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来源：笔记侠（Notesman）

1.经营理念

黄峥曾提到：“消费升级，不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。”

移动互联网时代的优势，未必是简单的用户下沉逻辑，而是将用户拉平了，让广大的中国老百姓，拥有了和一线城市一样的信息获取能力和交易能力，这是传统PC时代做不到的。

成立于2015年的拼多多，最初只是一家卖水果的直销企业。

彼时，众多平台仍在关注“消费升级”“吸引头部品牌客户入驻”，并未将视线投入低线城市的“长尾市场”。

而正是在全民探讨“消费升级”的背景下，拼多多抓住了下沉市场的机会，迅速崛起。

在招股说明书中，它提出在平台上只卖两样东西：便利和同产品更低的价格。

换言之，它在平台上同时为商家和消费者提供了便利，并且消费者可以通过团购的形式在购买商品时，获得更低的价格。

拼多多售卖的核心并非产品，而是服务。

怎么卖？——拼团。

拼多多的创新模式是两个字：“拼团”，这是它在招股说明书里特别强调的概念。

在拼多多上，消费者要么发起拼单，要么加入拼单，拼单的人数越多，所购商品的价格越低。

“拼”的方式让消费者自己定义了群体，也把其个人的社会价值在某种程度变现了。

通过这种“拼团”的方式，拼多多吸引了一批追求高性价比的人群，实现了用户的迅速增长。

2.拼多多“超车”，就靠这两点

拼多多与一些电商平台模式有本质的不同。

在黄峥看来：

淘宝基于流量逻辑，主体是搜索，用户需要自己找商品，所以需要海量SKU来满足更多用户需求。

拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足商品结构丰富。

拼多多和淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同消费场景。

回到拼多多本身，如何在经营中实现反超？

具体而言有两点：

一是清晰的价格定位；

二是以低成本，撬动极致效率。

① 清晰的价格定位

对于拼多多的定位，传统固有的印象是：五环外消费群体。

靠着“超低价+社交砍价”，拼多多以“病毒式”营销，迅速抢占了三四线下沉市场，几乎将中国最后一批网民进行了“电商化”。

五环内消费者就真的不用拼多多吗？

喜欢低价、实惠，几乎是所有人的本能。

真实的情况应该是，拼多多的低价策略，瞄准了所有消费者。

比如，一些消费者会买爱马仕的包，也会购置豪车与豪宅，但这并不影响他们花9.9元买一箱芒果，用29.9元买一大包纸巾，这是实际的生活消费场景，与消费能力并没有直接关联。

实惠这件事，是一个普适性的需求。

所以，拼多多通过低价，切中了更多消费者的多元化需求，几乎贯穿了所有消费群体，打破了人群定位和圈层竞争。

② 低成本，实现极致效率

众所周知，互联网竞争，不仅是跑马圈地的竞争，也是速度和效率的比拼。

更何况是在两大电商巨头的眼皮子底下，如果不够快，可能早被拍死在襁褓中。

而速度和效率，从哪里来？

一方面，中国电商通过十几年时间，已经培养了大家线上的消费习惯，此外还有成熟的快递业基础，拼多多才有了轻量化运营的条件：只搭建平台，链接商家和消费者，做好供应链筛选和平台监管职责。

另一方面，拼多多作为平台型电商，几乎对商家、消费者都做了极致试探。

比如，被消费者津津乐道的“9.9全国包邮”，可能会让薄利多销的商家，承担很多偏远地区高昂的邮费；

再比如“7天无理由退货”，放大消费者权益的同时，主打便宜低价却不一定保质的商家，可能要承担高额的退单率。

而极致效率的背后，也可能会带来极致的失衡。

作为平台，不能只考虑消费者体验，而忽略商家的权益。

毕竟，好的消费场景需要多方共建。

1.好平台，需要吸引消费者

作为后起之秀，拼多多凭借“便宜”的口碑，迅速吸引了大批用户。

在该平台上，各类产品的价格相对较低，有时候也会碰到“白菜价”商品，消费者在购物时能够体验到非常实惠的价格，从而，拼多多很快成为了消费者网购首选的平台之一。

过去，拼多多用户画像的总结是“五环外”，但今天，其一二线城市的用户早已过半。

在拼多多上，有人买厨房纸，也有人买 iPhone。  

这些不同场景的购买需求，支撑着拼多多高速奔跑。

在拼多多出现前，大家普遍认为互联网的竞争就是抢流量。

但在流量之外，拼多多注意到了在人口红利逐渐减少的背景下，工业制造与农业生产中供需错位的矛盾，一方面产能过剩，一方面用户真正的需求无法被满足。

其中，并不仅仅是白牌商家，对低成本流量的追求，还有供需双方对节省几块钱的诉求。

这无法用“下沉人群”四个字来简单概括，因为质价比本身就是中国群众最关心的问题。

早些年，外界只看到了价格实惠，认为价格策略只能吸引价格敏感型客户。

事实上，并不只有价格敏感型用户在意价格，哪怕非价格敏感型用户，也有在意价格的时候。

消费者会将自己的需求分类，通过多平台比较后，再做购买决策，这与消费能力没有关系，追求高质价比的人群“会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果。”

消费升级没有错，但别忘了，每一单成交的生意背后，是一个个鲜活的人。

如果脱离实际的消费场景，一味谈消费升级，其实就没有考虑到消费者，以及一众商家。

2.好平台，需要帮助商家

平台如果一味地讨好消费者，忽视了商家的利益，最终的结果也不会好。

拼多多平台推出的“仅退款”政策，极大地便利了消费者，但随之而来的被“羊毛党”恶意利用，在平台“薅羊毛”的问题，也是规则的一个漏洞。

当前，这一利好消费者的“不平等条约”，已被调整。

此外，今年8月26日，在二季度财报发布之际，拼多多董事长陈磊表示“为了平台长期健康的发展，我们将通过‘扶持与治理’并举的方式，继续完善生态建设，未来一年将投入百亿资源包扶持新质商家，并坚决地进行商家生态治理”。

除了拼多多，今年“双11”前，其他平台也在与商家共建更好的“消费场域”。

首先是给商家发钱。

9月19日，快手表示将为商家提供200亿流量补贴、20亿用户红包与10亿的商品补贴。

9月20日，京东在北京举办“11.11商家生态伙伴大会”上提出将通过“厂货百亿补贴”、10亿直播补贴及广告金奖励等多重举措，为商家引入千亿级的新增流量。

“老大哥”淘宝，直接拿出300亿消费券与红包的真金白银和100亿的流量采买，为全体商家创造成交机会。

其次，是为商家省钱。

例如，针对让商家叫苦不迭的平台手续费，拼多多大幅度减免优质商家交易手续费，扶持具有产品和技术创新能力的新质商家和产业。

面向“百亿补贴”商家，淘宝将100%返还参加“百亿补贴”商品的天猫佣金，商家几乎不用成本就能参与到淘天的各种大促活动与频道中。

在“双11”大促到来前，为了稳住商家经营信心，国内头部电商主动为商家减负，希望继续维持稳定增长。

3.好的平台为商业添砖加瓦

不只是拼多多，其他电商平台在今年“双11”前，通过积极调整策略，不再单一强调低价，而是推出了一系列前所未有的扶持政策，旨在帮助商家降低成本、提高效率，从而推动销售额增长。

你会不会疑惑，“如果没有低价，还是‘双11’吗？”

首先，这种从用户导向到商家支持的转变，是让商家有钱赚，电商的发展才更具有可持续性，在可持续发展的基础上，才有用户端的体验可言。

10月12日，阿里淘天集团在“双11”发布会上表示，今年的“双11”券更多，优惠力度更大，价格展示也更简单，消费者下单只需看到手价即可。

此外，直播电商比传统的电商平台更早瞄上了“双11”这一阵地。

比如，抖音在10月8日就开启了“双11”抢先期。

依照不同的目标定位，抖音推出了超值天团好物带队官、超值天团-新推官、超值品类、“万店钜惠”等多种多样的活动。

通过一些平台的操作可以看出，今年“双11”火药味依旧十足，但这才是健康的商业生态。

电商平台只有搭好了更加稳定的台子，商家才会有更好的展示舞台。

因为商家对“双11”的期待，绝不仅仅是一场简单的数字狂欢。

在“双11”消费的这段时间，电商平台扮演了释放用户消费需求的重要角色：

为商家提供了抓住商机的平台，用户则可以在这一特殊节点，享受到更加丰富和优惠的购物选择，体验到更加便捷和个性化的服务，各取所需，双向奔赴。

眼下，电商行业过去一味的“低价”竞争，也正在转向“可持续低价”竞争，围绕商家和货品的交锋将越来越激烈。

多个平台也在弱化“低价”标签、松绑“仅退款”政策，持续向中小商家抛橄榄枝。

谁能对中小商家保持吸引力，谁将具备更大的竞争优势。

好的平台都会与消费者和商家共建良好的消费场景，促进更多成交，实现多方共赢。

而拼多多能够做到这一点，靠得是极致效率。

有数据显示：拼多多的人效远超其他互联网平台。

换言之，在中国电商呈现“两强争霸”的局面下，拼多多能够胜出，靠的是极致效率。

为此，拼多多形成了一套“超级大脑”与“原子化组织”适配的管理体系。

1.超级大脑：强战略

拼多多架构扁平，公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工。

根据《晚点LatePost》2022年的统计，包括多多买菜在内，拼多多一级主管总人数不超过百名。

彼时，拼多多员工人数不到八千人，而阿里巴巴和京东总员工数分别逾25万、36万。

“校友们”是黄峥最信赖的群体，高管团队基本来自其学生时代，“信任”是拼多多人才梯队流动的准则之一。

因此拼多多的核心层非常稳定，且异常团结，因为他们都是被时间筛选出来的。

一位2019年后加入拼多多的人士，曾看到黄峥在办公室埋头审批一摞一摞的纸质发票。这名人士认为采用原始的管理方法源于，对于当时的拼多多，只有活下去最重要。

一位头部互联网公司的高管曾评价，好的组织能力，首先是对战略的理解，然后是基于战略的组织能力的选型。

拼多多的组织能力无法简单定义好坏，但却高度匹配战略。

这种扁平化的管理方式在激烈的商业竞争中极具优势，面对阿里和京东的高压，拼多多过去的核心战略就是，通过激进打法，把GMV（成交额）拉起来。

一位投资人说，在某些方面，他认为字节跳动和拼多多是两个极端，“一类是不去了解人性，借助管理工具和方法论碾压；反面是极致了解和利用人性。”

而对于系统的缔造者而言，这一切都不是终点，只是中间过程，是实现终极使命的工具。

超级大脑的背后也需要极致的执行力，将强战略落地。

2.原子化组织：极致执行力

区别于集权式的金字塔管理和分权式的扁平化管理，拼多多是一个综合体，它是集权式的扁平化管理。

拼多多基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。

一位前员工甚至这样评价拼多多：

拼多多有着所有大企业中最少的勾心斗角、最低程度的办公室政治、最单纯的做事环境。在拼多多工作，像是“身体在地狱、灵魂在天堂”。

虽然基层员工的指标单一，但拼多多管理层、特别是高管群体的指标，会更加多元、均衡。

在执行的过程中，高层会更多的深入一线，及时纠偏。

换句话说，虽然布置给员工的指标是单一的，但在怎么通过指标实现目标的过程中，高层的心里是有数的。

一方面，通过指标计算方式的设计，考虑尽量多元的要素，让员工在执行时不会顾此失彼；

另一方面，管理层也会在时间段内调整指标内容，比如这个月追一段A指标，下个月追一段B指标。

在拼多多看来，指标设计的准确性，就体现着管理者的水平。设计的越准，水平越高。

通过单一指标的设置，在一定程度上保证了员工工作目标的清晰，能够有极致执行力。

拼多多证明了这一点：

一家公司有效运转，并不一定需要先进的管理工具和理念、强文化输出，超级大脑决策、管理层快速下达、员工“不要乱动”，也可以建立一个高效的运转体系。

消费繁荣，是推动社会经济稳步发展的基础。

在这个需要消费振兴的节点，空喊口号是远远不够的，我们需要勇气与实践，在发展中前行，共同探索出一套更优的解决方案。

有位学者曾提到：

“电商行业要注意倾听消费者和商家的意见，不断调整平台规则，共同营造良好的生态，不断做到价值共创、价值共享，只有善待商家、善待消费者，电商平台才能有长久的竞争力。”

当平台不再聚焦于单纯的流量增长，而是将更多精力放在基建与生态打造时，更健康、可持续的商业模式才会随之而来。

参考资料：

1.《拼多多疯狂回血3800亿》，全天候科技

2.《拼多多反超阿里，黄峥自述：做好该做的事，剩下的就交给老天》，笔记侠

3.《拼多多：低价，是逼自己更高效》，笔记侠

4.《拼多多，一个大动作》，正和岛

5.《拼多多“百亿减免”，电商行业转向的一大样本》，定焦One

6.《拼多多、美团、小米，你真看懂了吗？|财务透视》，混沌大学

7.《拼多多，重新定义拼多多|在这里改变偏见》，进击波财经

8.《拼多多向内求：对最广泛消费者利益的最大满足》，凤凰网财经

9.《拼多多又给商家“退钱”了》，派代

10.《双11还没来，平台就卖力讨好商家了》，新消费日报

11.《谁在管理拼多多：超级大脑和原子化组织》，晚点LatePost

12.《拼多多最牛的，从来都不是便宜》，刘润

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