在项目团队中，团队成员能不能全力以赴，取决于成员被要求承担什么样的责任。旁观者效应对团队合作有很大的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员都会产生“我不做，有人做”的想法，从而导致团队合作中出现相互推诿的现象，导致团队绩效远不如单个成员工作绩效的累加值。
要避免责任分散，必须做好三落实 外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。签字容易找到责任人，盖章则未必，对公章背后的责任人进行确认是一项艰巨的工作。有一种说法“新官不理旧政”就是一个例子。
为了确保每个人承担起各自对项目的责任，降低“旁观者效应”的影响，使项目能够顺利完成，必须落实每个人的具体职责。为此必须确保做到：任务落实、人员落实、组织落实。
（1）任务落实。
为了防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况出现，每项任务必须有且只能有一个人对其负责。如果一项工作必须由两个人负责，则应该对该任务进一步分解落实。
（2）人员落实。
相关人员会对项目产生影响，必须确保将每个具体工作责任落实到具体个人，而不是一个组织、一个部门、一个小组。不能让任何一个人对项目只享有权利而不承担义务。
（3）组织落实。
确保在项目组织和实施中，人员、流程、使用管理平台、技术、工具之间协调一致，并建立相应的激励措施等。 很多人需要对项目尽责，但他们中的很多人不是项目经理的下属，甚至不是公司的员工，如何使这些人承担起对项目的责任是项目经理面临的挑战。
为了实现“三落实”，建立责任分配矩阵（responsibility assignment matrix，RAM）是很有帮助也是很有必要的。正确使用RAM可以明确项目活动负责人，确定每个人的项目责任，有效降低项目工作无人负责的风险。
一般的责任分配矩阵都是一个二维表格，其中包含相关人员名单、完成项目需要的活动，以及每项活动与每个人的对应关系。在大型项目中，可在多个层次上建立RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队中各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。RAM涵盖了与每个人相关的活动和与每项活动相关的所有人员。 RAM的一个例子是RACI，R、A、C、I是Responsible（负责）、Accountable（批准）、Consulted（咨询）、Informed（知悉）4个英文单词的首字母。 如下表所示：
编写RACI的步骤如下。
（1）填写活动的代码和描述。
（2）在其他各栏内，填写项目责任。
（3）对责任分配进行讨论和审批。
当然也可在不具有活动管理责任的其他职务处填写相应的注释，这有助于估算各项活动、各种职务的工作时间。
讨论和确定好RACI后，必须将RACI传达给项目中（至少是组织内部）的相关人员。 需要注意的是，每项活动有且只能有一个R。如果不能对某项职务划分责任，则该活动需要进一步细分。如果项目管理团队成员在其栏内没有R，那么他不是项目管理团队的真正成员，可能是扩大范围的团队成员（他不具有任何责任，因此他不实施管理，而是执行）。
另外，所有人需达成一致意见，同意责任分配。活动责任的承担涉及对时间安排、成本、风险等的保证。责任不仅是技术性责任，也包括管理责任。而且，所有责任必须落实在项目管理团队的范围内。如果项目管理团队之外的人员负责一些活动，那么项目经理必须承担该工作的管理责任，还要承担该部分工作与其他工作的接口协调责任（如需要）。诚然，项目经理负责整个项目，但不负责各项单独活动，此类责任应分配给特定专员。
还需要说明的是，在责任分配完成后，项目负责人还需要完成以下工作：确保团队的工作优先级与客户的需求一致；确保将团队的工作适当地展示给管理层；让技术负责人为不懂技术的人员解释技术问题；同时让开发团队了解一些必要的非技术问题。
某软件项目的责任分配矩阵示例如下：
