最近，抽时间在开发冬季公开课《流程治理机制》的课程内容，也有机会对过去20年，在这方面的经验进行一次系统的总结。
很多企业流程体系建设举步维艰，一个无法回避的事实是，大多数流程团队的日子并不好过，甚至生存期都还没过，更别说过好啦。
我想可能与两个原因有关：
一是，和流程管理这个职能的特性有关系。
1. 重要但往往不紧急。不关乎企业生死，甚至在企业很长发展阶段，为非必须品，“各部门自建+会议解决问题”粗放模式，也能维持。
2. 相对较难。本质上是做变革，是做管理体系的重构，流程管理是集成管理体系的主线，是管理跃迁的基石。
3. 资源不匹配且不足。在流程团队组建上，很多企业老板试探心理比较重，配置资源不足，往往安排1个文员兼职着做，很难承担高价值的变革类工作，所以很容易陷入日常操作性事务（如文控），最后形成负循环，迟迟看不到价值，老板认为流程职能价值不大。
二是，未重视流程管理体系建设有关。
单靠流程团队2-3人死扛，阻力太大，无法形成机制力量，甚至很容易归零。这个方面，也是《流程治理机制》课程的重点，我分为六个方面阐述，今天先带大家粗略盘点一下常见的问题。
1 流程管理 战略
“不知道如何开展工作？”
“每次都要策划很久，才能促成一个事情，太难了。”
“我们策划了明年的流程工作，给老板看过了，但老板不满意，认为看不出来对业务有啥价值。”
“我们没有啥预算，他们IT有预算。”
小结：变革战略缺失，未能形成时钟化机制，影响公司战略落地效果。
2 流程管理 流程
“文件都是各部门自己编写，自己发布。”
“我们公司既有制度，也有各类体系文件，还有流程，很乱，还分属不同部门和领导管。”
“我们只有文件是统一发布，其他基本上都没管，因为流程绩效、流程审计等工作也没做起来。”
小结：缺少变革管理流程，流程生命周期管理流程不完善。
3 流程管理 组织
“我们流程部门只有2个人，还是兼职。”
“流程和IT部门是独立的，两边领导关系不好。”
“今年公司成立了变革办公室，都等着他们，也不知道他们在干吗？”
“业务部门与IT部门在推行项目，我们没参与。”
“我们发布了流程OWNER制度，但没啥用。”
“各部门都认为流程是我们流程管理部门的事情。”
“业务部门认为流程部门没必要存在，还影响他们工作。”
“我们公司流程部门已经变了很多次了，最开始是单独部门，后来被整合到信息中心，后来又单独出来，现在干脆直接取消了。”
小结：流程管理组织不健全，流程型组织待建设。
4 流程管理 评价
“我们没有完整的数据分析。”
“其实，我们很忙，但老板不满意。”
“大家一提流程，就认为是增加负担。”
小结：缺少流程成熟度评价以及端到端流程KPI。
5 流程管理 IT
“我们的文件散落在各个部门。谁也不知道到底有多少文件，最新的文件是哪一份，其实，很多文件和实际工作是两张皮，没用。”
“我们在OA上有一个栏目存放这些文件，但不太好用。”
小结：缺少BPM工具，流程管理未数字化。
6 流程管理 文化
“大家都认为流程很重要，但是大家对流程，其实没有共识，理解都不一样。”
“大家都提以客户为中心，但就是口号，落不了地。”
小结：缺乏流程管理思维。
