他华为人，外派非洲4年后，带“大小棉袄”远征尼日利亚

隔离时宿舍拍摄的雨后彩虹

01

从“一类”到“六类”

“请问是滕继良吗？这里是尼日利亚代表处，机关向我们推了你的简历。”入职第一年的春节，还在饭桌上的我接到一线主管的电话。

“请问尼日利亚代表处属于哪个地方？”毫不夸张，我当时真不知道尼日利亚在哪，然而正是这一通电话，将我引向了印象中狂野的非洲。

2019年7月我入职华为，经过一系列培训后进入机关MSSD（Marketing与解决方案销售部）外派资源池，临近新年，部门接到需求，领导准备派我到意大利出差，“如果在那边干得出色，就直接留下”。当我的签证电子流走到一半的时候，意大利疫情暴发，我的签证被叫停，且恢复遥遥无期。机关行销HR随后和我沟通：“其他艰苦区域你考虑吗？”作为“华为勇敢星”实习生转正入职的我，从一开始就期待着外派，于是有了开头的电话。

只是我没有想到，首次外派国家的艰苦等级竟然直接拉满！于我而言，欧洲固然有别样的浪漫，非洲亦有独属于这里的豪放。既然暂时不能体验罗马的风情，便欣然接受在非洲的际遇。接完电话，我又经历了几轮面试，确定前往尼日利亚网络解决方案销售部。我以最快速度办好了签证和其他手续，在过完春节的第三周顺利落地尼日利亚。就在我落地两周后，尼日利亚因疫情取消了所有航班，我几乎成了疫情前最后一批到达尼日利亚的员工。

02

一个天方夜谭的数字

在第一次固网解决方案部门会议上，我们讨论部门未来的业务增长点，打开固网产品在代表处各系统部的销售情况，我所在的系统部近三年固网的平均销售额仅数百万美元。

我在尼日利亚的第一任主管，就是开篇给我打电话的那位，语重心长地说：“继良，现在你这边的增长空间很大，咱们要想想办法，争取在你手上把销售额做到数千万美元以上。”

把我负责的系统部固网订单做到数千万美元？这意味着我需要达成3倍以上的固网销售额。作为第一次来到海外一线的新员工，恰逢疫情和外部制裁，我觉得这个目标简直是天方夜谭。

2020年，疫情最严重的时候，网络解决方案销售部只剩下主管、我的导师和我。很长一段时间，每天我们只能见到自己房间的几面墙和冷冰冰的电脑，到了晚上，大家开着视频，在各自的房间里做运动，现在回想起来画面有点搞笑。日子过得很快，经过一年的挣扎，我逐渐成长。虽然大部分时间只能和客户在线上开会，但在我们不断的“松土浇水”下，沉寂了多时的客户承载网络需求，终于像雨后春笋般破土而出。居家办公的日子里，我每天趴在客户的网络上，看网讲网，挖掘了很多的机会点，为第二年的增长做好铺垫。

代表处组织的晨跑（第一排左三为作者）

2021年伊始，我正心力交瘁地想如何实现订货量增长，就迎来了职业生涯的第一个标——城域波分新建。在当时的营商坏境下，项目组拼尽全力，最终还是没能达到既定目标，即拿到100%的份额。这成为了我第一个“失利”项目，也让我见识到了真正的一线氛围。

屋漏偏逢连夜雨，我还没从这个项目中缓过劲来，客户紧接着就宣布要发骨干波分新平面的标。当时，客户现网骨干波分已经有华为两个平面，但第二个平面承载的业务量极少，二平面粘性不高。客户认为华为波分的商务远高于其宗主国I国商务，故有意引入其他厂家参与竞争，并以华为AMC（年度维保）费用远高于市场水平为由，表示不让华为参与投标。大家心里都明白，我们没有退路了。

有了城域波分项目的磨砺，我们的项目运作机制更加完善，这一次我们一开始就制定了清晰的前中后策略。首先要解决AMC问题，获取项目入场券，我作为固网产品经理，第一次跳出自己的领域，走上了“拉通对齐”之路，和服务经理一起设计商务，重新设置了AMC计算量纲，让我们的报价逻辑显得更加合理，最终价格也做了让步，而且能够最大程度减少未来可能的损失，由于AMC行业的特殊性，我们不得不把该申请上升到机关决策。

在申请AMC的同时，我们还要及时掌握客户界面的动态，需要全方位覆盖所有相关客户，我也开始承担起客户经理的职责。在大家的努力协作下，我们渐渐获得了客户侧自下而上的认可和支持，加之商务策略的调整，我们最终解决了AMC问题，拿到了入场券。

下一步就是让客户回到与我们议标的道路上来。华为在客户现网深耕多年，利用对现网的了解和技术优势，我们从业务需求入手，把新建平面与利旧改造现网的总投资和施工周期等条件逐一对比，将一系列数据展示在客户面前。看着悬殊的对比结果，客户高层决定放弃建设新平面，继续在华为的二平面基础上改造扩容，双方就利旧方案展开谈判。

至此，我们算是取得了阶段性胜利。

03

第一次想到了放弃

由于工作安排，包括客户经理在内的几位项目关键成员岗位发生变化，我也开始向客户经理转身，而新的产品经理还无法快速补位，我只好挑起两个担子，“既当爹又当妈”。摆在我面前最紧迫的问题是如何把项目落地并提升盈利。

作为客户经理，我需要花更多时间去建立和维护客户关系，而疫情期间客户居家办公，每次拜访客户都要驱车数小时，遇到堵车时，基本一整天都“泡”在车里了。这还不算完，我作为产品经理，还需要给客户出方案、做报价，于是在车上做BOQ（配置报价）成为家常便饭，白天陪客户、晚上搞方案，我感觉自己像个陀螺，被生活驱动着转个不停。

几个月后，系统部来了新的产品经理接替我的工作，但这并没有让我立刻“解脱”，因为我成为了这位新产品经理的导师，需要手把手教他，工作量不减反增。压力最大的时候，我和新任固网主管在餐厅吃完饭，开玩笑说：“不行我们烧柱香吧，保佑项目顺利拿下！”于是同事们人人手握一把线香，对着桌子鞠躬。如果当时有人开门看到这幅场景，大概以为我们离发疯不远了。我们当然知道这对项目起不到任何作用，权当是一种释放压力的方式。

最后，得益于前期的项目策略和我的产品经理技术背景，我与客户沟通得很顺畅，水到渠成地达成了既定目标。客户在2022年第二季度给华为下发第一批PO（订单），第四季度下发第二批PO，我们成功将项目金额提升了两倍，漂亮地实现了逆袭！

“烧香”祈祷（左五为作者）

在这两个项目进行的同时，为确保当年的经营，我还要同步拓展存量项目，因此不得不求助领导要资源：“领导，现在正是骨干波分最关键的时候，但是手上还有十多个项目等着我，压力实在太大了！”这是我第一次有了坚持不下去的想法，脑袋里两个“小人儿”开始打架：一个说，要不申请回国算了，“老婆孩子热炕头”多好！另一个说，就这么回去，你甘心吗？你想当“逃兵”吗？

最后，在领导和同事的帮助下，我还是挺了过来。不管项目多难，到处卷积资源去攻坚；不管项目颗粒大小，都实现颗粒归仓；不管压力多大，都咬牙坚持……船到桥头自然直，当我把我所有的机会点都落地后，惊讶地发现我们固网的订货悄然突破了数千万美元大关。截至2023年，我们已经实现了连续三年增长！

略有遗憾是，我当年的主管在2021年结束之前就调任了，就连跟他的送别宴都是远程进行的。后面我只能通过线上告诉他，他当年的愿望实现了。我想，下一次见到这位主管，我一定要举杯，郑重地跟他说：“领导，您当年给我定的PBC，我完成了！”

网络部门线上送别主管（第一排左一为作者）

04

一波还未平息，一波又来侵袭

2022年~2023年是业务大爆发之年，在骨干波分新平面项目后期，华为多年来一直试图拿下的IPCORE搬迁项目机会点再次出现。项目组经过一系列努力，于2023年初攻下了这个A级山头项目。此项目前后经历几代人，我也有幸成为了“最后一任”客户经理。

IPCORE项目结束时，我们原以为可以喘口气，然而新的竞争项目又不由分说地闯了进来——波分第三方波长穿通项目。这个项目背后是典型的“三角”故事，且听我慢慢道来。

W公司是跨国网络批发商，主要为非洲境内外的国际电信公司、OTT（互联网公司）、内容提供商等提供网络容量。系统部对接的A运营商客户所属集团公司与W公司有合作协议，2023年5月，W公司携带T厂家波分设备和专家到A客户现网开展第三方波长实验局测试，并以在其他国家的成功案例向A客户施压。若第三方波长测试成功，第三方波分电层将跑在华为光层设备上，华为的波分将失去格局粘性，这是我们不能接受的，必须有所行动。

我知道，破题的关键在于W公司。为此，我通过了各种办法，和W公司的B客户争取到了一次宝贵的见面机会。

幸运的是，B客户作为华为的老朋友，对我们的产品比较了解，加之频繁的技术宣讲，我们很快获得了他的支持。同时，由于尼日利亚本身光纤环境等原因，T厂家在现网进行的波长穿通测试没有达到预想的效果，W集团CTO也转变了想法，逐渐认可了华为的产品和方案，我们算是迈出了一大步。

但由于华为的商务比第三方厂家的设备贵，集团客户仍没有放弃第三方波长穿通的方案。最后让集团客户下决心的是，子网客户也向集团推荐华为。A运营商集团作为W客户的合作伙伴，基于合同条款，不能直接对第三方波长测试说“No”，但既然W客户都已经认可了华为，他们也乐见其成。就这样，我们成功打消了W客户采用第三方波长方案的想法。

经过半年的运作，子网客户同意使用华为的方案，并于2023年第四季度签下数百万美元的PO。我们成功转危为机，不仅维护了华为骨干波分100%份额格局，还打开了新的市场空间，实现了订货增长。

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