2001年，在谷歌创始人拉里·佩奇（(Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）的盛情邀请下，埃里克·施密特（Eric Schmidt，以下简称“埃里克”）来到了谷歌，担任首席执行官一职。在成为谷歌CEO之前，埃里克是知名软件工程师，在贝尔实验室、Zilog和当时施乐辖下的帕罗奥多研究中心都担任过技术研究员。埃里克丰富的工作经历和盈利能力让其受到了谷歌创始人的青睐，在埃里克·施密特担任谷歌CEO的10年里，谷歌年营收从8640万美元增长到了293.21亿美元，翻了数百倍。

近日，埃里克·施密特接受了播客采访，在对话中，他分享了公司管理、创新和批判性思维的最新见解。埃里克表示，他学到的第一条管理原则就是找一个比自己更聪明的人去打造真正优秀的产品。如果自己不是一个能做颠覆性创新的人，团队中必须要配一个这样的人才，只有这样才能真正推动公司前进。在谈到公司创新问题时，埃里克坦言，公司会随着规模不断扩大而变得更保守，大公司想要创新，必须要有一个像创始人一样的人来推动这件事，他还列举了乔布斯开发Mac电脑的案例，分享了大公司创新的方法。埃里克谈到了对批判性思维的看法，他表示每个人都要培养批判性思维，对接收到的信息多做一步判断，多问自己一句“这是真的吗”。

成就伟大公司的原则

主持人：2001年你加入谷歌时已经46岁了，在这之前你的职业经历非常丰富，在贝尔实验室、施乐旗下帕罗奥多研究中心和Zilog等地担任过研究员，后来又去了Sun Microsystems主导Java平台技术的发展。你认为一家伟大的公司的重要原则是什么？

埃里克·施密特：我学到的第一条原则是找一个比你更聪明的人去打造真正优秀的产品。你知道自己在优化的是什么，然后找到比你聪明的人，与其达成合作，这些聪明人是真正改变世界的人。我在自己写的一本书里使用了diva（女主角）和nave（原意指教堂正厅，也可以是中心的意思）的比喻，以史蒂夫·乔布斯为例，他显然是一个固执己见、强势、好辩的人，是一个出色的diva，他追求完美，如果我们选择做nave，就需要找到团队中那些很聪明、有能力也热衷于解决问题的人，让他们推动公司向前走。如果你不是且你也没有这样的人，很难获得成功。继续做你正在做的事情太容易了，创新本质上是颠覆你正在做的事情。大多数科技公司都是昙花一现，他们可能会有一件非常成功的事情，但很快就没有消息了。现在的人更聪明，受教育程度更高，我们可以有更多期待。其实微软就是个很好的例子，它成立于1975年，到目前已经运行49年了，这家公司肯定以一种非常强大的方式重塑了自己很多次。

主持人：最近有一个概念特别火，叫“创始人模式”，大家认为创始人的能量、坚定的信念、颠覆性思维以及重塑自我的能力都是后继者比不上的。你怎么看这个观点？

埃里克·施密特：创始人模式的观点我还不太了解，但创始人的重要性是毋庸置疑的。拥有一位出色的创始人很重要，也是决定企业能否伟大的关键。我们需要更多才华横溢的创始人，我们的大学也培养出了很多杰出创始人，比如迈克尔·戴尔（Michael Dell，戴尔公司创始人）、比尔·盖茨、拉里·埃里森（Larry Ellison，甲骨文创始人）以及谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林，他们都是伟大的创始人。

主持人：可能有人不知道谷歌的早期故事，可以给我们讲讲谷歌创业的事吗？

埃里克·施密特：拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学相识，他们作为研究生都获得了美国国家科学基金会的资助。拉里发明了一种页面排名的算法，他和谢尔盖写了一篇论文，到目前为止仍然是世界上引用次数最多的论文之一，它本质上是一种理解信息优先级的方式。他们有一台电脑，宿舍没电了，就从隔壁的宿舍借了电源，宿舍就是他们的数据中心，后来他们在车库里创办了谷歌，公司的第一位投资者是Andy Bechtolsheim，给了他们10万美元。后来谷歌还把那个车库买了下来作为公司的博物馆，装扮得很复古。

他们两个都是非常优秀的软件开发人员，很聪明，但不太擅长硬件，他们用软木板来分隔CPU，你知道的硬件运行过程中会发热，软木板会着火，所以后来我加入时，就开始与优秀的硬件工程师一起研发合适的硬件。我们能感受到创始人身上的那种斗志，这些人是对社会产生巨大影响的人，并且这种影响会持续很多年。

主持人：你在什么时候意识到他们需要你？

埃里克·施密特：拉里对我说，现在他们还很年轻，不需要我，但将来会需要我，他们有一个特点就是考虑得很长远，他们说谷歌的使命是组织世界上所有的信息，而不只是一家搜索公司。我们现在听这话觉得很正常，但是25年前听到这话只会觉得不可思议。拉里对人工智能也进行了广泛而深入的研究，后来收购了DeepMind，这家公司真正意义上让人们看到了人工智能的机会，过去10年我们看到的人工智能成果几乎都来自DeepMind和它的竞争对手。

主持人：你怎么看企业文化的重要性？

埃里克·施密特：不管企业文化怎么变，其内核依然还是创始人定下的那样。我恰好是梅奥诊所的董事会成员，梅奥诊所（Mayo clinic）是美国最大的医疗保健系统，也是评级最高的系统，他们有一条规则是“顾客的需求是第一位的”，这是梅奥兄弟的主张，他们已经去世120年了。我刚上董事会的时候，在走廊里闲逛看到了这句话，当时对其嗤之以鼻，觉得根本没人能做到，当然这是我的问题，因为这个原则在非技术公司中是正确的。

在技术型公司，工程文化是主流，作为技术人员，如果你构建了正确的产品，客户自然会来，如果产品不好，那为什么要卖劣质产品？你想要建立一种技术文化，其价值观是让产品正常工作，注意，这里产品正常工作的标准不是由工程师或者CEO评判，应该由客户来决定。我们不能傲慢，如果客户能接受你的产品，那CEO也不会有反对意见，如果客户不能接受，那就请回去继续工作。

大公司怎么创新

主持人：随着公司规模的扩大，企业文化是否会发生改变？因为你加入谷歌的时候，公司营收只有几千万美元，而你离开的时候，营收已经达到200多亿美元。

埃里克·施密特：我没有参与苹果公司的创立，但我曾在董事会任职了一段时间，可以看到苹果公司的企业文化是他们对用户界面的痴迷，到今天依然如此。企业文化很重要，大公司确实会因为很多原因变得效率低下，企业文化一定程度上能改善这种情况。因为一旦公司规模变大，管理人员就变成了公众人物，一言一行都备受瞩目，公司的任何动作也会被无限放大，为了避免诉讼、垄断处罚等麻烦，大公司会变得更保守，更小心翼翼。比如微软在20世纪90年代的反垄断案之后变得非常保守，导致他们在移动互联网时代短暂落后了一段时间，当然现在他们逐渐恢复了。

大公司应该更快，因为他们有更多的资金和更大的规模，他们应该能够更快做到很多事情，但在科技行业里，往往是拥有新想法的创业公司更快获胜，因为大公司的行动速度不够快。就比如现在的生成式AI领域，所有获胜者将在接下来的几个月确认，其他人很难再进入。在激烈的商业竞争中，应该要尽可能快地行动起来，要努力做到第一名，那里才能赚到更多钱。

主持人：我曾和好友讨论过“收割”和“狩猎”的想法，“收割”是收获你播种的东西，你大概知道结果，“狩猎”是寻找新的机会，一切都是未知的。我们发现让收割者同时成为猎人相当困难。

埃里克·施密特：这是一个很好的比喻，我们在谷歌学到的是，如果你想做成某件事，必须有一个具备创业精神的人来负责一家小企业，比如现任谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）在成为CEO时，他就强调哪些是大事，哪些是小事，其中哪些小事现在变成了大事，他就是这样管理的。大公司要想创新，就要有个像创始人一样的人来推动这件事，只有技术娴熟、行动迅速、管理能力强，知道如何雇佣人才和部署资源的人，才能带领团队进行创新。

主持人：团队是否有可能进行创新，他们仍然有他们的日常工作，就是“收割”的同时还能出去“狩猎”，还是必须把这些人带走，分到不同团队里，让他们专注做颠覆性工作。

埃里克·施密特：不可能让员工同时扮演这两个角色，比如乔布斯以他典型的疯狂方式带领着一个非常小的团队研发出了Mac电脑，他把这个团队放在苹果公司总部大楼旁边的一座小楼里，门前还插了一面海盗旗，从文化角度来说，这显然不妥，在大楼里也引起了不满，但从苹果的发展路径来看，这显然获得了好结果。Mac最终成为建立用户界面的平台，用户界面最终允许他们制造iPhone。

为什么他们不能待在同一栋楼里？因为你不能让员工同时扮演两个角色，如果你希望他们像“海盗”一样突围，就要允许他们不必遵守一些规则。云计算和云服务是谷歌重要的产品，但说实话，因为是技术服务型产品，没有实物，是更容易改变的，还有谷歌的搜索功能，也可能被人工智能产品替代，我希望的是，未来是由谷歌自己来颠覆自己的产品。

主持人：我在思考你刚才提到的史蒂夫·乔布斯的例子。当时苹果在艰难的处境中选择了这种方式来突围，是不是只有创始人才有这样的信念和勇气？

埃里克·施密特：对于非创始人来说，在公司里做到这一点很困难，因为如果你是被聘请来的首席执行官，那时刻都得考虑公司的股东、员工和董事。平时让这群非常聪明的人在大部分事情上达成一致已经够困难了，如果你还要提出一个新的想法，并且这个新想法还需要牺牲掉公司几年的利润，这是一个巨大的赌注，董事会能同意吗？你看马克·扎克伯格，他把所有的钱都花在了虚拟现实技术上，但目前来看这块还没有产生多大的成果，不过他聪明的地方是同时在Instagram、WhatsApp等公司也都投入了巨资，尤其是在人工智能领域，Meta发布的Llama大模型实力也很强劲。Meta表示，只要有这个技术，就可以最大限度地提高核心业务的收入。扎克伯格显然是一位非常有才华的企业家，虽然他损失了不少钱，但今年又重新回到了富豪榜前列。只有创始人才能下这么大的赌注，同样的事情几乎不可能发生在聘请过来的首席执行官身上。

主持人：你如何看待谷歌的专注性？

埃里克·施密特：专注很重要，但谷歌被大家误解了，以为我们只是专注做搜索，其实我们一直在告诉别人想做所有的事情，我们有底层架构和影响力，我们可以做到。谷歌并不是以某种方式专注于一件事，对世界有重大影响和重要的领域我们都会去做，当然这些都是免费的，不是以盈利为导向。

商学院有句老话：应该专注于你擅长的工作，摆脱那些不起作用的产品线。英特尔就选择了这么做，它们原来有一种Arm架构的芯片，与大多数产品不兼容，因此英特尔卖掉了它，这是一个可怕的错误，因为他们卖掉的架构是低内存、小电池的手机需要的。15年前做出的那个决定意味着他们注定错过移动领域的机会。今天我们可以看到的是，它们得到了错误的结果，Nvidia的芯片使用的就是Arm架构，因为它可以满足更快的计算需求。15年前我绝对预测不到这一点，也许当时也没有一家公司能理解，最终电池电量与计算能力一样重要。所以专注没有错，但最好还要有一些底层的规划。

为什么批判性思维很重要

主持人：最近我们一家人在一起聚餐，我女朋友的弟弟刚满18岁，大家最关注的就是弟弟的职业问题，如果是你，会给一个18岁的青年什么发展建议呢？

埃里克·施密特：首先要培养批判性思维。不管青年是喜欢数学、科学、法律或是娱乐，只需要站在他的实际情况下进行批判性思考。比如我会鼓励青年学习如何编写程序，用一种叫python的语言，python很容易理解和使用，它已经成为人工智能的语言，所以人工智能系统在为自己编写代码时就是用的Python，要想成功，对于18岁的青年来说，最保险的就是编写一个游戏程序，这也是很有趣的。

主持人：你提到了批判性思维，什么是批判性思维？要怎么培养？

埃里克·施密特：作为一种技能，批判性思维最重要的一点是能分辨事物的欺骗性。比如社交媒体的诞生给我们带来了很多好处，但背后的弊端也是我们争论不休的地方。在生活中，我们已经习惯了接受信任的人传递的消息，而且不会对这些消息进行反驳，但我强烈建议大家要多做一步，每次别人告诉了我们什么，自己要习惯去判断一下对错。我在谷歌工作的这些年，有人说了什么，我就会在谷歌上查一下，当然最后你是要纠正错误还是选择沉默就是另外一个问题了，重要的是得参与进来，有这个意识。比如有一个流传很广的常识性错误，只有10%的美国人有护照，你的这个消息的时候，是不是就得问一句“这是真的吗”？

如果有人说了一些似是而非的话，就需要求证一下，你在传播的时候要对自己重复的内容负责，确保传播的是真实的信息。如果你无法辨别信息的真假，建议还是先闭嘴。因为如果人类不是根据气候等基本事实行事，是无法管理政府和社会的。比如气候变化议题，我们可以争论如何应对，但气候变化这个事实是无法辩驳的，有人会说，你怎么知道是事实，当然是因为科学是可重复的实验。假设我说气候变化是真实的，但只要有一个人说不是真的，就会有100个人说这是假的，当然最后他们会发现我说的是真的，我就可以得到奖励，所以科学的可证伪性非常重要，你怎么知道科学是正确的，就是因为人们可以不断测试它。

主持人：很多大型科技公司都在运行远程办公和线下办公融合的方式，但我一直都希望员工在一个办公室工作，因为我更看重社交、参与感和工作同步情况，我觉得工作不仅仅是完成一个任务，特别是对一些没有家庭的年轻人，居家办公很容易让他们感到孤独。你怎么看这件事，你支持哪种观点？

埃里克·施密特：我也是强烈要求人们在办公室工作，不过我不要求他们在一间办公室工作，只需要到岗就行。因为在我还是一名年轻员工的时候，对职场一无所知，是在公司通过与他人沟通学习，外出与人交流、参加会议等方式学到了很多知识，这些知识对我后来的职位晋升至关重要，如果我在家工作，是不可能有这些学习机会的。

如果你只有20岁，那一定要选择在办公室工作，这样能学到更多，也能更快升职。我也能理解那些选择居家办公或远程办公的人，他们确实存在通勤、家庭等各方面的问题。其实我们一直觉得到岗办公可以学到更多，生产效率更高，但这并没有科学研究数据支撑。

主持人：没有证据证明吗？那为什么Meta等大公司都取消了远程工作？

埃里克·施密特：大多数公司都是选择了混合办公的模式，一周有两三天员工可以选择在家办公。目前是有调查研究的数据证明允许在家工作的灵活性可以提高生产力，虽然我不喜欢远程办公，但必须得承认其存在科学性。

主持人：你有什么意见可以给到像我这样30岁的创业者？

埃里克·施密特：最重要的事情是继续押注自己。随着年龄的增长，你会意识到这些机会就在你面前，但你却没有抓住。生活中有摆在你面前的一系列机会，它们是有限的，抓不住就溜走了。我很幸运，在许多人拒绝为拉里和工作后，我接到了电话，这改变了我的人生，这就是运气和时机。我一位在董事会的朋友推荐了我，我很感谢他。所以你的人生哲学应该是对一个个机会说“yes”，过程或许会很痛苦，很困难，但不能错过它们。

主持人：你遇到过的最艰难的挑战是什么？

埃里克·施密特：从商业层面谈这个问题，在谷歌，我们曾经控制过一个行业，但我们执行得不好，就是社交媒体。在Facebook还在起步阶段的时候，我们已经有了Google+，但我们没有做好它，我们也错过了社交媒体的发展机遇，我对此要负很大责任。

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