点任务。Barney和Zhang（2009）提出，中国管理研究存在两种方式：一是将西方情境产生的现有理论引入中国来进一步验证和完善这些理论；二是围绕中国独特情境构建中国管理理论体系。然而由于中西方的文化传统、社会制度、生活习惯等情境因素存在巨大的差异，容易出现“水土不服”现象（张佳良和刘军，2017），即中西方管理理论解释同一管理活动时，经常出现不同的观点或结论，给理论研究和实践认识造成困惑。结合本研究，源于西方情境的LMX理论和源于中国情境的SSG理论在部分内容存在交集，具有同质性（郭晓薇，2011），例如都强调了CEO与高管成员的科层等级、职能分工，且针对社会互动进行了合理的解析，但是在部分内容却有所区别，例如场景、过程、内容和原则等，使得两种理论在描述CEO与高管成员建立关联、开展互动等方面有着显著的差异（Zhang et al.，2017）。

一是互动场景。LMX理论的运用场景一般被设定在工作环境，涉及CEO与高管成员之间在工作场合围绕业务活动进行的互动，例如在每周召开的总经理办公会中一起讨论各种决策、议题等；SSG理论的运用场景则更多强调工作之外的场所范围，即CEO与高管成员在非工作环境进行的私人交往，例如参加周末家庭聚会、私下单独会面等。

二是互动过程。LMX理论认为CEO在与高管成员互动的过程中，会对高管成员进行差别化分类，进而采取不同的管理方式（Graen & Scandura，1987），并形成不同的关联结构；SSG理论则认为CEO在与高管成员互动的过程中，会让彼此形成相互依赖和约束（Chen，Friedman，Yu，Fang， & Lu，2009），进而产生难以以金钱和价值进行衡量的面子、人情等。

三是互动内容。LMX理论认为CEO与高管成员的社会互动是围绕关系（Relationship）展开，强调个体间形成的社会关联，重点关注CEO与高管成员的二元互动质量（Erdogan & Bauer，2014）；SSG理论是针对CEO与高管成员之间的关系（Guanxi）进行讨论，属于中国本土情境下的特殊社会资本（Chen，Chen， & Huang，2013），容易受到隐性心理契约的影响，需要遵循相应的社会道德规范，并衍生出义气等独特的本土概念。

四是互动原则。基于LMX理论的社会互动更多是遵循利益交换中的公平和平衡原则，强调CEO会为特定的高管成员提供有价值的资源、信息等，高管成员则需要对此进行回报（Law，Wong，Wang， & Wang，2000），倾向于“对事不对人”；基于SSG理论的社会互动更多是遵循人情法则来进行，强调形成彼此间非正式的、特殊的情感交流，双方需要维持相互的承诺、忠诚和义务，反映的是“对人不对事”（郭晓薇，2011）。

从历史因素和传统文化的视角来看，中西方管理理论是存在差别的，其中西方理论偏重科学导向，即准确性、思辨性和严谨性；中国理论更侧向于哲理性、隐喻性和思想性，即侧重艺术导向（陆亚东，2015）。然而大部分的管理理论又是可以进行跨情境研究来解释管理实践和解决管理问题，即可以进行双向的交流与互动，而非单向的运用和借鉴，这也是中西方管理理论研究产生共鸣的根本。Barkema，Chen，George，Luo和Tsui（2015）提出，需要高度认识东方构念与西方构念的差异，以及理论构念的对等性、突显性和融入性，才能创造新的管理理论和研究方法。如果能够建立兼具中西方理论的研究框架，则可以更好地实现理论与情境的匹配来加深对管理实践的理解和认知（王涛，2024）。

社会互动一般发生在两个或两个以上的个体之间，不仅会对参与者彼此间的关系产生影响，而且还对社会环境形成作用。TMT是由CEO和高管成员组成，符合关于社会互动探讨的基本形态。距离是社会互动的一个重要维度（Baxter & Montgomery，1996；Vangelisti & Maguire，2002），其概念源于空间隐喻，指代缺乏彼此间关系的程度，也被定义为“一种与他人分离的感觉”（Hess，2013）。根据LMX理论的观点，CEO与高管成员会在工作场景开展特定的社会交换活动（Uhl-Bien，Graen， & Scandura，2000），但是彼此间依然存在功能距离，即“功能性工作关系的亲密程度和质量”（Napier & Ferris，1993）。该种类型的距离存在远近之分，不仅在一定程度上决定着社会互动的有效性，而且还会对经营绩效产生影响（Antonakis & Atwater，2002）。例如，CEO对待高管成员的方式并不一致，处于近距离的高管成员通常受到重点关注，能够建立高质量的交换关系并得到较多的资源；处于远距离的高管成员则呈现逐渐递减的情形。

感知也是社会互动的重要维度之一（赵春黎，黄禄华和周晓林，2017），经常被用来解释各种组织现象（Wexley，Alexander，Greenawalt， & Couch，1980）。感知是指个体通过感觉器官（如视觉、听觉、触觉等）接收来自外界信号的刺激并将刺激转化为个体行动的行为，存在于个体与外界互动的过程。根据SSG理论，中国文化的内敛性更希望彼此在非公开场合进行社会互动，使得人际关系可以通过“社会联系”来“隐含”地建立，并不需要进行明确的讨论或安排（Yang，2016）。虽然参与社会互动的个体心理状态一般难以为外界所直接观察，但是两者间的互动行为则是能够为外界所感知的，并会就此做出相应的解读和判断。当个体间开展社会互动时，个人行为决策不再是独立的，在很大程度上受到其他个体行为和特征的直接影响（方航和陈前恒，2020），使得一些社会互动会根据特定需要而呈现出“外显化”或“内隐化”。例如，中国现实中常被提及的“扯虎皮，竖大旗”，属于典型的“外显化”，源于个体将特定的社会互动以特定形式对外展示，试图让相关方加以感知来影响其后续的行为；与此相反，“熟悉的陌生人”则属于典型的“内隐化”，展现出社会互动的不透明性（Opacity）特征。

基于此，本研究选择距离和感知作为维度来构建研究框架，其中个体间距离是开展社会互动的内在因素，而是否为外人所感知则属于社会互动的环境因素，两者的统一可以形成完整体系来确定个体间互动状态，并划分为：疏远、紧密、若即和若离，其中“若”代表其他相关方对个体间社会互动感知的显性或隐性判断，“即”与“离”则代表参与社会互动个体间距离的远近程度（图1）。

疏远指个体间的距离较远，且彼此间的互动能够明显为他人所感知的状态。在此情形下，由于个体间对彼此并不熟悉，会形成“一堵看不见的墙”，难以开展有效的交流来加深彼此的了解和认知，也更难培养信任、亲情等特质。即使个体间认为需要开展必要的社会互动，一般也是在公开场合，按照既定的制度、流程和社会规范等来进行，且所有的信息都是对外公开，能够让外界的其他人所直接感知，很少选择进行私下协商等非正式场合的交流。在特定情形下，出于避嫌的考虑，一些个体会主动减少与相关方进行互动，甚至会采取措施来抗拒他人接近自身的领地范围。在疏远的互动状态中，如果个体间因为沟通不畅、观点认知不一致而存在冲突和矛盾，则会产生极化作用，不仅彼此间互动频率变得屈指可数，而且互动质量也会降低。

若即指个体间的距离较近，且彼此间的互动能够明显为他人所感知的状态。在此情形下，个体会基于共同的身份，均认识的人员等来参与一些公开活动，并尝试进行交流和沟通以加强彼此的了解，减少个体间意图和行为之间的差距。虽然个体间会加强互动，但是所有的活动都是发生在公开场合，个体也更愿意在遵循基本社会规则、规范的前提下进行互动，例如在公开场合探讨业务，征求意见，并就某些问题提出自己的想法等。在若即的互动状态中，个体间互动通常能够被他人直接观察，并被认定较为亲近，在事实上双方只是借助于公开场合的沟通让彼此的一些想法和观点得以展示。即使个体间对一些事情表示认可且达成共识，但是依然会采取“照章办事”的态度，并不会就此发表公开意见或表达情绪。

若离指个体间的距离较远，且彼此间的互动很难明显为他人所感知的状态。在此情形下，个体间通常已经具有了一定程度的了解和认知，并尝试改变以往的互动场景和原则等，考虑采取合适的方式进行更为深入的沟通和交流，使得个体间有更多的潜在机会、时间和空间来消除冲突与矛盾等，例如换个轻松的场合让彼此愿意花费更多的时间来倾听对方的意见和想法等。在此情形下，个体间互动一般会选择在非公开场合进行，且通常不为第三方所知晓，因而在外界视野中依然将个体间视为相互不熟悉的状态。但是，这并不意味彼此会视对方为完全的“自己人”，而是强调可以通过对话、交流为后续的进一步深入互动奠定基础。

紧密指个体间的距离较近，且彼此间的互动很难明显为他人所感知的状态。在此情形下，个体间互动一般是在非公开场合进行，且不愿意为他人所知，并会将彼此看作是亲密伙伴。随后，彼此间能够随时、随地的知道对方最新信息，以更直接和更简洁的方式进行交流，且及时就一些事宜达成一致。此种情形下的个体间交流是广泛且深入的，能够认真地倾听不同的意见和观点，并愿意就共同的利益或认同来彼此迁就或做出妥协。在紧密的互动状态中，个体既可以向对方请求帮助，也会采取各种方式为对方提供方便和支持。这不仅是因为彼此采取了互惠措施，知道在未来的适当时候会出现回报的机会（Yang，2016），而且还会塑造出忠诚、义务等行为特征，并形成“一荣俱荣，一损俱损”的共同体。

关于TMT内部社会互动一直被认为是一个难以理解和认知的问题，中西方情境下对此也存在不同的解读，西方情境更强调“工私分离”，中国情境则会呈现“工私一体”。同样，根据一般性的常识思维，无论是工作场所，还是非工作场所，只有距离近的人才会存在密切来往，就如Napier和Ferris（1993）所提出的，“能够接触到上司并且实际上更频繁互动的下属会发展出更好、更密切的工作关系”，但是在实践中经常表现出“似是而非”的矛盾状态。例如，Braendle，Gasser和Noll（2005）基于距离将人际关系进行了区分，从家人到熟人，再到陌生人的横向界定，然而不可忽视的是在很多时候还存在“熟悉的陌生人”等一些特殊情形，即彼此亲密的人们试图将互动行为内隐化，不对外显现，但是当彼此并不亲近时，反而会积极对外展示以期获得正向回应。这种强烈的反差使得TMT内部CEO与高管成员之间社会互动关于距离的远或近，以及是否为外界感知等都存在“模棱两可”。对外表现出来的社会互动就一定能够代表真实的情况？“最好的关系就是保持距离”是否代表最好的互动准则？在工作场合中就一定需要采取“暗社交”的方式？之所以会出现这种情况，其主要原因还是在于CEO与高管成员之间社会互动的形式、内容等并不是一成不变，而是会发生动态变化。例如，人们在社会互动中不仅会根据特定的情景来调节彼此间的距离，而且还会就此展现不同的外部感知，但是现有的研究很少关注人际关系的持续性，也很少了解其中的动态性，导致难以打开理论“暗箱”，为此需要更为深入且清晰地认识此过程中的内在机理。

面对外界环境的快速变化和不确定性的增加，企业需要开展持续的创新才能支撑发展。作为组织内部“牵一发而动全身”的系统性变革，管理创新能够通过推动组织内部制度体系调整，采用新的运营措施、组织结构或市场导向等来挖掘新的机会、产生新的解决方案或创造新的价值等以塑造持续竞争优势。管理创新既可以是CEO基于整体战略发展的考虑而发起，并由高管成员负责执行，也可以是由负责具体业务活动的高管成员发起，并在获得CEO认可后加以推行。这使得CEO与高管成员之间不可避免的需要进行主动或被动的互动，并在很大程度上决定着管理创新的制定、执行和落实。LMX理论和SSG理论对其中的内在机理进行解释时，形成了各自独立的逻辑主线并得出了不同的观点。

Dienesch和Liden（1986）指出，LMX定义的维度之一是领导和员工为了共同目标会通过采取交换行为，围绕工作导向来开展相关活动，其中隐含的观点是彼此间的互动决定了后续的工作绩效。CEO与高管成员在工作场景进行的社会互动都摆在“台面以上”，也是在外界的高度关注下开展的个人间沟通和交流。当CEO发起管理创新时，通常会找TMT内部了解相关问题或能够解决该问题的高管成员征求意见，寻找解决问题的可能方案等（Mol，Birkinshaw， & Foss，2019）；同样，如果是由高管成员发起管理创新，也会努力与CEO进行沟通以寻求后续的支持。如果CEO和高管成员处于社会互动的疏远状态，一般会按照既定的规章制度、职能要求来处理与管理创新的相关业务活动。其中，CEO会强调该项变革活动属于企业战略的重要内容，以及对于未来发展的重要性等；高管成员则会结合自身的专业知识对此提出见解，草拟管理创新的实施方案来落实CEO的指示，并与其他成员相互合作推进该项变革活动。一旦CEO与高管成员基于彼此间的社会互动找到了令人满意的解决方案，就会继续且加强互动的频率和质量来解决其他的相关问题。

根据LMX理论的观点，CEO与高管成员进行社会互动的核心基础是彼此间开展特定形式的交换活动。随着时间的推移，当各方都能够持续履行其“契约”，就会产生并增加彼此间的信任，随之双方进入若即的互动状态。此时，CEO通过在工作场合的互动已经对高管成员有了初步的了解，会倾向于将管理创新变革的任务委托给与自己保持观点一致的下属执行，并利用自身的职位、权力等为其提供具有潜在价值和前景的工作任务（Dienesch & Liden，1986）。这主要是因为这些高管成员对CEO推行的管理创新有更深刻的理解和认知，也更愿意去执行CEO的任务决策，从而能够更好地推动管理创新的开展。当高管成员在管理创新中的工作表现得到了CEO的认可，就会拉近彼此间距离，获得相对于距离较远的其他成员所难以获得的资源、赋权，接收和分享有价值信息和其他“特权”等。作为对此交换的回应，高管成员会主动在公开场合附议CEO的提议和决策，并努力工作来执行该项变革以产生相应的工作业绩，从而完成彼此的利益交换。随着这种发生在工作场景中社会互动频率的增加，通常也能够为TMT的其他成员所感知，因而会对此给予相应的认可和支持，例如提供各种资源来积极推进管理创新方案的落地实施，从而在一定程度上降低管理创新的风险和成本。

随着CEO与高管成员之间在工作场景中互动程度的提高并进入紧密状态，虽然彼此间的互动状态依然保持着最初的外部感知，但是其实质却发生了根本性变化，双方会持续采取经济交换与社会交换相叠加的方式来建立“心照不宣”的协作关联。由于高管成员已经进入CEO的“重点考虑”范围内，CEO会为其提供更大程度的支持，例如赋予其更多的授权、商议空间、决策自主权等，并为其配置优质资源来充分展示个人能力，从而提升高管成员在管理创新活动中的工作表现和绩效等。在实践中最为典型的例子是，当CEO看到高管成员负责的管理创新绩效较高时，会通过“加担子”等方式来提供额外的资源和机会，帮助其获得更多的业绩来实现快速成长，进而产生一种持续的正向效应。彼此间紧密关系的增强会使得高管成员更容易得到CEO的差别对待，并从事偏离行为（李好男和孔茗，2021），例如采取一些颠覆性，或暂时难以得到其他成员理解或支持的管理创新活动；容忍高管成员在工作中可能存在的小失误，以及帮助其消除来自其他成员的阻挠等，使管理创新活动在既定路线上继续执行。与此同时，高管成员会将来自CEO的支持看作是一种工作上的肯定，并产生相应的组织公民行为作为回报（Ilies，Nahrgang， & Morgeson，2007）。在具体战略落实和执行中做到尽心、尽力和尽责，不仅在工作场景针对当前企业的各项问题提出变革之策，还会主动承担推动管理创新的其他职责。随着CEO与高管成员之间交换质量的提高，CEO会发起更多的管理创新，高管成员也因此得到更多的“奖励条件”，从而形成一种良性循环。可以说，当CEO与高管成员在工作场景中通过持续的社会互动来拉近彼此间的距离，且促使彼此间互动的外部感知从显性转向隐性，可以更好地完成社会交换，管理创新的效率和效益也会得到相应地提升。基于以上分析，可以得到如下命题： 

虽然CEO与高管成员之间属于上下级，除了正式场合的工作交流之外，还可以在一些非工作场景开展互动来加强彼此间的接触和了解（Law et al.，2000）。CEO与高管成员在非工作场景中的社会互动都摆在“台面以下”，也是在不为外界关注下来开展个人间的沟通和交流。如果CEO与高管成员处于疏远的互动状态中，CEO在推行管理创新或判断高管成员发起的创新方案时，并不会带有主观性的“偏见”和施加额外的影响，而是会秉持中性的态度来判断该变革活动是否能够执行，并根据工作任务情况配置相应的资源。当高管成员在发起或执行管理创新的过程中出现了问题，CEO也会对其直接表达批评或持否定的态度。然而，当CEO与高管成员能够在一些私下场景进行互动，则可以进行更加深入的沟通和交流，不仅会增强人际间的交往，例如寻求共同的兴趣、爱好来建立“精神纽带”，而且在经过时间的沉淀后，还能得到相互的认可，对彼此给予更多的关注，并产生人情等因素作为工作中矛盾的“润滑剂”，进而完成对管理创新的修正和完善来获得一致性认可。

Chen和Chen（2004）将个人间关系定义为“两个人之间的一种非正式的、特殊的个人联系，他们受隐性心理契约的约束，以遵循关系的社会规范，如维持长期关系、相互承诺、忠诚、和义务”，属于介于情感纽带与工具纽带的“熟人关系”。当CEO与高管成员之间能够通过非正式的社会互动建立个人间关系，则彼此的互动频率越高，越容易建立关联，并就此形成超越工作范围的群体认知和社会情感等因素（Chen & Tjosvold，2007），使得相关工作得到更加顺畅的进行。然而需要注意的是，即使CEO与高管成员可以在私下场景进行沟通，但是双方必须充分认识身份差异的现实，例如彼此之间的职务、级别等客观因素的存在，依然需要保持一定的距离来维护对彼此的尊重。在若离的互动状态下，CEO与高管成员会以“润物细无声”的方式来推进管理创新，例如CEO与高管成员愿意投入更多的时间和精力就管理创新的关键内容、实施范围、资源配置等进行充分的沟通（Chen & Chen，2004），而不会出现工作场景中的直接性、对抗性等情形。非工作场景开展的社会互动通常也会为日常工作带来相应的收益，在企业实践中的典型例子是：当CEO不方便讲的时候，通常由高管成员来发表意见；如果高管成员在执行管理创新的过程中遇到问题，CEO会尽力为其排忧解难来展示对其工作的支持。这样不仅可以保障管理创新得以顺畅的推进，而且双方还会因为塑造出彼此间的私人关系，为后续的进一步互动奠定基础。

随着CEO与高管成员在非工作场景中互动频率的加强，彼此间会基于个人情感、信任等来发展出更为亲密的私人关系，并随之进入紧密的互动状态中。此时的CEO与高管成员能够通过私人关系形成良好的默契，这使得很多的事情并不需要去点透，双方会以隐性且含蓄的方式来形成潜规则。特别是受中国文化内敛性的影响，如果CEO与高管成员经过非正式场合沟通后，在发起和执行管理创新时会形成“心有灵犀一点通”的默契。在高度信任、结构义务和彼此尊重等现实基础上，双方更愿意分享各自的创新思维（Daft & Weick，1984），CEO会以“促成”的态度来引导管理创新，使用不同的“信号”将管理创新决策委托给特定高管成员来执行（Arendt，Priem， & Ndofor，2005）。例如，CEO详细阐述管理创新的实施情况以及后续的执行策略等细节性问题，并在模棱两可的情形时提供有益的指导和全力支持。甚至在一些情况下，CEO可能采取“隐性化手段”来否定其竞争对手，或通过“转移话题”等形式，从而更为隐秘地为发起或推动管理创新的高管成员提供超出其应得的特殊“好处”，比如分配更多的资金、信息等优势资源来支持和保障管理创新的效率和效益得到进一步提升。同样，出于面子、情感、感激等因素的考虑，高管成员也愿意与CEO保持紧密的私人关系来形成高质量的互动（Chen et al.，2013），并在工作中积极响应和全力支持CEO的决策，积极调动各种资源，做到亲力亲为，从而在一定程度上保证了管理创新的高效开展和坚决执行。这有助于双方在内心深处将管理创新活动看作是“共同的事业”来加以推进和实施。可以说，当CEO与高管成员在非工作场景中通过持续的社会互动来拉近彼此间的距离，且促使彼此间互动的感知从显性转向隐性时，可以更好的完成情感增加，管理创新的效率和效益也会得到相应的提升。基于以上分析，可以得到如下命题： 

综合上述讨论来看，LMX理论和SSG理论都可以独立解释CEO与高管成员之间社会互动对管理创新的影响，但是其中的角度和观点则具有显著的差异，即每种理论视角都涉及关于社会互动解释的部分内容。那么源于中西方情境的LMX理论与SSG理论到底存在何种关系？是否能通过“取人之长，补己之短”的方式来增强解释力度，则需要进行更为深入且精准的分析。理论融合正是针对此需求，通过提供一种观察现有问题的新方法并形成新的逻辑思路（Shaw，Tangirala，Vissa， & Rodell，2018），从而增强对实践的解释。理论融合是在不同的理论依据特定的逻辑规则，建立恰当的结构关系并产生新颖的研究视角对管理活动进行系统分析的一种理论建构（王涛，陈金亮和陈建勋，2023）。理论融合的出发点是针对管理活动中的特定问题来展开，中间过程是在理论间建立关联结构并形成新的逻辑，最终结果是产生新的观点来认识和解释管理活动，其中既可以是从现有的理论解释中发现不足，也可以是从当前的社会现象中挖掘出困惑并在随后寻找解决方案（Oswick，Fleming， & Hanlon，2011）。然而不同理论间的融合并不是随意的，而是需要遵循一定的逻辑规则，必须明确“为什么在特定的情形下，不同的理论是可以实现融合的”，并对其充分必要性进行阐述，尤其是如何在共同的逻辑规则下基于实践活动来开展有效的“对话”，即不仅需要认识理论间形成结构关系的表征形式，而且还要挖掘出结构关系的内在特质，如此才能推动理论创新并为实践提供更为充分和新颖的解释。

郭晓薇（2011）提出，LMX理论属于客位取向，SSG理论属于主位取向。就场景而言，CEO与高管成员在工作场景和非工作场景的社会互动存在明显不同，具有较强的边界效应，标志着特定主体的作用或影响范围，涉及法律规定的权利、义务的分配等（Barley & Kunda，2001），但是中国实践中的社会互动往往会混合工作场景和非工作场景两个领域来进行（Chen & Tjosvold，2007）；就过程而言，CEO与高管成员之间的社会互动既可以是从远距离向近距离演进，也可以是从陌生人到熟人，再到“熟悉的陌生人”的身份转换，其建构与维持的基本过程大致延续着交杂“从远到近，从显性到隐性”来实现彼此间的互动从低质量到高质量的提升；就内容而言，CEO与高管成员既可以是以经济交换和社会交换为目的的互动，突出基于共同利益来开展工作活动，进而建立“利益共同体”，也可以是基于义气、面子、人情等考虑来发展更亲密的个人间关系以提升互动质量，进而获得相应的彼此依赖以建立“情感共同体”；就原则而言，CEO与高管成员在彼此互动的初期通常是基于“以利则合，利尽则散”的社会关系弱连接原则来进行，但是经过长期的相互了解、沟通后，则可以基于互惠、共荣属性的亲情关系让彼此形成强连接。综上来看，LMX理论和SSG理论在研究主题上能保持一致，并呈现出“不同的因，但同一果”，其场景、过程、内容和原则均能够实现互补，因此可以通过互补性融合来形成“量的加和”以产生整体效用，从而获得对管理实践认识更准确、更充分和更完整的解释（王涛等，2023）。

当CEO与高管成员处于疏远的状态，无论是在工作场景，还是在非工作场景，彼此间社会互动的频率和质量都相对较低。CEO很少与高管成员针对管理创新开展深入的沟通和交流，仅仅是保持正常的例行互动，高管成员也是将其作为一项日常工作任务来执行。在此情况下，由CEO在工作场景发起的管理创新，高管成员需要花费一定的时间和精力去理解和认知；同样，由高管成员发起的管理创新一般很难得到CEO的高度关注，给以“倾斜性”的意见，随之在创新资源配置上自然也难以得到有力的支持。与此同时，由于双方缺乏工作场景以外进行交流和沟通的机会和渠道，当存在不同的意见或分歧时，一般是难以实现有效且及时地化解，这在一定程度上会阻碍管理创新的顺利推进。此外，这种疏远状态还会让其他成员敏感地意识到该创新活动并未得到CEO的全力支持，为了竞争有限的创新资源，TMT内部对创新活动会存在不同的声音，使得管理创新在无形中面临更高的不确定性。即使管理创新最终能得到一致认可，相应的协调成本、沉没成本和时间成本等都会较高，且在后续执行中得到其他成员强力支持的难度较大，这些因素的叠加都使得管理创新的效率和效益相对低下。

由于管理创新涉及的内容较多，幅面较大，需要汇聚更多的人力、资源、经验等来加以推进。例如CEO通常需要借助高管成员来完成相应的工作任务或目标，高管成员需要依靠CEO赋予权限和分配资源等来完成相应的任务。如果CEO与高管成员之间能够在工作场景或非工作场景开展更为频繁和更深层次的社会互动，则代表彼此可以进行充分的沟通与交流，能够获得进一步认可且相互接纳来改变当前的互动状态。随着CEO与高管成员交互活动的增加，了解程度的增加，彼此的距离也在相应缩短，这有助于形成互惠、互利来进一步提升信任，以及发展出感情、人情等来加强个人关系并帮助获得额外的资源，从而更有效地抵御来自外部环境中的不确定性影响（Davies，Leung，Luk， & Wong，1995）。与此同时，双方社会互动的外界感知也在发生变化，会采取选择性的措施来对外加以展示，例如可能存在单方展示互动行为，或双方共同展示互动行为，或是并不存在明显的互动行为等。CEO与高管成员的社会互动并不是预先设定或固定不变的，而是可以通过彼此之间的主观或客观行为来进行适度调整，即会根据具体的场合和现实情境采取合适的策略或措施加以介入以推动实现持续演进，从而提高社会互动的质量。

就具体操作而言，可以分别从横向的实时调整和纵向的动态转换加以实施。其中，横向的实时调整主要是基于对特定场合的考量来确定适当的互动方式。虽然通过前期的互动可以为CEO与高管成员提供更多相互了解和认知的机会，但是如何在TMT内部凝聚整体力量来推动管理创新依然是一件具有挑战性的任务。这对CEO与高管成员之间的社会活动提出了更高的要求，即需要根据管理创新的情境来确定合适的方式加以发起、推进和实施。当CEO认识到高管成员是执行管理创新最合适的人员，且高管成员展示出足够的信心和能力，则双方会在公开场合进行积极互动，例如CEO给予充分的肯定来表示支持态度，高管成员则会加以配合；否则，CEO会与高管成员在私下场景针对管理创新进行讨论，征求合适的建议来完成再思考和修正，例如确定高管成员在管理创新中的合适位置，通过为其提供额外的资源、获得有价值信息等来培养能力等，这将能够更有效推动管理创新决策的落地实施以获得效益。纵向的动态转换主要是基于对现实情境的考虑而采取适当的互动方式。CEO为了更有把握地发起和推行管理创新，首先会选择与部分高管成员进行私下的沟通和交谈，征询他们对此项变革活动的意见，以及可能存在阻力等，并在随后做好预案或提出方案。这将有助于在正式场合提出管理创新时，可以更加顺畅，即使可能存在新的问题，CEO或高管成员也会采取有针对性的措施来加以补充和完善。同样，如果CEO与高管成员在工作场景中就管理创新存在不同的意见，可以选择暂时将其进行搁置，进而在私下场景进行沟通并达成一致，这将为管理创新的后续推进奠定基础。即使CEO在工作场景因为管理创新活动的开展而伤害到高管成员的“面子”，甚至让其成为“背锅侠”来承担相应的责任，但是由于双方具有良好的个人关系，也是可以通过非正式场合的沟通、谈话等方式，让其得到心理情感补偿而获得“里子”，从而更加努力地支持和推进管理创新。

可以看到，当CEO与高管成员之间处于若即和若离并存，且可以进行实时调整和动态转换，则能够在彼此的互动中实现相得益彰，从而更有效地推动管理创新，使之有利于组织效能提升（Wilson，Sin， & Conlon，2010）。在此过程中，CEO与高管成员不仅实现了彼此的利益交换，还建立起亲密的人际关系，可以最低的风险和成本，审时度势地就管理创新进行沟通，同时调配各种资源来通力合作以解决各种现实问题，保证其能得以顺利推进。虽然高管成员可能因为职级等原因导致在互动中付出一定的权益，但是却能得到CEO的全力支持来实现个人的理想和抱负，从而形成良性的社会互动，并将其互动结果表现在管理创新的顺畅执行上。随着双方逐渐形成紧密的互动状态，CEO与高管成员之间会构建“利益+情感”的共同体，认为彼此在推进管理创新中的目标是积极的和相联系的，能相互达成目标，并愿意采取更加主动的态度参与其中，包括给予额外的机会和资源，提供情感支持、信息等来抵御可能存在的不确定性因素影响（Davies et al.，1995）。在CEO与高管成员间“相互呼应”的推动下，TMT内部会快速就管理创新活动的开展和执行形成高度的协调一致。具体而言，当CEO与高管成员延续“疏远→若离→紧密”的路径开展社会互动，可以有效提升管理创新以获得新的效益S1；当CEO与高管成员延续“疏远→若即→紧密”的路径开展社会互动，可以有效提升管理创新以获得新的效益S2；当CEO与高管成员能够同时采取以两种模式来开展社会互动，则可以有效提升管理创新以获得新的效益S1+S2（图2）。基于以上分析，可以得到如下命题： 

推动管理创新是TMT的重要任务和使命，然而TMT内部的社会互动又存在较多的不确定性，尤其是在CEO与高管成员的互动夹杂了资源配置、个人权威、权力距离、职位等级等因素后，使得精准认识TMT内部如何形成良好的社会互动来促进管理创新成为理论研究和实践探索需要重点解决的现实问题。以往的研究分别基于LMX理论和SSG理论解释管理活动，但是得出了差异化观点，给实践认知带来一些困惑。为此，本研究主要探讨了源于不同情境的理论在解释管理实践时，是否存在可类比的关键议题，蕴含的观点存在怎样的差异，例如东西方情境之间在逻辑、思维、意识等方面的不同，以及如何利用不同理论来提供更新颖的解释以实现对管理实践更充分和完整的描述。随后，基于理论融合的视角构建兼具中西理论内涵的研究框架来分析社会互动的不同状态，进而阐述不同理论的观点，提出两种理论能够以互补的形式解释CEO与高管成员之间的社会互动对管理创新的影响，从而为以往的分歧观点提供了合适的理论解析。本研究的理论创新主要体现在：

一是利用“中西融合”探讨中国管理实践中的现实问题。以往的研究提出，管理领域的研究议题与情境存在不可分离的特性（Tsui，2006），例如同一管理活动在不同情境下的程度、意义等既可能存在相同的表现，也可能存在不同的表现。这也导致在利用西方理论解释中国实践时存在一些不恰；同样，也有学者强调中国管理研究不能盲从西方观点，要立足中国土壤的特殊性，尤其是独特的政治、经济、技术、文化等情境因素会对理论发展产生深刻影响（魏江，杨佳铭和陈光沛，2022）。李家涛（2022）提出，中国管理研究既要利用中国情境的特殊性，也要寻求与全球管理思维的融合，但是如何处理中西方理论的“异与同”？在以往的研究中则很少涉及。在本研究中提出可以融合中西管理理论来对管理实践进行分析，并将其落实在具体的研究工作中。这也是贯穿本研究的核心主线，不仅为化解理论观点差异提供了新的方式和路径，而且为中国管理理论研究的进一步深入提供了现实样本。

二是本研究结合中西理论的内涵来建立社会互动分析框架，提出了不同的社会互动状态及其演进机理和实现路径。虽然以往的研究已经指出TMT内部的状态对于管理创新具有重要的影响（Yukl & Lepsinger，2004；Lubatkin et al.，2006），但是很少有研究指明其中存在的社会互动。在本研究中，以TMT内部CEO与高管成员的社会互动为研究对象，超越了以往研究中强调的单向作用机制（Yammarino & Dubinsky，1994），而是强调存在双向互动机制，即可以作为平等主体来相互影响并加强彼此间的联系以促进管理创新。随后，本研究选择距离和感知作为维度来构建研究框架，明确了疏远、若即、若离和紧密四种互动状态，阐述了依据LMX理论和SSG理论关于CEO与高管成员之间社会互动对管理创新影响机理的不同解释，进一步明细不同理论观点对于管理实践的解释及其差异结果。

三是利用理论融合的研究思想来化解不同理论在解释管理实践时所存在的差异化观点。以往的中国管理研究或过于依赖西方研究范式，或过于强调本土独特特征，容易出现所发展的理论之间难以进行知识的自由流动而产生隔阂与分开，甚至是相互批判、争执等。其直接结果是不同的理论过度专注于各自视角，缺乏内在的一致性，理论间的关联相对微弱或缺乏系统化，容易出现理论碎片化的问题（Theory Fragmentation）（Durand，Grant， & Madsen，2017）。本研究通过建立体系化的理论融合研究框架来推动理论创新，试图挖掘出新的视角来加深且拓展对管理活动的认知，从而为实践提供更为充分和新颖的解释。虽然LMX理论和SSG理论在场景、过程、内容和原则上存在差异，但是都可以用来解释中国企业管理实践活动；随后，通过对两种理论观点进行对比分析，识别各自在解释中的优势和不足，进而提出两种理论具有可加性来形成互补，从而在更大幅度和更广范围对管理活动中多种因素的综合影响进行分析，即TMT内部的CEO与高管成员可以通过主观或客观的对彼此间的社会互动状态进行实时调整和动态转换，能够更好地推动管理创新，从而获得对管理实践更丰富的认知。

本研究的实践启示主要体现在：一是以往的研究存在中西管理理论的区分，然而对于管理实践而言，应该采取因地制宜的策略，秉持“好用”的原则来选择合适理论，如此才能更好的指导企业实践运作，而不是盲从于特定的理论，否则会引起不适并给企业带来损失。正如本研究所提及的LMX理论和SSG理论，虽然存在差异性，但是并不意味着两种理论并不好，而是因为其具有一定的适用边界，为此需要结合具体的情况和具体分析才能让理论的价值得以发挥来解决管理问题和指导管理实践。二是在企业实践中，虽然经常提及“人与人”之间需要保持“若即若离”的状态，但对此却难以精准把握，甚至是出现了“失之毫厘，谬以千里”的情形，给管理活动带来困惑。本研究围绕这种情形展开深入探讨，认为CEO与高管成员的社会互动不能停留在对其表面的认识，而是需要结合具体的场景采取合适的形式和内容才能获得更好的效果，即CEO与高管成员可以结合不同的场景，采取不同的措施来建立关联。如果在某种场景遇到问题或困难时，则可以在另一种场景采取互动来加以修正和解决。通过在工作场景和非工作场景保持有效的互动，不仅有利于TMT内部稳定运作，而且能更好地促进创新活动开展。三是本研究为实践中CEO与高管成员如何建立、维护和提升彼此间社会互动提供了现实指导，工作中的“利益共同体”和非工作中的“情感共同体”同等重要，都是实现良好互动的必要基础。双方既不要完全将彼此的关系定义为经济交换或社会交换，也不能完全定义成为人情、亲情等，而是需要在其中加以折中以一种混合形态来建立和维持交往，如此才能更好的保持彼此互动，从而有利于工作绩效的提升。

虽然本研究对以往研究的不足进行了补充和完善，但是依然还存在一些未能考虑到的内容，需要未来的研究展开进一步探讨：一是本研究分析了TMT内部CEO与高管成员的纵向社会活动，对于高管成员之间的横向社会互动并没有进行探讨。高管成员之间的社会互动作为TMT良性运作的重要内容，如果处理不好，很容易导致要么人际关系陷入僵化，要么盲从领导决策，都不利于创新活动的开展，未来的研究需要对此展开进一步的研究。二是以往的研究已经明确指出CEO的个体背景特征会对社会互动、团队运作等方面具有重要影响（Balkundi & Harrison，2006），但是CEO应该怎样引导TMT内部运作？做到既支持自己人，也要让其他人充分发表意见，在TMT内部保持创新激情，如此才能更好地推动管理创新。未来的研究可以辨析CEO背景特征对TMT社会互动的影响来打开TMT决策过程的“黑匣子”，这对理解组织绩效至关重要。例如可以运用理论融合的思维，在LMX理论与SSG理论互补融合模式中嵌入高阶理论作为情境条件，从而更清晰地认识特定情境下如何动态调整TMT内部社会互动对管理创新的影响，并给予精准的理论解释。三是本研究并没有探讨当前的一种重要TMT组织形式——轮值CEO对管理创新活动的作用机制，例如在华为公司设计了EMT制度，试图从制度上保证高层决策的流程化和科学化，构建群体决策机制，避免将重要决策都寄于某一个人身上。这与以往的CEO任期因素可能产生的影响是截然不同的，那么在这种情形下TMT内部如何形成良性互动，以及如何促进管理创新？都是可以进一步探讨的现实问题；四是在本研究中，仅仅是进行了理论分析，未来还可以通过实证研究来展开进一步的深入研究，例如分别从LMX理论和SSG理论中抽出相关的构念，采用理论融合的研究方法来验证本研究提出的相关命题等。