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市场部的产品经理如果要得到销售部门的认可，那就是产品经理必须要懂业务。
什么叫懂业务？到底这个懂业务要懂到什么程度才能让销售的老大佩服你？
我们今天就简单的梳理一下，来一步一步的看看如何才能让销售认可产品经理的业务能力。
一、如何构架一个业务分析体系
产品经理要懂得业务，就必须从五个层次来分析业务，那么，如何构架一个业务的分析体系呢？
首先就是要理解业务的内容具体是什么？对于产品经理自身的素质要求来看，你也必须对业务有充分的理解。
如何可以快速理解公司的业务是什么？销售的工作重点是什么？有一个最简单的办法，就是看公司的管理制度和流程。
管理制度明确了业务的关键管理要点，而制度配套的流程就是谁对什么事情负责？业务对象可能出现的问题是什么？业务流程和业务对象的关系是什么？
先把这些事情思考明白，无论是做什么事情，理解业务流程是第一步。
产品经理在理解自己负责的策划对象的业务是什么的时候，必须要了解目力之所及的业务流程、参与其中的业务对象、操作时的数据留痕以及表面产生的问题。
当你对整体业务有了一个全面的了解之后，可能就会对业务当前的情况和进展有感觉，这个时候，你就可以琢磨目前业务出现的问题到底是个什么问题，特别是一些特别明显的问题。这个在看制度和流程的时候，问题是什么，一眼便知。
二、判断业务的发展趋势
对业务有了一定的了解之后，产品经理就必须要向上升维来思考问题。就像是无人机探测前方的地面情形一样，你需要在更高的层次来看待全局，这样在你规划产品的营销方案的时候，才能指挥一线销售团队做正确的事情。
当然，很多产品经理的学位都是很高的，甚至也都学过工商管理教程，应该对站在更高的层面看问题的提法比较清楚。这其实就是企业经营的五大关键模型。发展战略、关键流程、组织架构、绩效管理和信息反馈。
当你把视角拉长，从全局进行纵览，就会发现，其实很多局部的问题，根源实际上是其他的环节上出了问题。
具体在规划以上五大关键模型的时候，产品经理必须使用成熟的管理工具来规划，这样你给大老板汇报的时候，你的思维体系才可能得到认可。因为这些管理工具都是经过千百次的打磨之后的结果，必须完全掌握。
比如规划发展战略的时候，可以用战略地图、波士顿矩阵、价值链、SWOT分析、生命周期管理等工具；设计绩效管理的时候，可以用平衡记分卡、KPI、OKR等工具。
经过公司五大关键模型的梳理，产品经理可以对公司的整体发展有了一定的认识，也就比较容易了解产品的发展重点和阶段性的策略应该是什么。
三、分析业务的核心问题
我们一直在谈分析，但是没有对分析这个字眼的本身内涵和外延给大家做解释。百度百科中是这么介绍分析的。
分析（英语：Analysis）是在头脑中把事物或对象由整体分解成各个部分或属性。
析：本意用斧子劈开木头，引申分开、分离、离散。
图片来源于百度百科
我们把每一个环节彻底解剖，暴露出更多细节，获得更多信息，甚至还要顺藤摸瓜再向外获得更多看起来毫无关系的内容和信息。把这些吃透，就是做到了分析。
怎么做？请重点落实两个动作。析和摸！
析：拆字诀，把每个环节拆到更细，把每个信息拆出更多维度。
摸：找更多的人，询问更多内容，获取更多信息和数据。
你需要到一线去，或者找到一线的人，了解更多的信息，掌握更多的内容。
四、打通业务的各个环节
当你能够纵览全局，知晓公司战略目标，掌握各条业务线的布局及相互支撑、影响，对公司各部门的职能分工一清二楚，各流程环节了如指掌，知道是谁、在什么时机、做什么事情、解决什么问题。
对每个环节的设立、分工、影响、如何监控、如何追踪、如何疏通、如何限制等统统烂熟于心的时候，你就算是打通了公司业务的各个环节了。
就像我们在长江三峡，经常可以看到大片大片的木材在江面上漂移，而整个过程中，竟然看不到几个人在控制。这就是“放排人”的厉害。
放排人把整片江域上上下下都摸熟了，以一己之力，运输大量木材，你猜猜一个放排人一次能运输多少木材？
估计你很难想象，给你一张图自己体会一下。
当你熟悉了公司的整体业务，你就是公司产品的“放排人”；熟悉公司各个环节和关键问题之后，你就可以见微知著，防微杜渐，一眼就能看穿问题的根源。
不仅知道根源在哪里，而且还知道怎么解决，有几种解决办法，各种办法都有什么前提条件和效果。
他们不会一看见问题就大呼小叫，生怕别人不知道他的才能。他们知道公司内部的组织体系的运行规律和底线原则，知道哪里有“坑”，哪里有“洼”，知道如何规避矛盾和解决问题。
我相信所有的职场经理人都希望达到这个境界，但是达到这个境界没有别的办法，完全靠自己对业务的理解深度，对公司运作的理解深度，对产品和市场的理解深度。
有捷径吗？
没有，但是有稍微快一点的办法：
提升自己的认知：承认自己的无知，虚心向各个部门和同事请教；挑战未知领域，解析底层规则，了解公司的运作原则；
系统学习专业知识：学习专业领域基础内容、市场营销管理、组织管理等系统性的知识，能够系统性的掌握一整个知识体系；
要求轮岗实操：实践出真知。坐在办公室永远不知道实操的痛点。
五、亲身投入到一个具体的市场
产品的市场营销是一个商业化的具象化的实例，具体的市场中的业务执行才是商业环境中的一个具象化的实操。
我们在战略层面虽然也会超脱整个企业和产品，去观察行业形势、做PEST、SWOT、价值链分析，但那些都只是工具而已。没有好的结果，这个专业名词说多了，可能会招致“灭顶之灾”！
所以，想要达到公司层面的一致认可，产品经理需要在理解公司整体格局的境界之上，勘破行业大势，直指底层商业逻辑，通过自己的实际运作一个具体的市场，构建自己的公司和行业地位。
很多公司遇到产品的现实问题，喜欢找一些咨询公司来帮助解决问题。很多咨询公司的班底也有很强的行业背景，但是为什么咨询结果往往落不到实处？因为，产品营销的问题，绝对不是一个战略咨询就能解决的！
时逢中国共产党建党100周年的时候，我们回想当年毛主席是如何做市场规划的。
即便是当年中国有苏联革命成功的经验，毛主席也是做了深入的调查，把整个中国的形势理的透透的，定下了农村包围城市的战略。出了版著名的《湖南农民运动考察报告》 。
《毛泽东选集》中对这个问题解答的特别清晰。
毛主席告诉我们：
枪杆子里面出政权。
政治的首要任务是区分敌友。
团结一切可以团结的力量。
打得赢就打，打不赢就走。
不管风吹浪打，胜似闲庭信步。
不打无准备之战。
决定战争胜负的是人，而不是物。
一面学习，一面生产，克服困难，敌人丧胆。
不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。
正是由于切实的有效的工作方法，统一了大家的思想和行动，取得了辉煌的成果。
作为产品经理，就应该这样思考问题和做事情。
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