马斯克身上最值得我们学习的素质

文摘 2024-11-27 07:33 北京

封面图 | 《回到太空》剧照

前几天美国大选结果出炉，很多网友在网上玩梗，细数特朗普从地产大亨、重罪嫌犯到二次当选总统的人生经历，称他是美国版「熹妃回宫」。在这些调侃中，马斯克的出镜率总是很高，因为大家都知道在竞选后期，是他靠着世界首富「钞能力」和社交媒体超强影响力为特朗普挽回了不少之前公开辩论造成的劣势，网友戏称他为「马保国」，还有媒体称他为「影子总统」。

毫无疑问，2024年是马斯克事业大丰收的一年，除了在竞选中出钱出力，特斯拉股价也创下年内新高，甚至他寄托火星梦想的航天企业SpaceX也有突破性成就——

10月13日，SpaceX星舰进行第五次轨道级飞行试验，星舰顺利发射升空，并在约6分50秒后捕获装置首次成功抓住从天而降的几百吨重的一级火箭。这是人类首次用这种方式回收火箭，网友形象地称之为「筷子夹火箭」。

这是一场跨越数年、耗资巨额的实验，最早从2019年7月起，SpaceX就在测试星舰原型机，其间历经7次爆炸，每一次爆炸的视频都被广泛传播，无数人观看过SpaceX的失败，直至这一次，火箭稳稳地落在捕获装置中。

相比起特朗普充满戏剧性的权力之路，马斯克的SpaceX一路走来称得上「屡战屡败，屡败屡战」。

2019年马斯克乐观地说，2024年人类将登陆火星。五年过去了，人类没有登陆火星，但SpaceX用一次又一次的失败，让人类离登陆火星越来越近，这些失败也为普通人揭示了成功的另一条等式：

失败+纠正失败+更多次可供学习的失败=成功。

热闹只是一时的，学习如何像马斯克和SpaceX那样拥抱失败却能让你受用终身。获中国人民大学出版社授权，今天我们分享一篇关于失败的文章。你可能反思过很多次失败，但你并未像作者这样，把失败一层层剖开来理解过。

读完这篇文章你会明白，我们无法避免失败，但我们可以学会更好地失败——为了更快地成功。

来源：《组队》
作者：[美] 艾米·埃德蒙森
出版方：中国人民大学出版社

尽管多数人会说自己明白失败之于学习过程的重要性，但是真正拥抱失败的人并不多。

研究过程中，我发现即使是那些投入了大量金钱和努力打造学习型组织的公司，在面对日常的从失败中学习的场景时仍然会感到挣扎，难以形成真正有效的心态和做法。许多人都相信：失败是件坏事。他们还相信：如果确实失败了，想要从中学习，可以很直截了当——反思自己做错了什么，以后别再这么做。

很遗憾，大家之所以普遍这么想，其实是被误导了。

失败的真相很简单：它有时是坏的，有时是好的，而且往往是不可避免的。所以，从失败中学习，没法直截了当。但是，失败需要尽可能小，同时必须尽可能催生出更多的学习。

什么是失败？

「失败」这个词本身包含的现象非常宽泛，实际发生的失败也往往形态各异。任何关于「如何更好地避免失败」「如何从失败中学习」的讨论，都必须对「失败」这个词进行准确定义。

简而言之，失败是与预期结果的偏差。这既包括可以避免的事故，也包括因进行实验或其他风险性活动而不可避免的结果。

要形成关于「失败管理」的社会心理学的直觉，重要的是理解关于这个术语的两个事实。

首先，失败这个词既让个体在心理层面不堪重负，又被标记为组织语境中的污点，所以一定要谨慎使用。

其次，失败这个词特别不精确，它把小问题和重大事故混为一谈。

为了从错误（mistakes）和小失误（missteps）中学习，必须采用新的、更有效的方法，超越表面的教训（如没有遵循程序）或自利性的辩解（如市场还没有准备好接受我们优质的新产品）。

这需要抛弃旧的文化信念和刻板的成功观念，承认在当今复杂的工作组织中，某些失败是不可避免的，成功的组织将是那些能够迅速抓住机会、纠正错误并从失败中学习的组织。

1.微小失败很重要

大型的、广为人知的组织级失败使人们坐立不安，并引发关注。无论是哥伦比亚号航天飞机的坠毁，还是英国石油公司在墨西哥湾大规模的石油泄漏，之所以酿成这些「头条失败」（headline failures，指那些占据新闻报道头版头条的失败），很多时候是因为微小失败（small failures）被忽略了。

同样地，恐怖袭击的发生几乎总是能溯源到某些情报的疏漏——它们要么被忽略了，要么没有被送到正确的接收方。即使是影响没那么深远但依旧很戏剧性的失败，比如波士顿环球报记者药物致死事件，也是在遗漏错误、忽视问题和轻视警告之后发生的。

大多数重大失败都有多重原因，其中一些原因在组织里根深蒂固。要想纠正这些问题，绝非易事。然而，事实上，微小失败是早期预警信号，对避免未来的灾难性失败至关重要。

从失败中学习是一个脑力活儿，需要主动积极地辨识微小失败，并从中学习。

微小失败总被忽视，因为它们发生时，似乎只是小错误或孤立的异常现象，不值得花时间去思考。微小失败不仅出现在目的明确的实验过程中，也出现在复杂且相互依赖的日常工作中。

当工作中不可避免地出现问题时，有两个选择，一个选择是：把「坑」填上，这很可能导致微小失败不被注意。但如果「填坑」的动作导致信息隔绝，或是模糊了本来可以学习的机会，就会适得其反。

另一个选择是：告诉那些能帮忙「纠错」的人，并一起解决微小失败的根本成因。然而，这样会暴露出绩效不良的情况。由于人们本能地希望维护自己的形象或地位，很少有人会自愿公开自己的错误。

看似微不足道，但微小失败可以提供价值巨大的学习机会。

有的人对失败视而不见或遮遮掩掩，有的人则及时挖掘失败所蕴含的看似微不足道实则至关重要的学习机会——后者更有能力去做出改进，实现创新，并且预防未来的重大灾难。如果微小失败都没有被广泛识别、讨论和分析，那么大型失败就更难预防。

不过，知道这个真相并不会使拥抱失败和从失败中学习变得更容易。无论意图或激励措施如何，想要让人们跨越心理层面、认知层面和社会层面的障碍，承认并分析失败依然是一件困难的事。

2.为什么从失败中学习如此困难

大部分人一直被灌输追求成功的理念。我们从很小开始就被训导要拿好成绩，要定期晋级，要表现好才能获得奖励。

这样导致的结果是，大多数人视失败为不可接受。即使知道失败不可避免，还能创造宝贵的学习机会，但我们就是唯恐避之不及。正因如此，当人们在工作中犯下错误、遇到麻烦或是期望落空时，通常会缄口不言，即便它们本身可能传达出有价值的信号。这也就意味着，我们将错失从失败中可能获得的学习机会。

从失败中学习的障碍根源于大多数人对失败具有的强烈的心理及社会层面的反应。强化自信心和维护自我公众形象的自利性偏见（self-serving biases）使这些障碍被进一步放大。

同时，大多数组织不仅普遍倾向于把失败（failure）等同于过错（fault），同时也倾向于惩罚失败，这就导致了上述的天然偏见与相应的情绪被再次放大。

1. 自尊与积极错觉

得到他人高度认可是人类强烈的基本愿望，尤其是被工作中的管理者和同级认可。在大多数人看来，暴露失败会危及这种自尊心。

即使人们从理性上认识到从失败中学习的重要性，并对他人的失败表示理解，但他们天生对于主动坦露或者公开承认自己的失败感到反感。人有一种不自觉的倾向去否认、扭曲或忽略自己的失败。这背后的原因是人们渴望保持高自尊的基本需求，同时还渴望相信自己对重要的个人和组队产出有一定的控制力。

心理学家认为，这些渴望会引发积极错觉（positive illusion），即对自我持有不切实际的积极看法，同时也幻想自己对事态掌控十足，这使得人们变得有活力且快乐。有些人甚至认为，积极错觉是心理健康的标志。然而，那些提升我们自尊和控制感的积极错觉，却阻碍了我们诚实地承认失败。

这个挑战不仅仅是情感层面的。人类的认知会掺杂感知偏见（perceptual biases，指人们在处理和解释信息时，由于先入为主的观念或经验而产生的一种主观倾向或偏差），而感知偏见会导致因果分析的准确度下降。即使不是有意为之，我们所有人也都喜欢能支撑我们现有信念的证据，而不是其他可能的解释。

类似地，当我们遭遇失败，我们并没有充分认识到自己对此的责任，而是归咎于他人。这是一种基本归因错误的心理学陷阱：我们倾向于将他人的不足归咎于他人，而非情境所致。人们总想让自己更舒服，更愿意接受能支持他们已有信念的证据，否认自己对失败的责任，同时将问题归咎于他人。

可想而知，这些个体层面的情感和认知障碍影响重大，使我们难以有效地讨论失败。

2. 失败是难以启齿的

即使失败被识别出来，社会层面的因素也会阻碍对失败的建设性讨论和分析。

在针对错误和失败的讨论中往往会表现出强烈的情绪，而大多数人缺乏应对此类情绪的技能。这意味着原本旨在从失败中学习的对话，容易沦为训斥或互相指责的场合。当人们检视自身失败的时候，是带着负面情绪的，这些负面情绪会一点点吞噬人们对自我的信心。

大多数人更愿意将过去的错误抛到脑后，而不是为了获得更深的体悟不得不重温它们。除此之外，大多数人都推崇效率和行动，他们也因此受到嘉奖，而深刻的反思和细致的分析往往费力不讨好。

然而，有效反思需要人们在一些不那么舒服的场景下依然保持从容，比如当自己并非正确、寻求帮助或承认错误时。分析和讨论失败需要开放、耐心和对模糊性的容忍。

3. 组织会惩罚失败

你可能会认为，那些位高权重的人总会有足够的信心来坦露失败。毕竟他们整体上一直都做得不错，偶尔有一些小疏忽也很好理解，对吗？大错特错！

管理者只会有更强烈的动机将自己与失败划清界限，因为大多数组织都奖励成功、惩罚失败。这意味着，在组织中坐拥高管或领导层的位置并不意味着有能力去承认自己的失败。

达特茅斯商学院教授悉尼·芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein）对 50 多家公司的重大失败进行了深入调研，研究结果与人们的预期恰恰相反：管理者的级别越高，他们犯错后所面对的社会和心理层面的惩罚就越大。他写道：

「很讽刺，级别越高的管理者越倾向于用万金油的借口来找补他们的完美形象，这里面首席执行官通常是最糟糕的。例如，在我们研究的一个组织中，我们对首席执行官进行了 45 分钟的访谈，而他从头到尾都在解释为什么其他人应该为公司遭遇的灾难负责。监管机构、客户、政府，甚至是公司的其他高管……一个都逃不掉。然而，他从未提及自己的责任。」

组织架构、政策和程序，以及高级管理层的行为，这些可能都会打击人们分析失败并拥抱实验的积极性。对失败进行惩罚，结果自然就是员工会学着去避免识别失败，更不要说后续如何分析失败，或者在无法明确预测结果的时候进行实验了。

即使在宽容度较高的组织中，大多数管理者也做不到用升职加薪的手段来奖励这些行为，反而会施以惩罚。这种做法反映出管理者混淆了失败和过错这两件事。

4. 指责游戏

在大多数文化中，失败和过错是分不开的。

每个孩子都曾经历这样的时刻：承认失败意味着要为失望或崩溃承担责备。然而，当发现自己所面临的处境越复杂，我们就越难以理解失败和过错之间的关系。

从医院到投资银行，我采访过各行各业的高管，他们坦言自己对如何建设性地回应失败感到很困惑。他们的逻辑是这样的：如果人们不会因为失败受到责备，那么怎样才能确保他们倾尽全力呢？这种担忧是建立在一种错误的二分法之上的。实际上，能够让人们坦然承认失败的氛围可以与高绩效标准共存。

在上述九种原因中，哪些是应该受到责备的行为？

不同的人可能有不同的划分方式，但绝大部分人会在第二项原因之前或之后划分界限。换句话说，大多数人认为，出现偏差是应该受到指责的，即有意违反规则或惯例。但是针对粗心及之后的原因，可能应该被指责，也可能不应该被指责。

如果是不尽力造成的粗心，那么或许可以责备他是个粗心的人。如果是因为过长的工作时间导致了生理上的困难，那么应该把粗心的责任归咎于排班的管理者，而不是身心耗竭的员工。

当我们再继续往下看，要找到应受指责的行为就越来越难。实际上，针对深思熟虑的实验而发生的失败，甚至可以被视为值得赞扬的行为，因为它们带来了有价值的信息。

因此，失败原因是一个光谱，哪些是真正应该被责备的？哪些明明并不应该被责备，却依旧受到了责备？

从逻辑角度看，我们可以看到组织中许多出错的事情是无法避免的，或者本身就是为了探索新领域而做出的刻意尝试。从情感角度看，失败总会让人不悦，无论是出于什么原因或境况。这种不愉快的体验解释了过错与失败之间的惩罚性关联，即便失败与过错毫不沾边。

这种鸿沟造成的不幸结果是：很多失败会被瞒报或误判，导致它们所能带来的学习跟着消失了。事实上，在不同的过程知识光谱中，这些失败的重要性、代价和结果有很大的差别。

3.不同情境，不同失败

同样是失败，根据其在过程知识光谱上所处的位置不同，在组队或学习型组织中扮演的角色也将有所差异。随着我们在过程知识光谱中移动，失败的概率及其代表的意义都会发生变化。

接下来将介绍在常规业务、复杂业务和创新业务中，我们应当如何看待失败，以及其中的关键区别是什么。

1. 常规业务中的失败

人总是难免犯错，即使在常规业务中，微小失败也还是会发生。这些失败通常由微小的流程偏差引发，原因一般属于图 1 中的前三者（偏差、粗心、能力不足）。这些错误大部分可以迅速纠正，工作也能继续进行。但是，某些常规业务中的微小失败能够提供质量改进或效率提升的宝贵机会。

从常规业务（如装配工厂、呼叫中心和快餐餐厅）的失败中学习的关键是：建立和维护一个组织级系统，使人们能够发现、报告和纠正错误。

2. 复杂业务中的失败

复杂业务的特点是为特定的客户或病人量身定制工作，而其中又涉及多重互相关联的流程，因而充满了不确定性。可见，复杂业务往往事关重大，一旦失败就令人头疼。这类失败通常是因为程序有缺陷或是系统出现了故障。也就是说，复杂业务中大多数失败的原因位于图 1 光谱的中部（程序不当、任务挑战和程序复杂性）。

不出所料，对这类失败的分析显示：当灾祸袭来，通常是组织流程的问题，而并不是人的问题。复杂业务中的重大失败通常是许多微小失败阴差阳错组合的结果。

詹姆斯·里森（James Reason）是错误研究专家，他用瑞士奶酪来打比方，说明在复杂业务中失败是如何发生的——瑞士奶酪中的孔洞不约而同地对齐，意料之外地形成了一个通道，一系列孤立的失败得以穿过这些孔洞，而不会得到纠正。

因此，复杂业务中固有的风险需要我们保持超常的警觉，帮助组织探测不可避免的微小失败并响应处理，以免发生更大的、随之而来的失败。

3. 创新业务中的失败

在知识尚未成熟的领域，可想而知，失败的可能性会更大。事实上，当我们随着过程知识光谱向右移动时，失败不仅是意料之中的，而且还是进步的关键。

为了创新，人们必须测试想法，且事先并不知道什么是有效的。因此，创新业务中的失败原因通常是图1中的第7到第9个（不确定性、假设测试和探索测试）。

在创新业务中，成功的关键是大胆思考、承担风险，并进行实验，同时充分认识到在创新的道路上，失败和死胡同是不可避免的。在创新业务中，从失败中学习有时意味着需要进一步的调查和分析，以确定一个失败的产品或设计是否有可行的替代用途。

伟哥（Viagra）药品给辉瑞公司带来了丰厚利润，可最初它设计出来是为了治疗心绞痛（一种痛苦的心脏疾病）。礼来公司研发的一类避孕药失败了，但它能够用于治疗骨质疏松症，因此才有了后来每年销售额达十亿美元的易维特（Evista）。阿托西汀（Strattera）是一种失败的抗抑郁症药品，后来被发现它能够有效治疗注意力缺陷或多动症。

显然，对于今天复杂的组织和市场而言，用一刀切的方式对待失败已经过于僵化。这意味着，想要走出一条从失败中学习的路，很重要的一个方面是搞懂不同的失败背后，原因不同，情境也不同。

4.具体失败，具体分析

在应对失败这件事情上，我发现人们很少理解或重视「具体情况具体分析」。因此，他们通常将适合一种情境的方式用到另一种情境，而前者其实是不适合后者的。

从失败中学习的策略，哪一种才是对的？这取决于失败原因和情境，二者时常同时出现。「失败」这个词实在是不精确，而这种不精确和模糊导致许多失败都被错误诊断了。尽管组织中总有无穷无尽的事情可能出错，但失败总体上可以归纳为图2中的三大类型。

显而易见，这三大失败类型与过程知识光谱中的业务类型一一对应：可预防失败对应常规业务，复杂失败对应复杂业务，智慧失败对应创新业务。

然而，随着组织在今天的知识经济中变得越来越复杂，情况并非总是如此。很多时候，过程和问题之间的界限变得模糊不清。

对失败的识别和分析将同时受制于心理层面和组织层面的诸多因素，因此，如果我们想要成功地从失败中学习，就得进行一次根本性的重新定向。

拥抱失败所带来的教训是困难的，特别是情感上接受起来有挑战，因此必须首先唤起个人和团体在这方面的动力。想要做到这一点，既需要好奇和开放的精神，又需要非同寻常的耐心和对模糊性的包容。

在管理学文献中，最能描绘这些特质和行为的特征称为「探询导向」（inquiry orientation）。它与「主张导向」（advocacy orientation）形成鲜明对比。这两个术语描述了截然不同的沟通行为和不同的团体决策方式。

1. 主张导向 vs. 探询导向

组织结构和流程会阻碍团体从失败中学习的能力。在典型的主张导向团队中，这些结构和流程强化了自上而下的管理方式，并使得组织现状日益固化。因此，在试图整合不同成员的独特知识时，我们将遭遇一些非计划中的结果：冲突对抗，不倾听不学习，挑战权威时有限的心理安全感。

对比来看，探询导向的特点是：小组成员认为自己有很多可选方案，不同意见的高频出现是必要的。这种视角能够让大家深入理解问题，探索新的可能性，以及有意识地关注其他人的思考和推理过程。这种导向能够消除团队集体性的张力，有效预防过程性失败。

若是想要做出恰当的选择、找到新问题的解法，我们就必须在身处不确定性、面临高利益相关的决策时，了解他人的观点、想法和经历。

2. 确认性回应 vs. 探索性回应

我们会在很大程度上影响团队以何种态度对待已感知到的失败。当面对小问题或模糊性问题时，我们有两种基本的回应方式：确认性回应和探索性回应。

我们的确认性回应将强化已经被接受的预设，无形之中触发主张导向。当人们以这种模式搜集信息时，会寻找能够证实现有信念的数据，这是一种人类的本能反应。当我们以符合既定框架和信念的方式行事时，会鼓励或强化确认性回应。

在前途未卜、风险丛生或全新的局面中，探索性回应更为合适。

探索性回应不是固执己见，而是要求我们刻意地转变思维方式。这将改变我们解读和诊断当下情境的习惯方式。这一转变包括挑战和测试现有的预设，并实验新的行为和可能性。当我们采纳探索性的方式时，能够拥抱模糊性，并公开承认自己也有知识盲区，认识到自己目前的理解可能需要修正，因此会积极寻找证据来支持其他假设。

这种探索性的领导力不是为了证明已经被相信的东西，而是鼓励探询和实验。这种刻意的回应有助于主动收集信息，进行简单而快速的实验，从而加速学习。

考虑到失败本质上就是消耗大量情绪的，所以应对失败需要具体而有目的的策略。想从失败中学习，对失败进行检测、分析和实验是三种必不可少的策略。如图3所示，虽然这三种策略的实施方式有着关键差异，但它们适用于所有类型的失败。

要创造一种让人们有动力揭示并讨论失败的环境，管理者责无旁贷。这意味着必须下定决心对抗本能，在面对乍看上去像是不胜任的迹象时，克制自己表达强烈不满的冲动。相反，可以适当地奖励，并使用对失败去污名化的语言，创造出有利于探索、发现、反思和实验的文化。

一起聊聊：

你最近一次遇上的个人和组织层面的失败是什么？
你是怎么应对和反思失败的？

欢迎留言，说说你的经历和看法。

End

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来源：《组队》作者：[美] 艾米·埃德蒙森出版方：中国人民大学出版社

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