在华为的文化里，你很少看到类似忠诚、感恩、奉献之类的词汇，你看到更多的是她直指人性、颠覆常识认知的做法，这可能才是她最成功的方面。
举几个例子吧。
比如，华为对外部咨询非常重视，接待咨询师的车，原来是奥迪A8，后来全部改为奔驰迈巴赫，一次购进了27辆，而且迎接专家的规格非常高，每个专家都配有一个礼宾官。
与之形成反差的是，华为的高管却是不配车、不配司机的，他们都是自己买车自己开，而像孙亚芳这样年纪比较大、不会开车的高管，只能自己请司机，那是你自己的事，跟华为没关系。
比如，华为规定，高管如果不培训过关，就升不了职。
所以，在华为，参加培训是一种资格，一种荣耀，一种自我的强烈要求。
而且，与其它公司不同的是，华为高管培训，除差旅费外，一切费用自理，不带薪培训，而且要占用你的假期时间。
为什么要报销往返差旅费？
任总说，是因为大家有从南美飞来的，有从东南亚飞来的，工作地点远近不一样，所以要统一报销。
而到了深圳，从进入华为培训中心的那一刻起，所有费用都要自理，培训15天就扣你15天假期；而这15天你的住宿费、教材费、讲师费等所有培训费用平摊，每个高管约自费10万块钱，不能报销。
任总说，我们不缺这点钱，但我必须让干部们知道培训的代价，你学到的东西够不够这10万块钱？
这个培训激励机制，实践效果非常好。
比如，有次去华为，住他们公司的公寓，我看到环境、灯光都非常漂亮，就问“这是中高层的公寓吗”？
他们说，不是，这是给新来的本科生住的，刚刚招来的本科生，无房无钱，是最困难的，就给他们住最好的公寓。
等三五年后，这些年轻人都挣到钱了，能租房买房了，就必须搬出去，给新人腾地方。
而反观我们很多单位是什么样的？是不是级别越高，待遇越高，级别越低，福利越差？
你越需要雪中送炭的时候，呵呵，不好意思，没有！你越是不需要锦上添花呢，那我非给你整一大堆。
其实，华为的固定薪酬政策，是尽量向下、向一线、向艰苦地区倾斜的，刚分来的大学生，待遇比较高而且福利也齐全，几年以后，福利待遇会削减，股权分红会大幅度增加。
总结他这一套的激励措施，你会发现，它是一套战时体制，完全是从作战的角度来考虑问题的。
他要求最了解前方敌人火力点的班长，都能呼唤后方的炮火，要求技术、财政、供应链提供火力支援。
他不需要层层请示，如果像很多企业那样，班长请示排长，排长请示连长，连长请示营长，营长请示团长，层层请示审批，那等你炮火来了，前方都死光了。
所以，任正非要求在所有战场（市场）上，都要是班长的战争，班长直接呼唤后方炮火，炮火直达火力点。
任正非的口号是什么呢？所有人要“笑脸面对客户，屁股对着总部”。
比如，他老人家飞到全世界去检查工作，纪律规定说，“你们伺候好客户就行，不要来见我，如果哪个代表处到机场接我，就地免职”！
结果，墨西哥代表处的负责人就近去接机，真的被立即免职。
为此，很多人求情，因为这个人能力非常强，最后还是被降级调到其它地方任职。
这就是华为的文化，“公司全力为客户，内部全力为前线”，不断消减非作战体制。
由此，你再深挖华为的激励体制，华为的团队精神，他为什么能形成这样的状态？
那就是，它把国情看透了，把人性看透了，它的出发点从来都不是要人人大公无私，而是认为人人都有私心，人人都要活下去，人人都想给父母子女一个好环境、好未来。
它充分承认人的诉求，满足这个诉求，以众人之私成天下大公，实现共赢，这才是华为最成功之处。
