2300平门店日客流过万、销售过百万：保亭商联华南组“联合开店”会给行业带来什么？

超市周刊第2248篇原创

导读：当前国内零售市场仍有很大发展空间和机会，但需要企业有更强的竞争力、开出更高质量和效率的门店，其中联合开店是企业能力提升最快的方式之一。继联合开出深圳首店后，由保亭商联华南组福建会员企业在晋江万达的第二家联合门店也将于10月1日开业。

撰文 | 赖章平 编辑 | 东风

字数：5303；阅读时间：18分钟

“联合开店”很可能继“调改”之后成为零售行业又一个热词。

对于做民生消费的零售行业，开店不新鲜，但在开店前再加上“联合”两字却很少见。

较早可追溯的是2019年以洛阳大张为首的几家保亭商联企业在江苏镇江推出的精品业态品牌“长申超市”，时隔5年，一脉相承的保亭商联华南组4家企业在全国经济中心城市深圳延续了联合的基因。

9月26日，保亭商联华南组4家成员企业珠海鹏泰、佛山好好多、海南旺豪、深圳为盛在深圳联合打造的首家门店鹏泰超市华强广场店正式开业，这标志着在新的市场阶段，行业的发展形式更多元、合作更深入，联合开店很可能成为一种新的合作和发展方式。

数据也佐证了这一点。开业首日该店客流过万，销售突破百万元。

为什么联合开店能取得如此成果？为什么选在这个时间点、在深圳这座城市联合起来开店？以联合的方式开店最想达到什么目的？联合开店如何确保最终实现1+1＞2的效果，而不是＜2？

在连续两天的实地走访和先后采访4家企业掌舵者后，龙商网&超市周刊初步得到了一些认知与判断：区域零售企业发挥各自在资金、经营管理和供应链上的优势联合开店，既能弥补各自企业在业务、团队上短板，又可以通过联合放大每家企业的长处，甚至对行业的整体发展都将起到推进作用。

“赚钱是次要的，我们最希望做到的是在供应链和经营管理上各家能取长补短，将优势发挥到最大化，在不断开出更高质量的门店过程中实现团队快速成长，更进一步来说也希望对行业有所启发、借鉴，促进行业的整体发展。” 保亭商联华南组组长、佛山好好多超市董事长曾志广进一步表示。

他以及其余3家企业掌门人一致认为，当前我国零售市场仍有很大发展空间和机会，但需要企业有更强的竞争力、开出更高质量和效率的门店，其中联合开店是企业能力提升最快的方式之一。

01

联合打造标杆店 突出生鲜食材经营

从门店定位看，4家企业是把鹏泰超市深圳华强广场店当作标杆店打造，均高于各家企业现有门店的标准，一定程度上也高于行业内绝大多数门店。

所以，在门店前期设计装修、设备采购到品类规划、供应链梳理构建、商品组织、人员配置等方面无一例外都以4家企业能提供的最高标准进行操作。比如，门店设计方案交由业内顶尖设计公司操刀，前后历经9稿才最终定型，门店整体风格更为清新、明亮，更迎合当下消费者审美；冷链、灯光、鱼缸、AI识别秤等设备都选用业内头部供应商。

“像海鲜区设备实际20万元也可以做，但我们投了60-70万来做，甚至细到门店用的每一个螺丝钉，我们也希望是最好的，目的是为了从里到外把门店的品质做出来，以最好的设备匹配最优的商品结构，给顾客更好的购物体验。”曾志广补充说。

该店选址也很有讲究，不属于深圳市宝安区核心商圈，而是处于市郊繁华地带，人流量充裕但租金低，很适合作为区域零售企业进军一线城市的首站，试错成本低且施展空间更大。

鹏泰超市深圳华强广场店位于深圳宝安区福海街道凤塘大道153号华强广场负一层，10万平米体量的华强广场周边共有85座写字楼、108个住宅小区以及40所学校，同时交通四通八达，临近地铁11号线塘尾站和数个公交站点，人流往来频繁。

作为华强广场主力店，鹏泰超市总面积3100平米、收银线以内面积2300平米，经营涵盖蔬菜、水果、牛羊肉、水产、杂粮干货、低温乳饮、食品、家厨家居等品类，共计14380支单品。其中生鲜是重点规划品类，面积占比50%左右，销售达到60%以上。

基于区域消费特点、4家企业品类优势，鹏泰超市华强广场店在以生鲜为主的整个背景下，尤其突出蔬菜、水果、肉类、水产4大生鲜类别的经营，相应弱化了加工板块的经营如熟食、面点、烘焙等。

深圳为盛超市董事长蔡铁夫表示，做好生鲜是当前零售业发展的方向，只不过深圳作为移民城市，餐饮小吃极其发达，在这种情况下超市深加工做起来难度较大，而相比于生鲜深加工，联合开店的4家企业在生鲜食材上优势非常突出。“像珠海鹏泰、海南旺豪分别在肉类、水产上做得非常好，不仅品质好，价格也很有竞争力。”

该店生鲜单品共有2118支，而蔬菜（592支）、水果（348支）、肉类（247支）、水产（215支）4个品类加起来共有1402支单品，占生鲜单品数的66.19%、一半以上，明显高于绝大多数同行，非常丰富；价格上也极具竞争力，一些单品比深圳同行价格要低40%，比如18.8元/500克的金枕榴莲、0.98元/斤豆芽、8.98元/斤前腿肉、10元/4个生蚝等。

除强化生鲜外，基于深圳消费者偏好煲汤的消费习性，鹏泰超市华强广场店也突出了南北干货尤其菌类如鹿茸菇、羊肚菌等，以及中药材像茯苓、宁夏枸杞、党参等的经营，引进更多单品的同时，放大了陈列排面，比如羊肚菌、鹿茸菇、面菇均占据了近2米长的整条货架。

在供应链、运营技术方面，该店集合了4家企业所长，遵循的一个原则是“谁的供应链好，就用谁的”。整体看，以4家之中发展势头比较好、年均实现30%-40%销售增长的珠海鹏泰供应链和运营团队为主导，其余3家发挥各自优势品类能力和资源协助。

比如，牛肉、蔬菜用的是珠海鹏泰的供应链，蔬菜由鹏泰总部配送、牛肉由鹏泰合作多年的珠海一家牛肉供应商配送，包括牛肉冻品也从珠海供应；水产是通过旺豪的供应链资源与国内最好的国际水产供应链达成合作，以活海鲜为主、河鲜仅占不到10%，“水产已经成为月销百万级的正常品类、不像过去需要贴钱，潜力很大。” 海南旺豪超市董事长叶家生说。

散装零食、五谷杂粮、洗化家居等也有很大突破，通过梳理对比4家企业现有供应商择优选用，像食品从广州进行统一调拨。

“门店的关键还是商品，现在这家合开店在商品组织上大概较我们既有门店有50%的差异化，这是4家企业在供应链梳理对比下实现的一个很大突破。”蔡铁夫认为。

人员配置上，4家骨干精锐尽出，堪称是一支专家型团队。珠海鹏泰担任开店总指挥，具体落地执行以东道主深圳为盛团队为主，珠海鹏泰、海南旺豪、佛山好好多也各自抽调优势课别主管组成开店小组指导支援，比如珠海鹏泰组织了包括肉类、蔬菜、水果等课别主管在内的20人开店小组，旺豪安排了3位水产主管到店指导等。

02

持股比例相近 增强互信融合

鹏泰超市深圳华强广场店背后主体为4家企业今年7月份联合注册、持股比例相近的深圳市鹏盛旺超市有限公司，以 “鹏泰超市”这个品牌在深圳市场发展。

持股比例上，按出资比例分配股份，4家企业初期拿出亿级规模资金投入深圳市场发展，各家所出资金相差不大、持股比较均衡，没有绝对控股的企业。

“在股份上，我们不太在意，主要不是为了追求利益，而是为了联合起来把门店做得更好，不断提升供应链水平、团队能力，甚至是提升深圳区域内商超行业的整体水平，让当地消费者享受更好的商品和服务，这才是我们追求的价值。”曾志广说。

目前，鹏盛旺超市有限公司组织架构主要以本土企业深圳为盛现有组织架构为主开展工作，随着后续门店网络铺开如拥有3-4家门店时，则会创建有别于为盛和其余3家企业新的组织架构，由新的团队组织独立经营“鹏泰超市”这个品牌在深圳市场的开拓和经营管理。

比如，在鹏泰超市华强广场店开业过后，前来支援指导的珠海鹏泰、海南旺豪、佛山好好多团队便会撤出，由深圳为盛团队接手运营，课长、处长到店长一级均从深圳为盛现有人员里抽调过来，比如该店店长即深圳为盛总店观澜店店长，其余蔬菜、水果、猪肉、水产、食用品、防损等主管也从为盛现有体系内进行调配。基层员工全部重新招聘，稳定下来后门店正式员工预计在100-110人左右。

据蔡铁夫介绍，从为盛抽调过来的各课主管到店长都是为盛体系内最优秀的管理干部，“他们过来后就不回去了，就在这个店干，作为邀请他们过来的东道主，我们要有奉献精神，我得把我们每个部门最优秀的人派到这个店，如果派不得力的人来，我怎么向他们3位合作伙伴交差？只有懂得奉献和牺牲，股东之间才不会有矛盾。”

4家企业合起来，怎么磨合，怎么避免出现重大分歧、甚至互相拉扯、博弈？

“首先在初衷上我们达成了一个共识，联合开店的意义不是为了盈利，彼此要放下利益，合力做好商品和服务；在这个大前提下，再去做团队的思想工作，人的方面调整好后，后续的具体工作开展就不会有什么大问题。”珠海鹏泰超市董事长蔡贵生坦言，肯定会有一个磨合期，比如商品、供应链、文化等方面的磨合，尤其是文化的磨合更难、也更重要。

叶家生认为，4家企业一起联合开店最重要的是增强互信，彼此信任，然后在实际工作、交流中不断提升。“我们在一起开会没什么主题，主要是聊聊天，开开玩笑，这样感情就更深，增加了感情，就更相信彼此。”

在这方面，前期打基础阶段需要承担更多工作的深圳为盛也做了很多员工方面的思想工作，“我对我的团队说一定要抱着空杯心态、归零心态、学习心态和感恩之心同另外3家企业交流、学习，只有这样才能学得好、才懂得宽容和理解，才能减少矛盾的发生。”从1999年开始做零售的蔡铁夫始终认为，小合作是放下态度，彼此尊重；大合作是放下利益，彼此平衡；一辈子的合作要放下性格，彼此成就。

为避免产生猜忌、更顺利地推进合资公司的工作，深圳为盛主动将不在深圳龙华区之外的其它深圳区域如宝安区、福田区等开新店写入鹏盛旺超市有限公司章程里。据悉，2012年发展到现在的为盛超市已在深圳市场布局了12家门店，其中10家分布在龙华区。

“我就明确了深圳龙华区之外有好的物业就联合开店，我自己超市品牌不发展，除非现有门店关闭、为保持规模会再开一家，不然一律不开，等于给他们吃了一个定心丸、不会怀疑我是不是有私心，这样集中精力、资源才能把事情搞起来。”蔡铁夫进一步说。

03

放大供应链势能 强化竞争力

“联合开店”本质上也是一种“调改”，是几家企业通过开店过程中产生的团队沟通协作、供应链开放共享、优势品类互相学习等方式实现企业能力的快速提升。

“疫情后，我们发现大家开的店质量都不太好、效率很低，我们就想要通过联合开店的方式提升门店质量，实现原来一家企业开店达不到的高度，把门店从设计、设备和商品都做到行业顶级、成为一个标杆。”曾志广表示，现在的市场环境不比之前，更要求企业有实打实的能力，如供应链能力、商品采购能力等，不然很快会被淘汰。

在往外输出的过程中如联合开店，参与企业团队能学得更快、更深入、更具体。

比如，这次4家企业联合开出的深圳首店，不仅4家企业积极参与，还组织了一个新店培训营，华南组20多家企业高管过来学习。“他们就把自己体系内的包括干货、牛肉、冻品等供应商与其他企业进行对照对标，把不好的淘汰，引进其他企业好的供应商，实现各个课组商品结构、价格的改进、优化。”曾志广举例说。

与保亭商联中原组、西南组等通过建共享仓整合供应链资源把标品价格打下来不同，保亭商联华南组希望通过联合开店的方式寻找匹配到最优供应资源，然后通过走量把价格降下来，比如新开的深圳首店长脚蟹这个单品是与国内最大进口海产供应商合作，品质过硬同时由于采购量较大价格上很有优势，140元/500克；店内羊肚菌售价358元/斤，较线上1300多元便宜近千元，这便是极致供应链的体现。

“用联合的方式去发展，力量就会强大，我一家去发展，一年开1-2家店还觉得有些吃力，4家一起来发展一年开5家店也没问题，门店数越多、规模越大，自然采购势能越大，上游议价权更强，竞争力也就更强。”蔡铁夫分析。

联合的力量在竞争激烈的一线市场彰显得更淋漓尽致。

深圳作为高线城市，明显比佛山、珠海、三亚有着更强的消费力和更大的消费市场，人口近2000万，且优质客群多，比如中高端消费份额预计在300亿元左右，这让很多区域零售龙头企业跃跃欲试，但由于对市场的不了解以及白热化的竞争，很多区域企业不敢轻易踏步向前。

采访中，珠海鹏泰、佛山好好多、海南旺豪直言早有进军深圳之心，但一直没找到合适的合作伙伴，深圳为盛提出联合开店的想法后，不到几天时间4家企业便敲定了行动计划，其中不乏对一线市场的向往与情怀。“在三四年前，我就想来深圳开店，这个事情一直藏在心里、始终没有找到可以信任的伙伴，后面珠海鹏泰蔡总跟我提到为盛这个想法，我就马上答应了，这次可以说是圆了我的梦。”叶家生说。

龙商网&超市周刊认为，在高线城市商超主力品牌纷纷衰退的时代背景下，各区域龙头联合起来向一线市场进军开店大有可为，一方面能实现资金风险共担、经营管理能力互补；另一方面需求迭代更快、场景更多元，同时竞争更激烈的高线市场有利于提升团队整体认知水平和能力，比如更需要有前瞻性思维的采购，进军深圳这样的一线城市对提升他们的市场敏锐度更有帮助。

对于进入深圳市场发展，4家企业持谨慎态度、走稳健发展路线，暂时没有定盈利目标，“我们慢慢来做，先让顾客满意、员工满意、合作商满意，最后再谈盈利这个事情。”4家企业老总不约而同提到。

10月1日，保亭商联华南组福建区域漳州恒晟、厦门京泰隆、福建家乐华、泉州来福隆4家企业在福建晋江市合开的第一家店正式开业。这是继深圳首店后保亭商联华南组又一联合开店动作。

联合开店正在成为行业发展的新趋势。

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