万字长文：多品牌管理6大底层逻辑、4大挑战、4大误区、6大策略 |品牌体系化100讲

学术 2024-11-12 17:04 中国香港

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当下，多品牌管理的时代已经到来。

无论是全球化企业、跨境企业，还是国货品牌，都纷纷布局多品牌战略。甚至一些新锐品牌和代运营公司，也通过“赛马机制”快速孵化多个新品牌，期待跑出“超级品牌”。在这个大趋势下，创始人必须提升对多品牌管理的系统性思维与能力。

多品牌管理不仅仅是一个“多”字那么简单，它涉及品牌定位、资源分配、内部协同等方方面面，企业如何应对这些挑战，如何避免误区并制定相应策略，是企业实现长期稳健增长的关键。接下来，HBG品牌增长研究院将从挑战、误区和策略三方面深入探讨多品牌管理的核心逻辑。

为什么要做多品牌？6大底层逻辑

做为创始人，我们要明白为什么要做多品牌？必须心里有数，所有多品牌的创立不是随便拍脑袋或者凭个人喜好决定的，要知道多品牌背后的底层逻辑。

第一，而是基于生意渗透和品牌心智渗透的目标

企业生意和品牌的目标，就像之前一直跟大家说的——是品牌大渗透。

品牌大渗透不是砸钱做广告做渠道的中间动作，而是终极结果。大渗透可以分解为两个方面，一个是生意的渗透，一个是心智的渗透。

如果我们想让生意和心智都能渗透更多用户，只靠一个品牌是无法实现这个目标的。就算是全球渗透率最高的品牌可口可乐，为什么还在不停地收购和创新多品牌呢？因为渗透率还是不够。一个企业想要持续增长，扩大生意渗透率和心智渗透率，只依靠单一品牌是不行的，这是客观原因。

第二，源于用户本质规律

从底层规律而言，用户需要有多个品牌可供选择。与其让用户选择外部的竞争对手，不如让自家兄弟相互竞争，正所谓肥水不流外人田。自己竞争，总归比跟外面竞争要好。

所以多品牌也是为了满足用户本来就花心的本质规律需求，而且为了扩大生意渗透和心智渗透，同时避免与外部竞争过于激烈，我们主动采取内部先竞争的策略。

第三，多品牌往往源于防范风险

因为在当下用户心智自下而上的大舆论环境中，单一品牌很容易崩塌。人设容易崩塌，品牌也容易崩塌，品牌的心智还容易受到各种负面舆论的侵害。

就拿最近小杨哥的案例而言，他不仅是一个个人品牌，也是一个企业品牌，企业品牌可能因此遭受重大挫折，甚至一蹶不振。现在大家可能在关注小杨哥的八卦，但其实日光之下无新事，我们或多或少、或早或晚都会遇到这样的情况。所以我们要时刻提醒自己，一定要打造专业的品牌，千万不能让我们的品牌陷入负面舆论的漩涡无法自拔。

同时，为了以防万一，我们还是要多做几个品牌，这样能将负面舆论可能造成的伤害降到最低。

第四，在于组织能力提升的诉求

这其实是一个很隐蔽的原因，很多人都不知道。要知道，一家企业发展壮大后，组织团队能力的提升会成为创始人最为头疼的问题，因为创始人会看到很多机会，但团队能力跟不上就抓不住，而且优秀团队成员会跳槽。

所以，为了尽快培养好内部的能力体系，让优秀人才不跳槽，与其跳到外面，不如在内部轮岗。

因此，多品牌管理非常有助于团队能力的提升，也有助于优秀人才的内部消化。

为什么宝洁有轮岗制？因为不内部轮岗，优秀年轻人才就会流失。当然，轮岗制背后还有一系列复杂的原因，其中一个隐含原因就是担心优秀人才流失。

第五，上市公司的价值维护

往往对于上市公司来说，创造多品牌是为了维持股价，也是为了进行上市价值维护。因为每多一个品牌，就多一份资本市场的想象力。

第六，跨境全球化的必然路径

而在跨境企业中，做多品牌往往是因为面向全球不同的区域市场，有时确实一个单一品牌不够，所以需要多种品牌满足不同区域市场的需求。

当然，我们非常希望大家先打造出一个能跨越全球不同市场的超级品牌，类似可口可乐那样的品牌，但在实战中总会遇到各种障碍，所以才会有多品牌的存在。以上这些就是为什么会有多品牌的原因。

多品牌的挑战之1：目标策略不清晰

在多品牌管理中，中国的国货品牌会遇到哪些挑战？第一个挑战在于，多品牌策略不清晰、目标不明确。

我们在创建多品牌时，对于多品牌的策略，也就是其诞生策略不太了解，比较迷茫。为什么？

因为很多人或许知道我要做多品牌是为了把生意做大、防范风险，可当转化为内部的工作指令时，却往往遗忘了生意渗透率与心智渗透率这两个核心目标，就变成了——“我想做多品牌，那就做多品牌”。

如此一来，当团队内部在落地多品牌工作时，倘若采用内部孵化的方式，就会发现做出来的品牌跟母品牌相差无几。这时，创始人不应责怪团队成员，因为目标没说清楚，导致团队成员只能依样画葫芦。

人在缺乏目标时，下意识会选择一个对标对象去模仿，这实属正常。而在集团中孵化新品牌时，团队成员自然会参照身边的母品牌来复制多品牌。所以，多品牌策略不清晰、目标不明确，这是第一个容易碰到的挑战。

多品牌的挑战之2：不清楚是否要差异化

早在 8 年前，就有不少创始人来咨询，觉得自己孵化的多个品牌彼此过于相似，担心品牌之间相互竞争，甚至质疑是否还需要继续推进差异化。首先，品牌肯定不能完全相同，如果都是一样的，那为什么还要搞多个品牌？但另一方面，也不能过度追求所谓的“差异化”。因为即便是和外部竞争对手相比，品牌之间的差异其实没那么大。

我们真正需要做的，是打造品牌的独特性资产，让品牌在消费者心中易于辨识。

即使是同一家公司推出的两个品牌，也必须让消费者能够轻松区分它们，而不是感觉像“一家人，一个妈生的”，最好避免这种情况。拿宝洁举例子，旗下的飘柔、海飞丝、潘婷，每个品牌的定位和调性各有不同。普罗大众未必知道它们都隶属于宝洁，甚至宝洁在平时也不会特别去打“宝洁出品”这种牌子，最多是过年期间的企业品牌宣传中提及。

伊利的做法也很典型，安慕希这个大单品在市场推广中，基本没有过多强调“伊利”的关联，而是将其当作一个独立的品牌来运作。安慕希的品牌独特性资产非常鲜明，从 LOGO 到元素和形状，都和伊利的其他奶制品品牌区隔得很清楚，展现了强烈的独特性。在用户的认知中，这就是两个截然不同的品牌。

如果你想说这是一种用户心智上的差异化，那也可以理解，因为首先要让用户能够记住我们。但重要的是，不要过度追求所谓“价值层面”的差异化，因为品牌的价值通常更多体现在优越性上。以伊利集团为例，旗下的奶制品众多，难道每一种都需要差异化定位吗？仔细看下来，实际差异并不大，只是广告语和营销表述略有不同，但它们传递的核心价值其实是相同的——健康。这是伊利集团的使命，也是每个子品牌的产品使命。

所以，我们在多个品牌之间不必过于纠结“差异化”的问题，而应关注品牌的独特性资产。每个品牌都需要有自己明确的品牌独特性资产，这是品牌区隔的关键。

关于什么是品牌独特性资产，我强烈建议大家自行学习HBG 品牌增长研究院出品的三本经典品牌底层逻辑书籍，即《品牌大渗透》以及《非传统营销》第一册和第二册。这些书并不是畅销读物，而是聚焦逻辑底层的书籍，内容较为深刻，不是人人都能轻易读懂或接受。大家在阅读这三本书时，要有心理准备，可能会觉得“心脏疼”，因为书中揭示了许多关于顾客的底层规律，确实令人扎心。

多品牌的挑战之3：资源分配难度大

多品牌管理的确面临不少挑战，其中一个很典型的问题就是资源分配。

在一个集团里，多个品牌意味着企业需要在不同品牌之间分配资源，涉及市场营销的预算、产品研发，甚至人才资源。比如今天常提到的 QL 资源、营销资源的分配，在内部常常会引发矛盾。

每个品牌都认为自己理应得到最多的资源，所以难免会出现“亲儿子”和“干儿子”的感觉。比如，在雅诗兰黛集团里，悦木之源在中国市场的地位更像是“干儿子”，相比之下亲儿子就享有更多的资源倾斜。同样，在欧莱雅集团，理肤泉等在中国市场的资源分配也不及亲儿子那么充裕。

这样的现象其实并不稀奇，更多的是一种正常的企业现象，毕竟集团在分配资源时，会考虑到集团整体的发展规划。当然，这还要看品牌操盘手的能力。比如，一个小品牌的操盘手如果能力出众，完全有可能争取到更多的资源，而反过来，一个大品牌的操盘手如果不给力，可能就会失去对资源的掌控力。所谓“资源就是扶不上墙”，如果操盘手没有能力，集团也不会一直倾斜资源去扶持。

所以，作为操盘手，一定要明白自己在集团内部是处于竞争关系的。

多品牌的设立，本质上是为了鼓励内部的竞争，除非大家不在同一品类。比如有些上市公司，它的品牌覆盖护肤、彩妆和香氛这些不同赛道，那么品牌之间的协同效应可能会更强一些，但竞争依然不可避免。

多品牌的挑战之4：内部组织协调难度大

多品牌管理还会面临内部组织协调难度大的挑战。

因为多品牌管理意味着需要更多的团队，但问题在于如何管理这些团队？是按前台、后台、中台来划分，还是将团队分为子公司事业部的小团队进行“赛马”？

这对于创始人来说无疑是一个复杂的大难题——不仅需要确保每个品牌团队能够完成既定目标，还要让兄弟品牌之间保持良性的竞争与协同，这考验着企业的组织能力。

只要处于同一个集团，品牌之间必然存在竞争关系。为了争取资源，可能会出现一些内耗型的行为。然而，从集团的管理层角度来看，适度的内耗甚至是一种有利的现象。毕竟，内部竞争远比与外部竞争来得更可控。

多品牌的4大错误认知误区

在多品牌管理当中，我们需要特别警惕一些认知误区。

首先，最大的误区就是对品牌本质的误解。

很多人在管理多品牌时，认为品牌就是营销广告、VI 手册，甚至认为一个VI或者产品就是一个品牌。这其实是对品牌缺乏系统性认知所致。品牌是一个更为复杂的系统工程，绝不仅仅是表面的视觉形象。

其次，是陷入了“品类品牌”的陷阱。

很多企业每个品类搞一个品牌，觉得这就是品牌战略，但却忽视了品牌是可以超越品类的。结果，他们没有做出超级品牌，反而导致品牌数量过多，超越了企业的组织承载极限，分散了精力。原本可以做出几个超级品牌，结果却搞出了 100 个小品牌，得不偿失。

第三，是对品牌组合策略的无知。

很多人不了解母子品牌、平行品牌和背书品牌的差异，导致在实际操作中出现问题。比如，有的企业把每个新产品都放在母品牌下面，结果导致多品牌没能真正独立；或者是步子迈得太大，直接做平行品牌，最后发现根本支撑不起来。

多品牌管理并不只是数量的增加，核心在于品牌的系统性运营，只有建立起清晰的品牌架构和策略，才能真正发挥多品牌的力量。

第四，将多品牌视作多产品线的管理。

在传统的销售驱动型企业里，会将产品分为引流款、利润款、明星款和主销款。很多企业在多品牌管理中，也容易陷入此类误区，比如把某些品牌变成引流款，把某些品牌变成主销款，这是不正确的。

品牌是超越产品的存在，多品牌就是独立的个体。不能假定通过一个品牌引流，就能自然地连带至其他品牌，这对于用户心智而言是极难跨越的，因为在用户心智中，一个品牌就是一个品牌，它与另一个品牌并无关联，除非将其变为母子品牌。

多品牌系统化管理的6大策略

要破解多品牌管理中的这些认知误区，需要多品牌系统性管理的6大应对策略：

首先，要提升品牌系统性专业认知。

品牌管理绝不是简单的营销广告、定位策划、LOGO 升级或 VI（视觉识别系统）设计，而是一项系统性、端对端的大工程。因此，不论是单一品牌的运营，还是多品牌的管理，创始人都需要具备一种全面、系统的管理思维。这意味着品牌管理不能依赖简单的视觉差异化或者频繁推出新品牌来“凑数”，而是要以清晰的战略布局来指引多品牌的成长。

其次，要建立清晰的品牌矩阵架构。

每个品牌都应有明确的目标、独特的品牌资产和清晰的市场策略。这样不仅有助于品牌负责人明确自己品牌的定位，也能为品牌间的协同效应打下基础。通过这种矩阵化的管理架构，品牌可以各自发挥优势，同时实现资源共享和协同增长。

第三，资源的科学分配。

多品牌管理中，资源的分配往往是最具争议的环节。这里的资源不仅仅指资金，还包括营销资源、研发能力、人才等。企业必须依据整体增长目标、用户心智渗透目标、以及组织发展的需求来分配这些资源，而不是凭借谁嗓门大或者谁更善于争取来进行资源倾斜。科学、客观的资源分配将极大减少内部的矛盾，并推动多个品牌的均衡发展。

第四，多品牌之间的协同效应。

在团队建设、产品研发、供应链整合、以及营销渠道资源的分配上，多品牌之间是可以协同的。但需要注意的是，品牌资产的建设能力是无法协同的。

每个品牌的独特性资产和优越性价值必须由各自的品牌团队独立构建，这是品牌管理的核心，不能通过协同来替代。然而在其他后台支撑上，协同运作不仅能提升效率，还能减少资源浪费。

第五，必须建立一个强大的多品牌管理团队。

借鉴宝洁的品牌经理制，这是多品牌成功管理的关键。宝洁通过品牌经理制培养了一代又一代聪慧且有潜力的品牌操盘手，他们能够在不同品牌之间进行轮岗，积累丰富的品牌管理经验。因此，国货品牌在多品牌管理中也需要学习这一点，储备和培养优秀的品牌管理人才。每个品牌经理就像一个小型的 CEO，负责自己的品牌，但同时要具备在集团内其他品牌间灵活轮岗的能力。

第六，最后要注意集团品牌的建设。

当品牌数量增多后，要开始着手集团品牌的构建。当企业有了足够的产品品牌之后，便可以考虑打造企业的集团品牌。这个集团品牌主要面向 B 端、而非 C 端，集团品牌更多是为了在行业中建立权威和信誉，为企业的整体形象背书。

在多品牌管理中，品牌架构策略既是起点也是终点，可以随着品牌的成长和市场的变化，品牌架构会不断调整。

初期可以采用母子品牌或者背书品牌的形式，随着品牌的壮大，逐步向平行品牌发展。

比如，中国国货品牌中，像安踏、珀莱雅通过收购实现“平行品牌”布局，而内部孵化的品牌则更倾向于成为母品牌的子品牌。这是一种渐进的品牌策略，最终目标是让集团拥有多个独立的平行品牌。这不仅能证明企业在多品牌管理上的成熟度，也表明集团在品牌战略、团队管理、和 SOP 落地实战方法论方面都已高度专业化。

总结，多品牌管理不仅是数量的增加，而是系统性的布局和管理。基于系统专业的品牌认知思维、通过构建强大的品牌矩阵、科学分配资源、培养多品牌管理人才，才能建构起多品牌成功的能力体系壁垒——而只有能力体系，是竞争对手模仿不了、抄不走的。

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAwNzI1NTc3MQ==&mid=2651667018&idx=2&sn=e20d024b19ae1d1748839695146900dc

麦青Mandy专栏

北大毕业，前宝洁品牌专家，HBG品牌研究院创始人。宝洁/安克/珀莱雅/全棉时代/谷雨/九阳等私教导师。10年+品牌操盘手，历经过百亿多品牌、操盘数10亿快速增长品牌，也搭建过从0到1，至今依然在品牌一线实战。著有《品牌大渗透》等。

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