研究速递 | 领导在位企业的数字化转型：战略性创业框架

随着数字技术围绕数字颠覆者重塑甚至创造全新的行业，今天的商业格局正在发生深刻的转变。虽然数字技术的独特属性和可负担性必然会为新型创新创造许多创业机会(Nambisan et al., 2017; Yoo et al., 2012)，但抓住这些机会需要企业进行数字化转型(Furr et al., 2022)。基于最近对该主题的评论(Hanelt et al., 2021; Vial, 2019)，我们将数字化转型定义为实质性的战略、组织和生态系统变化，通过这些变化，企业寻求利用数字技术来追求新的战略、商业模式和能力。

研究表明，数字化转型对于老牌或传统组织(即所谓的现任者)来说尤其具有挑战性(Eggers & Park, 2018)。由于许多现有公司的架构系统针对模拟环境进行了改进和优化，数字技术通常会使他们现有的能力过时(Tushman & Anderson, 1990)。数字技术还挑战了在更大的商业生态系统中如何创造和获取价值的既定范式(Ansari et al., 2016)。因此，与从头创业型企业相反，大多数在位企业需要获得和吸收本质上不同的资源，并适应新的组织流程和结构，以拥抱数字化转型(Bradley & O'Toole, 2016)。当在位企业需要进行数字化转型时，他们还面临着重大的社会认知障碍，包括认知和能力方面的惰性(Eggers & Park, 2018)，组织身份斗争(Anthony & Tripsas, 2016; Kammerlander et al., 2018)，以及政治阻力(König et al., 2013)。

虽然关于数字化转型的新兴学术已经产生了有价值的见解，但很少有人关注了解战略领导者在现任者试图拥抱、采用和利用数字化转型中的具体作用。这是有问题的，特别是因为数字化转型被广泛认为是“领导层议程上的战略要务”。此外，研究表明，数字化转型的过程和结果取决于领导能力(Firk et al., 2021; Helfat & Peteraf, 2015; Kor & Mesko, 2013)。然而，尽管有大量关于在位企业对不连续技术变革的反应的文献，数字化转型给战略领导者——首席执行官、高层管理团队、董事会以及某些情况下的中层经理——带来了许多推进理论和研究的机会。

在这篇介绍性文章中，我们讨论了一个战略性创业框架，该框架使我们能够在数字化转型和战略领导力的关系上将四项公认研究的核心观点相互联系起来。通过倡导这一框架，我们旨在阐明将这些不同研究结合在一起的协同作用和共同线索，促进对现有企业数字化转型的创业机会和战略挑战的更丰富理解。该框架还使我们能够从整个特刊经验中反思和提炼关键见解，为未来的研究提供信息。

在2019年底至2021年年中公布征集提案后，我们共收到了50份提案。在流程方面，每位编辑根据三个标准独立评估了投稿的相对价值:(1)符合SEJ的出版指南;(2)符合特刊的主题;(3)我们的集体判断，即稿件是否会得到审稿人的积极评价并在设定的时间范围内通过审核流程。最终有四份手稿被接受出版，成为特刊的一部分。

基于四篇论文中出现的主题(摘要见表1)，以及我们对现有数字化转型工作的回顾，我们提出了图1中的战略性创业框架，以理解现有企业的数字化转型。该框架建立在几个构件和联系的基础上，我们认为，这些构件和联系有助于将现有企业的战略领导力和数字化转型联系起来。在特刊的发展过程中，包括编辑过程和从四篇被接受的文章中获得的见解，框架出现了溯因性。核心观点是，战略领导者代表着一种关键力量，这种力量调解了数字化转型的内部和外部驱动因素对企业投资数字化技术的承诺的影响，以及这些承诺对数字化转型的影响。

数字化转型的概念仍然缺乏精确性和一致性。例如，它被定义为“……采用由无数新信息支持的新战略和商业模式技术”(Furr et al., 2022)。即使综合评论指出了该定义的几种变体，概念依然模糊。例如，一些表述将数字化转型等同于采用数字化技术和工具。然而，正如Hanelt等人(2021)所指出的，数字转型包含“由数字技术的广泛传播引发和塑造的组织变革。我们特刊中的一些论文采取了更为广泛的观点。例如，Putra等人(2024)认为，数字化转型需要企业企业家精神，明确发展由数字技术支持的新业务。

由于数字化转型在几个方面不同于其他类型的组织变革，现有的研究提供了对在位企业数字化转型的各种形式、动力和结果的不完整理解(Bonnet & Westerman，2020)。首先，鉴于数字技术的特殊生成性、可塑性和组合特征，数字转型以独特和包容的方式挑战既定的商业范式(Hanelt et al，2021)。其次，鉴于这些技术的系统性和包容性影响，数字化转型需要在更广泛的范围内进行变革，因为企业必须从根本上重新设计其整个架构，而不仅仅是数字化其运营(Nadkarni & Prügl，2021)。第三，数字转型的一个独特之处在于，它需要持续和快速的变化，因为——正如最近生成式人工智能的兴起所证明的那样——数字技术正以前所未有的速度发展。最后，尽管现有企业因其遗留的架构选择而处于劣势，但矛盾的是，它们同时处于从数字化转型中受益的有利地位，因为与大多数初创公司不同，如果它们决定结构化数据并投资于分析能力，它们往往有积累数字资产的潜力(Verhoef，2021)。事实上，对于一些现有企业来说，这是对其专有结构化和非结构化数据集的价值的认可，以及投资于捕获、分析和商业化这些处于数字化转型核心的数据的决定。

认识到数字化转型不同于其他转型的这些独特方面，我们概念化了数字化转型为现任者带来的三种常见类型的变化——战略、组织和生态系统转型。通过战略转型，我们指的是通过数字技术创造和获取价值的新方式，包括创造新的商业模式和/或战略，开发新的能力，和/或升级现有的能力。战略转型的类型、中心性和破坏性也可能导致系统、结构、流程和/或文化的组织转型，或者，事实上，导致生态系统转型，即企业嵌入其中的组织间关系网络。关于组织变革，例如，人工智能和区块链可能对组织过程和惯例的设计有广泛的影响。自动化任务和设计智能合同来执行流程为组织设计提供了有趣的前景，其中人类和技术是结合在一起的(Murray et al，2021)。从外部来看，数字化转型对公司的生态系统有影响。Reuter和Floyd (2024)在本期特刊中提出，数字化转型带来了生态系统挑战，要求企业用合作伙伴的产品来补充其价值主张。因此，一个关键的战略选择是企业是选择独立竞争还是深化和/或扩大对外部生态系统的参与。

对我们来说，数字转型这个术语应该被限制在公司的商业模式、战略或能力组合发生实质性转变的情况下——这种转变是由数字技术实现的。因此，只有在企业战略、商业模式或能力发生变化的背景下，组织和生态系统的转型才变得令人感兴趣。如果没有这种资格，数字化(战略)转型就会与一系列其他组织变革混为一谈，并且不太可能解释企业绩效的重大差异。

我们设想了战略领导者影响数字化转型的三种方式。首先，由于高管通过他们的经验透镜解释外部刺激(Hambrick & Mason，1984)，有关数字技术投资的战略选择首先受到领导者认知结构的影响，这些认知结构决定了他们如何关注、注意、感知和解释这些技术。其次，战略领导者对数字技术前景和风险的态度也决定了战略选择。对一些数字技术的光明面和功能的倾斜关注(Grewal，2021)，或对极端/极性结果的强调(Kaplan & Haenlein，2020)，会导致战略领导者对数字转型的态度发生系统性扭曲。最后，对数字技术的战略承诺对后续转型过程和结果的影响完全取决于领导者感知、抓住和重新配置/转型资产、活动和能力的能力(Helfat & Peteraf，2015)。基于这些多方面的影响，以及我们特刊中文章的一些关键发现，我们确定了战略领导者在数字化转型中的三个基本角色和相应能力——感知和塑造机会集；应对战略紧张局势；以及利用和链接功能。

感知和塑造机会集：面对一系列数字化转型的刺激，战略领导者感知和塑造企业从数字技术中创造和获取价值的机会集。因此，战略领导者很可能通过他们公司现有的商业模式和战略承诺(Tripsas & Gavetti，2000)以及他们自己的特殊经历和经验，以不同的视角来看待数字技术。因此，感知机会源于预期能力，预期能力被定义为“高层管理者对组织的直接和间接后果的事件和发展保持积极警觉的能力”(Heavey & Simsek, 2023)。除了简单地感知数字化转型的机遇，战略领导者还通过在外部趋势和内部能力的交叉点上结合价值创造可能性的独特向量，形成对公司第一人称机遇的新见解。通过进行实验、探索新兴商业模式和在假设中迭代，战略领导者既可以缩小也可以深化数字技术的多面性所创造的机会集。这一形成过程很可能以战略领导团队的构思能力为基础，被定义为战略领导者“设想和构建新战略、商业模式和资源分配模式”的能力。构思能力包含一种实验性的、假设驱动的逻辑，领导者利用原型或实物期权等技术迭代和评估一套备选商业模式或战略，“以有效平衡风险和回报”(Warner & wger，2019: 332)。

应对战略紧张局势：当领导人考虑和评估数字技术带来的机遇时，开发和探索之间不可避免的紧张局势可能会浮出水面。这不仅仅是一个确保平衡资源分配或创造实物期权的问题，而是一个将数字资产和能力投资与现有运营相结合以提高竞争力的问题。但这首先需要击退剥削的惯性力量，为探索性举措创造空间。Putra等人(2024)在我们的特刊中发表的第一篇论文“门槛空间的战略领导:在层级界面上构建数字机会的探索”考虑了这个有趣的困境。驾驭这些紧张局势，包括协调趋同和趋异战略举措的需要，需要我们所说的突触能力，这是指战略领导者识别、吸收并最终协调数字技术造成的紧张局势、矛盾和权衡的能力，这种能力是由矛盾认知的概念启发的(Smith & Tushman，2005)。受突触的解剖学概念或大脑中神经元之间的联系的启发，突触能力代表了战略领导者识别现有和新资产、技术和知识之间的联系，开发和探索之间更复杂和微妙的联系，以及数字化转型带来的其他紧张关系的能力(Raisch & Krakowski，2021)。

利用和链接能力：对我们来说，这最后一个洞见说明了战略领导者在确保探索性数字化转型计划与公司的核心运营、资产和技术保持合理联系方面发挥的重要作用。事实上，数字化转型不仅需要开发新的数字资源和能力，还需要利用这些能力并将它们与非数字资源和能力联系起来。Browder e等人(2024)在我们的特刊中发表的题为“升级适应:数字化转型如何促进组织弹性”的论文为这一过程提供了新的见解。数字化转型要求的不仅仅是资源的重组——它往往需要重新设计组织流程，以促进有利于联合机构的新型互动(Murray et al，2021)。它还要求整合公司内外不同参与者的贡献，尤其是在公司驾驭外部生态系统的时候。因此，编排代表了以新的方式重新组合资源、重新设计组织流程以促进新的工作方式，以及在组织内部、跨组织和组织外部建立新的连接组织的增强能力，从而可以促进数字和非数字资源的组合。

提议框架的第三个组成部分是数字化转型的成果。一个基本问题是，数字投资和转型是否会改善企业绩效，以及其他经济和社会相关的结果。我们提供了两个重要的观察结果，以激励未来对这个重要课题的研究。

首先，必须区分数字化转型计划的众多直接结果及其对企业结果的更广泛、更长期的影响。尽管坊间证据比比皆是，但对数字技术投资回报的关注却一直较少。当然，这方面的一个相关问题是成功意味着什么，以及如何最好地衡量它。关键是发展理论和措施来捕捉数字化转型对成本节约、生产率提高和收入增加的多维影响。一个更棘手的问题是如何研究对公司竞争定位的长期影响，包括其更广泛的生态系统。

第二，考虑非财务结果至关重要，包括公司的可持续发展表现及其与客户和利益相关者的关系。一个核心挑战是企业如何在满足社会期望的同时平衡数字技术的明确经济优势。使用人工智能来削减成本让公司在股东眼中更好看，但也有剥夺其他利益相关者权利的风险，不仅是那些被新技术取代的利益相关者，还有客户、合作伙伴甚至政府。鉴于人工智能和智能合同将不可避免地导致组织流程的重组，一个关键问题是企业如何保持其未被取代的利益相关者的承诺。我们认为，最好的执行者将是那些正确平衡的人——利用数字技术的优势来获得新的战略优势，同时履行他们对主要利益相关者的责任。这反过来要求现有企业的战略领导者接受一种心态，将数字化转型视为战略要务，而不仅仅是技术升级。

我们本期特刊的任务是在文献中发起一场关于战略领导者在现有企业数字化转型中的作用和影响的对话。我们从特刊作者的贡献中受到鼓舞，他们也指出了进一步发展的需要。由于数字化转型跨越战略和创业领域，我们讨论了战略创业框架，以组织过去的工作并激励未来的研究。我们认为，有效地引导现有企业的数字化转型需要融合战略和创业思维和能力，或战略创业。在复杂且不断发展的数字化转型环境中，实现这种平衡对战略领导者来说是一个持续的挑战。有趣的是，智能使用数字工具、框架和涉及专有大数据集的分析能力可能有助于应对这一核心领导力挑战。

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       -编辑：郭梦琪 | 审核：张宇擎-