医院中高层管理大多数由从事临床工作的医生、护士、技术员等业务骨干中选拔而来，具有行政管理或公共管理专业知识背景的比例较低，未接受过系统的医院管理专业教育，缺乏必备的管理理论储备。

在没有专业理论支撑和科学的管理方式引导的情况下，部分医院行政管理者容易出现故步自封的情况，仍凭经验开展管理工作，缺乏与时俱进的发展动力。

但是在管理上，没有谁天生就是王者。为何有的领导能带领团队披荆斩棘，有的却只能望其项背，黯然神伤？或许刚刚走向管理岗的你，缺乏的就是这十大顶级思维。

“凡事发生，皆利于我”这八个字的意思理解起来也很容易，任何事情的发生都对我有所帮助。

带团队，首要任务就是点燃团队成员心中的那团火，医院科室主任作为学科带头人和医院管理者，是科室员工的领头人、专业学科的带头人、科室事业发展的经理人、医疗质量的监督人、人才培养的教导人、科室氛围的营造人，以及各种关系的协调人，可谓身兼百职。

作为一个科室的领头羊，整体愁眉苦脸，尤其是遇事就抱怨的领导，是会影响到团队士气的，可以说，科主任的一言一行决定着科室的工作氛围乃至成败兴衰。

在团队中，保持积极乐观心态，遇山开山，遇水架桥，凡事发生，必有利于我。

遇到问题，作为管理者一定要明说，联合下属一起解决，有事说事，尽量别藏着掖着让下属去猜。

碰到难题，你就打头阵去直面它、解决它，而不是丢给下属一个烂摊子，自己当甩手掌柜拍拍屁股走人。

记住，领头羊要是萎靡不振，羊群就会四散而逃，你的态度直接决定团队的阴晴。

作为领导者，你可千万别把自己当成无所不能的超人，整天在团队里东奔西跑，哪里需要就往哪里搬，结果一顿忙碌下来，处理的都是鸡毛蒜皮的小事，这样不仅你累得像条狗，下属也会失去自我成长的机会。

实现杠杆效益的具体方法，包括建立系统、明确目标、流程化、无意识化、习惯化等。这些方法的核心在于，通过建立一套标准化的流程和习惯，减少无效劳动，提高工作效率。例如，通过制定习惯检查表和数据管理，我们可以将优秀的行为习惯化，从而在不知不觉中提高个人效能。

除了工作方法的改进，书中还提到了时间、运动、知识、人脉四个方面的杠杆效应。

最后，可以借助他人的力量，来提升自己的工作效率和质量。作为科室管理者，一定要明白每个下属他都有自己的闪光点和潜力，你的任务就是去发现挖掘他们的价值，这就是杠杆思维。

解放双手，学会利用团队的力量去四两拨千斤，创造更大价值。聪明的管理者，早已把任务下发给合适的人，让他们在自己的领域里大展拳脚，发光发热。

在工作中，别总是担心下属做不好，给他们机会去尝试、去犯错、去成长。

只有这样，团队才能不断壮大，在你需要的时候，为你提供强大支持。

立足于实现长期目标，反推当下的行为策略，带团队，眼光放长远些。别总是急功近利，想着一步登天，那样只会让团队找不到前进的方向，你要为团队描绘一幅激动人心的宏伟蓝图。

要记住长线思维不是画大饼，而是给团队一个明确的方向：到底要去哪？正如当下许多医院都在请第三方来进行医院中长期战略规划，这就是长线思维，制定长远的目标，规划清晰可行的路线，让大家明白现在做的每一件事，都是为了实现那个远大梦想。这样，才能心往一处想，劲往一处使，朝着目标前进。

（如何制定医院战略规划，可点击链接查看☛ 建议收藏 | 医院如何编制“十五五”规划？编制原则、思路和工具应用，“五大维度”预测医院未来经营数据）

当然，团队的发展也不是靠一时的冲动和激情，而是靠长期的积累和沉淀。作为管理者有耐心，有毅力，才能带领团队一步一个脚印地往前走。别总是羡慕那些一夜暴富的神话，都是浮云，慢工才能出细活。

在工作上遇到挑战时，别躲、别拖、别找借口，这样你才能真正了解团队的实际情况，及时发现问题并解决。

当你每解决一个棘手问题，就是为团队扫清一个障碍，为团队树立一个榜样，也为自己建立一份威信。

记住，管理者不是坐在办公室发号施令的“指挥官”，而是和团队一起并肩作战的“战友”。

走到一线，和团队一起摸爬滚打，这比任何都更有说服力。

在下属面前，别总摆出一副高高在上的架势，放下身段，弯下腰来，走进团队的心里，去倾听，去了解，去摸清他们的喜怒哀乐和真实想法需求。

领导共情，不仅是一种表面态度，更是一种读心的能力。

你要学会站在团队成员的角度去思考问题，去感受和体验他们的酸甜苦辣。

第一，目标。所有游戏都要有一个宏大的目标。不宏大，不足以激发斗志。

第二，规则。所有游戏都有一套明确的规则。如果游戏规则不够清晰，或者总是变来变去，玩家必然无所适从。

第三，反馈。游戏有一个最大的特点，就是它能够即时反馈玩家的所作所为。无论是打到装备还是战胜敌人，立刻就可以看到变化。

第四，自愿。所有游戏都必须是自愿参与的，只要不是自愿参与，就没有乐趣可言。

当大家都朝着一个固定的思维方向思考问题时，而你却独自朝相反的方向思索，这样的思维方式就叫逆向思维。

带团队，一定要有自己的想法和主见，学会用逆向思维来破局。

当别人都在追热门、赶潮流时，你冷静下来，好好琢磨琢磨：这真的就适合团队吗？有没有更好的方法去实现？

别总是盯着别人怎么做，你得想想自己怎么做才能更好，才能让团队更有竞争力。

作为管理者，需要有魄力，有胆识去观察市场，去了解客户需求，敢带团队走一条不一样的路。只有敢于破局，才能找到新机遇，创造更大的价值。

逆向思维，就是要你敢于打破常规，在深思熟虑之后做出更加明智的选择，而不是总被那些所谓的“经验”和“惯例”来束缚。

带团队，可不是件粗枝大叶的活，你得细心。在工作中，别总觉得只有轰轰烈烈的大事才值得你关注，小事睁一只眼闭一只眼就过去了，这种想法要不得！

很多时候，正是那些看似微不足道的细节，决定了团队的成败。

当然细节，也并非去纠结于无关结果的小事，典型的细节包含下面一些方面：

☛ 异常值：异常值包括绝对值异常、相对占比异常和对比基准异常三种，因为过大或过小的异常值有可能带来“量变引起质变”的效应，并产生连锁反应。

☛ 剧烈变化：数据的幅度或现象的程度发生剧烈变化，背后的原因和可能带来的影响是不能忽略的。比如科室门诊量突然下滑，也应该了解下滑的原因是必然还是偶然，提前思考对组织架构、团队规模、绩效考核、甚至明年人力成本预算是否产生影响，做好预案。

☛ 形成趋势：一般情况下，一个指标至少连续三期呈现同方向的变化，如递增或递减，或增减的速度加快或减慢，某个现象的程度朝同一个方向持续变化，大概率表明有特定原因驱动，且有可能造成持续的影响。

☛ 出现拐点：如果趋势出现了拐点，比如某个连续三年增长的指标第四年下降了，我们首先要看拐点是偶然还是必然，是趋势中的停顿还是趋势即将改变，然后再思考具体的应对措施。拐点与剧烈变化类似，可以看作平静湖面上泛起的涟漪，我们要注意的是谁激起了涟漪，湖面最终会归于平静还是会泛起更大的浪花。

☛ 周期性规律：例如季节性疾病，这些周期性规律会影响科室的工作重点和资源分配，也方便我们安排工作计划，所以识别周期性规律能提升我们的工作效率和针对性。

☛ 现实与预期差别较大：我们常会遇到“理想很丰满，现实很骨感”的情况，管理者对科室的规划或许是成为区域内重点专科，但是结果往往不尽如人意。这说明我们要么在决策制定时考虑不周全，漏掉了影响结果的关键因素；要么在落地执行时出现了问题或困难，预期效果没有完全发挥。

☛ 不合常理的数值或现象：举一个简单的例子，比如团队某位医生近期频繁被患者投诉，表现得不像认知中他这个能力的样子，我们就要思考，是他个人或家庭出现困难影响状态，还是工作上的不顺使他不专心，或是准备换工作心不在焉，因为事出反常必有妖。单点反复出现问题：有再一再二，没有再三再四，如果有了再三再四，那基本可以确定出问题了。

管理是一个复杂的系统工程，系统思维要求管理者从整体上看待医院（科室）的运营。

各个部门、各个环节之间相互关联、相互影响。科室管理者既要协调好科室内部成员的关系，还要协调外部门的跨部门写作关系，使它们协同工作。

医院是一个由多部门组成的组合体，各部门间存在相互依存、相互协作、相互促进的关系。在科室管理中，管理者要时刻牢记医院与科室是一个整体与局部的相对概念，始终把握好整体与局部的关系，既要敢当主角，又要甘为配角。

来源：易策医管研究发展院

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