下年工资总额预算的5种操作方法

工资总额预算主要解决什么问题呢？

第一，工资总额预算旨在实现“到账到心”，即明确工资总额的概念，让员工深刻感受到企业为他们所承担的成本。当员工入职时，与其协商的薪酬，比如12+3的offer，之后便按照这一标准发放工资，通常不会超过12+3，最多“3”的奖金部分可能会与员工的绩效考核结果挂钩。从员工的角度来看，他们在offer中签署的工资被视为与公司的一种契约或法律关系，工资可以高于这一标准，但不能低于它。

第二，工资总额预算要求“账算清”，即明确股东的付出和员工的收获，确保双方不吃亏也不占便宜。

第三，实施规则治理，通过正向激励，将“分工资”转变为“赚工资”。最佳的状态是企业内部有一套明确的分钱规则，这套规则能够清晰、客观、公开地告诉大家，通过它，可以计算出全员的工资总额，以及每个人应得的份额。这种方式实际上是对员工非常有效的激励手段。

第四，推动增量分享，避免“零和博弈”，鼓励员工共同做大蛋糕，朝着共同的目标前进。工资总额预算，不仅是为了人工成本制定基本预算，以便开展招聘、工资发放、预算管控等工作，更希望能够确立公司和员工之间分钱的规则，并通过预算的方式让这种规则为大家所知晓，实现工资的透明化、规则化，将领导的工资分配转变为按照规则分配，实现人治到法治的转变。在公司的发展过程中，让每个人都能分享到企业的增长，实现增量分享。

工资总额与人工成本之间存在一定的区别。总的来说，人工成本的范围更广，而工资总额则是人工成本中的一个组成部分，因此工资总额相对较小。关于工资总额占人工成本的比例，不同单位有所不同，有的单位可能是70%，有的则是80%，在极端情况下，工资总额能占到人工成本的90%甚至更高。

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工资总额一般包括工资和奖金，以及加班工资等。除了工资总额之外，人工成本还包括其他部分，主要是社会保险和公积金，以及一些福利项目，如职工福利、劳动保护、住房补贴等。

社保个人承担部分是否包括在工资总额范围内？这个问题涉及到统计工资总额时所采用的口径。工资总额的计算口径是“应发”金额，而不是实际发放的金额，“应发”意味着没有扣除税费，包含了个人应当缴纳的社保和公积金。个人应缴纳的部分包含在工资总额里，而单位应缴纳的社保公积金部分则计入人工成本，不包括在工资总额内。

工资总额的定义：工资总额是指在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。国家统计局明确工资总额包括：计时工资、计件工资、奖金、补贴、加班加点工资、特殊情况下工资；为什么工资总额中包含了津贴和补贴，而此前提到的职工福利费又属于人工成本的一部分，这两者之间的界限是什么？津贴和补贴的含义是，当员工的工作环境具有特殊性时，如员工被外派到较远的地方工作，或者出差，这些都是特殊性的体现。由于工作地点或工作环境的原因，导致员工有额外的支出，或者需要付出额外的辛劳和努力。

在这种情况下，企业会发放一定的津贴或补贴来补偿员工在特定环境下的付出、辛劳和额外劳动。因此，这部分发放给员工的津贴和补贴属于工资部分，是工资总额的一部分。而职工福利费用，实际上是指非津贴、非补贴，即不在工资中以现金形式发放给员工的部分，其中包括了符合国家标准的福利，比如住房补贴、其他福利等。这些项目仍然属于职工福利费用。

预算是工资总额管理程序的开端。工资总额管理包括几个流程，年初的预算制定、年中对预算执行情况的统计与监控，以及年末的工资总额决算，形成一个完整的循环，预算因此成为工资总额管理的开端和起始点。许多国有企业存在一种特殊情况，即年底奖金，在12月31日进行工资总额核算时，奖金实际上还无法与当年的业绩和绩效直接关联，因为业绩和绩效通常要在次年的2月或3月才能确定。因此，许多企业会在工资中预留一定的绩效部分，直到次年的4月份之前进行发放，以便与上一年的绩效和业绩相挂钩。

工资总额预算的方法包括薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法和业绩增量法。

第一，薪酬费用比率的公式是薪酬总额除以销售收入，得到一个比例，也被称为人事费用率，或薪酬费用比率。使用薪酬费用比率法来确定工资总额时，由于是根据收入的一定比例来确定工资总额，因此一旦确定了下一年的收入，工资总额也就相应确定了。这种方法与收入密切相关，只要能够预测到下一年的收入，我们就能预测出下一年的工资总额。其特点是激励性很强，只要收入快速增长，工资总额也能快速增加。

然而其负面特征是风险性也很强，收入受到外部环境和企业周期性波动的影响很大，有些企业的收入可能会出现大幅波动，例如贸易类企业，这类企业的利润率可能较低，但收入很容易做大，可能通过签订大量订单的合同，收入就会快速增加。因此，收入的大幅波动特点非常明显。在这种情况下，工资总额的激励性虽强，但同时也意味着风险性很高。这种方法适用于销售型、竞争性强，需要快速抢占市场的企业。这类单位与收入挂钩，对员工的激励作用也是非常明确的。

薪酬费用比率也称为总体提成制，如果公司经营业绩稳定，就可以用过往的经验数据来设定这个比率；如果企业经营业绩不稳定，忽增忽降，可以参考行业的薪酬费用比率。工资总额在销售收入中的比例全行业的平均值是15%，工资总额在收入中占15%。分不同的行业来看，国企的平均值是14%；金融业达到了39%；IT行业20%。除了金融和互联网这两个行业，其他行业的工资支付力度都在12%到14%左右。而如今，国家正在加大宏观调控收入的力度，薪酬水平较高的行业，尤其是不合理的高薪酬，一定会降薪调整。调整时一个重要的参考就是支付力度。

薪酬费用比率法的优点在于线性增长特性，即收入增长，利润增加，工资总额也随之增长。在不同的收入增长阶段，可以设定不同的提取比例。如果收入没有达到目标值，可以适当降低提取比例；如果收入超过了挑战值，可以增加提取比例。按照薪酬费用比率进行预算的方法，会因收入的波动导致工资总额的剧烈变动，而工资增长通常有一个稳定向上的刚性增长规律，因此需要实行封顶和保底的机制。目前国有企业通常将保底和封顶控制在正负20%以内，即工资总额不会低于基数的80%，也不会超过基数的1.2倍，这就是封顶保底的机制。

薪酬费用比率法的弊端。

第一，利润率下降。全体员工的工资总额与收入挂钩，员工的激励性将会非常明显，他们会迅速推动收入的增长。然而，在追求收入增长的过程中，员工可能会忽视收入的质量问题。例如，一些不赚钱甚至亏损的业务也可能会被接受，因为只要收入增加，工资总额就会增加。这就导致了大量不赚钱的业务涌入，业务质量大幅下降，利润率也随之降低。

第二，比例难确定。以15%为例，如果某一年销售收入大幅增长，按照15%的比例计算，工资总额将会非常高。如果不发放，会损害公司的信誉；如果发放，明年能否保持这样的高比例增长又是一个问题，如果不能保持，员工可能会感到失望。因此，薪酬费用比例实际很难确定，尤其是在业绩波动时，固定的比例会导致工资总额的不稳定。

第三，短视、影响长期。如果员工知道短期内通过提升业绩就能获得较高的工资总额，就不愿意从事长期性的工作，员工可能会倾向于透支业绩。

第四，利己、影响协同。工资总额是根据收入比例来计算的，内部的分配也会按照收入来进行，A部门和B部门都会根据收入来分配工资总额。这种情况可能不利于内部协同，各部门都争夺业务和收入，从而争夺工资总额，会导致内部协同的忽视。

第二，劳动分配率法。劳动分配率法的主要含义是从企业的附加值中提取一定比例作为工资总额。这种方法同样具有强烈的激励性，同时风险性也很高，因为它是与企业的收入成本紧密绑定的。这种方法适用于那些稳态发展的企业，例如华为就采用了劳动分配率法。

劳动分配率法也称为附加值比率法。附加值与销售收入，区别在于，销售收入需要剔除与人力无关的一些成本和费用，剩下的部分才称为附加值。员工通过劳动创造的价值，具体包括利润、工资和奖金、支付给银行的利息、固定资产投资、支付给房东的租金，以及交给国家的税收，这些都是劳动创造出来的附加价值。

在附加价值中，有一个比例是用于劳动分配的，即劳动分配率。这意味着附加价值是由多种生产要素共同创造的，包括资金、技术、厂房土地和人力等。附加值与毛利有相似之处，从收入中扣除料工费等营业成本后，可以视为是创造的附加值，毛利也可以看作是附加值的一种表现形式。

人力所分配到的部分就是劳动分配率；相对应的，还有资本的分配率。创造出的价值在股东和员工之间分配，员工的部分称为劳动分配率，而股东的部分则称为股东分配率。华为就采用了这种方法。华为的做法是，在收入中剔除那些与人无关的成本和费用，得到附加值，然后将附加值在股东和员工之间进行分配。例如，股东可能分得四分之一，员工分得四分之三，这个比例并非完全固定，华为的实际分配结果在这个比例左右波动。

劳动分配率法用于人工成本预算，可以看作是确定工资总额在毛利中所占的比例。有些公司，如华为，会将毛利和利润分别提取一部分作为工资总额，其中毛利部分占60%，利润部分占40%。当公司进入稳定发展阶段时，可以更加重视利润，而当业务快速扩张时，可以更加关注毛利。

相比薪酬费用比率法，劳动分配率法的优点在于将成本与员工联系起来，促使大家更加关注成本和费用的平衡。销售部门可能更偏好薪酬费用比率法，因为这种方法与成本无关，销售人员只需关注签订合同和订单。而劳动分配率法要求全员关注收入和成本的平衡，不仅要订单，还要控制成本和费用。

第三，盈亏平衡点法。盈亏平衡点法事先确定单位内的利润目标，比如要实现盈亏平衡，或者实现微利。在这种情况下，通过倒推来确定工资总额应该是多少。

盈亏平衡法工资总额的计算方式是：销售价格减去单位变动成本，乘销售量，这看作毛利，从毛利中减去预计的利润和其他固定成本，剩下的部分就是工资总额。举例，企业赚100万，有90万都是必须支付的成本，比如房租、采购等，只剩下10万利润。在这种情况下，借钱发工资，甚至用储蓄来支付，都是可能的。

因此，工资总额在这种情况下，并不是一个可以随意增减的数字。这种方法通常适用于单位处于衰退期或转型期。作为单位的管理者或股东，不再愿意对单位进行更多的投入，因为额外的投入可能无法收回。作为股东，无法确定工资，但除了必须支付的成本外，剩下的都可以作为利润或工资。企业也可以要求保留最低利润，为了下一年正常运转，需要预留一两个月的成本。那么企业收入扣除今年必须支付的成本和明年正常运转的成本后，剩下的就是可用资金。但实际上，随着单位赚钱能力的下降，工资也可能会逐渐减少，这是一种收缩型的策略。

第四，人员编制法。将工资与人员挂钩，采取按照人头数来确定工资总额的方法，这种方法被称为人员编制法。在这种方法中，不仅仅考虑人数，还会考虑到人员的具体职位、定薪等因素。这种方法适用于任务型企业，或者是初创型企业。

人员编制法的方法是将员工分成不同的等级，每个等级有各自的平均工资。只要得知等级平均工资，等级人数，等级工资涨幅，就能得出等级的工资预算。把各个等级的人的预算加起来，就是全员预算。人员编制法里，工资总额是人数、职级、目标薪酬和KPI的函数。其弊端是，部门一旦得知公司采用了这种工资预算方法，就会给员工涨职级，定高薪酬、高薪酬增幅、低 KPI目标，以获取更多工资。

第五，业绩增量法，即工资随着业绩的增长而增长。这种方法具有一定的激励性，它适用于那些基数比较稳定，需要快速实现业务增量的单位。在企业效益没有充分体现出来，但员工们也很辛苦，付出了努力，尽管最终利润没有增加，仍然可以给员工的工资总额进行一定程度的增长，以鼓励员工的辛勤工作。

业绩增量法是国有企业最常见的方法。其计算公式是工资总额的预算基数，加工资增减额和其他工资。预算基数通常是上年的清算数，清算数排除了一些上年的不合理、偶发性、一次性的因素，如股权分红、职业经理人工资、规模性的增人减人等。这些都是一次性的，或偶发的，不应该纳入基数部分的因素。

工资增减额，是根据预算基数乘以经济效益的增减幅。商业一类企业的经济效益一般是净利润或者是ROE；商业二类企业，如半竞争型或者有一定垄断性质的单位，联动指标是利润总额、经济增加值、净利润、营业收入、任务完成率；公益类企业是与成本控制、产品质量、营运效率相关；金融类企业是经济效益和风险控制能力、资产质量等因素。不同类型的单位有不同的经济效益指标，当这些指标增加时，基数就随着这些指标的增减而变化。比如，某个单位选择净利润作为指标，净利润相比上年增加了10%，那么工资总额基数就乘以10%，这就是工资增减额。

业绩增量法的一个典型特征是有基数，而薪酬费用比率法是零基的，只有一个固定的比例。业绩增量法有基数意味着承认历史，尊重历史，保持队伍稳定，意味着铁饭碗，意味着即使经济效益再差，工资增减幅也是有区间的，再差也只减少20%， 80%工资是保住的。所以国有企业的工资是“铁饭碗”。

民营企业，业绩增长好，通常都会用薪酬费用比率法和劳动分配率法，从收入或者增加值中提取一个比例。如果单位遇到极端情况，收入增加了30%，而利润只增加了2%，这时就用上年基数乘业绩加权增幅，20%的收入增幅加80%的利润增幅，这就是业绩增量法的意义。对这种收入增而利润没增的情况做工资微增，是为了尊重员工的努力付出。

工资总额预算方法，各自具有一定的适用性。比如在市场竞争激烈的情况下，应尽可能采用与业绩强关联的方法，鼓励创收增收，从而提高工资；在市场比较稳定的情况下，也应鼓励与效益挂钩，注重节流，控制成本和费用；而在初创期或转型期、收缩期，可能不得不采用人员编制法或盈亏平衡法。

企业经营情况也可以作为工资预算方法选取的参考。如果单位既能增收也能增利，发展顺利，可以采用业绩强关联的方法，薪酬费用比率法；如果单位增收不增利，可以考虑使用业绩增量法，以安抚员工，防止人才流失；如果单位既不增收也不增利，经营情况持续恶化，需要使用人员编制法，配合裁员等手段，以保留核心力量，继续发展。

工资总额预算的关键点如下：

1. 深入了解企业的性质及发展阶段，尤其是当前的激励导向，以选择适宜的预算规则。

2. 预算规则一经确定，应广泛宣传，确保机制的有效导向作用，使其深入人心。

3. 在预算规则的宣传贯彻过程中，进行敏感性分析，让员工清晰地感受到不同经营状况下公司工资总额的变化。

最后，简要概述工资总额预算的编制流程。编制来年的预算时，首先考虑企业的具体实际情况，包括企业性质、市场竞争状况、经营状况、发展阶段和业务特点等。深入理解这些因素后，根据公司的激励导向选择恰当的预算规则。预算规则确定后，应广泛传播，确保机制的导向作用能够深入人心。在执行过程中，必须进行敏感性分析，明确规则实施后的效果，无论结果正负，无论是增收增利与否，都要让员工切实感受到工资总额与公司经营效益的直接联系，从而在日常工作中改变其行为和思维习惯，进而促进企业经营的改善。