作者丨邱彦 北京首信（成都）律师事务所执行主任、律新社“法律品牌运营智库”专家
*本文系投稿
在竞争日益激烈的法律服务市场中，律所的快速规模化成为了众多律所管理者梦寐以求的目标。然而，这一过程并非容易，它要求律所在多个方面具备坚实的基础和前瞻性的策略。本系列分享将结合我在过去几年的一些典型案例，从实现律所快速规模化需要哪些条件的角度出发，分享我在律所运营管理中的实践故事、经验和感悟，以期为律所管理者提供有价值的参考。今天，我们先聊一聊创始人需要具备什么。
资源与视野的双重驱动
大体量资源基础与分享共享战略
律所的快速规模化离不开丰富的资源和广泛的渠道。创始人作为律所的灵魂人物，需拥有并愿意分享这些资源，包括客户资源、行业关系、个人品牌影响力等。通过搭建资源共享平台，促进内部律师之间的合作与交流，形成资源互补与放大的效应。同时，积极开拓新的资源渠道，为律所的持续扩张提供源源不断的动力。
我在律师行业做律所运营管理已经有9年时间，前后服务过5家律所，其中有3家是百人以上规模律所，而这3家律所在创立初期都有一个共同点：创始人或创始合伙人是具备优质和大体量的资源，并且他们在做大律所的过程中，会主动分享给不断加盟的团队和律师。
案例1
我在S律所担任行政主管的时候，S律所的主任团队始终保持在10人左右的规模，执业律师和实习律师基本上保持在5:5的配比，每当一位实习律师完成实习期考核以后，S律所主任都会与其深度沟通一次，鼓励他们在律所开启独立执业的道路，S律所主任也会在其独立的第1年里，安排团队的主管律师定期为其提供业务支持和专业指导，以保证新执业律师“安全”渡过独立元年，同时团队主管律师也会同步面向高校应届生，招聘新的实习律师加入到S律所主任的团队中来。而S律所主任带教出来的每一位“徒弟”，在之后逐年成长的过程中，也开始招聘实习律师、带教、然后“毕业”，再支持其独立......周而复始，S律所的发展呈倍数增长，快速进入规模化律所的梯队。
案例2
从S律所离职后，我来到了J律所担任行政总监，那一年我在J律所获得了大量的行业前沿信息和律所运营管理的实践经验，而J律所在当时也刚成立不到2年，这期间给我印象较深的一件事是J律所的一位创始合伙人会将自己业务总量的一半甚至更多，分给J律所内需要帮助的青年律师去承办，并且这位创始合伙人会定期与我沟通，了解J律所内所有青年律师的现状，以保证能帮到每一位需要帮助的青年律师。起初我本以为是这位创始合伙人时间不够，没有精力去处理过多的案件，后来才知道他为了律所能够留住青年律师，让他们能够在执业初期平稳过渡，才这样去作为，虽然能够帮到的范围是有限的，但这件事在当时的J律所是每个人都知道的，即使短时间内没有获得帮助的那些困难青年律师们，也会对J律所这个平台产生了深深的信任感，愿意留在这里，和大家一起努力成长和发展，后来，在我加入J律所的第10个月，J律所就从仅有40名执业律师的平台变成了一家拥有102名执业律师规模的律所，J律所在那一年的快速发展得力于多个工作领域的全面配合，而确保大后方的稳定：留住律师。确实是作为招募律师工作中，最为关键的一个环节。
超前战略眼光与精准用人水准
律所创始人需具备敏锐的市场洞察力和前瞻性的战略眼光，能够准确判断行业发展趋势，为律所制定科学合理的发展规划。在用人方面，创始人应秉持“人尽其才”的原则，精准识别并吸引具有潜力的法律人才加入团队。通过构建完善的人才培养和激励机制，激发团队成员的积极性和创造力，为律所的快速发展提供坚实的人才保障。
案例3
这个案例是我在S律所、J律所和C律所三个不同时间的三个相同事件所产生的结果对比。
（1）我到今天都还记得我在律所第一次面试的场景：我是歪打误撞踏入法律行业这个圈子的，由于当时S律所的行政主管决定要在一周左右的时间里办理完离职手续，专心备战那一年的司法考试，S律所又在不久前刚刚完成了一次大规模的合并，很多常规性的工作不能停摆，所以必须在极短的时间里挑选出合适的应聘者接替这个岗位。而我随意投出的一份简历恰好在这个时间节点上与急于补缺的S律所相遇了，在没有任何多余时间做准备的情况下（中午海投的简历，10分钟后就接到下午2点面试的邀请），我来到S律所，面试官是S律所的行政主任，她那天下午问了我很多问题，其中问到我的职业规划的时候，我回答她说我的职业规划是最终能够成为一名优秀的职业经理人，她楞了一下后微笑回答我说：律师事务所没有职业经理人。我也楞了一下然后说，没关系，职务只是一个名称，我内心对自己有这个要求就行了。后来在S律所工作的近两年时间里，我有很多对律所运营的想法想去实施，但却一直受限于S律所主任对律所发展战略方向的选择，迟迟得不到工作开展的支持而最终放弃了我当时的一些运营想法。而S律所在我加入前完成了那一次的大规模合并以后的5年左右的时间里，规模化发展出现了较为明显的停滞状态。
（2）我在律所的第二次面试是和J律所的主任的一次面谈，他在和我交流的过程中，说到他希望引进一位非律师从担任行政总监开始，其职业发展路径最终做到律所的执行主任，全面接管律所的运营和管理，彻底解放所有的创始合伙人律师，然后他又补充到，说这种模式已经在总部得到了成功的印证。在那一年的工作中，J律所主任和创始合伙人们一直鼓励我在律所运营的细节工作中大胆创新和尝试，我也将之前在S律所时提出的一些运营方案和想法在J律所这里得到了最终的印证，其结果就是我们通过线上和线下工作的结合，最终仅用8个月时间，让J律所从40名执业律师增长到102名执业律师，J律所也成为当时本地的第14家百人所。
（3）我在律所的第三次面试是和C律所的主任一次仅有20分钟左右的直奔主题式交流中完成的，这是我在律所职业生涯中第一次主动向面试官发起一系列的提问，主动为律所设定工作目标和设计律所阶段性发展战略计划方向的一次尝试，交流时间很短，但是效率很高，C律所主任很快就表示希望我能加入C律所，一起实现我给他说的“200人，1个亿”的阶段性发展计划和工作目标，而后C律所主任问我需要他的什么支持，我想了一下回答他说：信任。在接下来整整一年的时间里，C律所主任几乎不过问我想怎么做，正在做什么，我完全按照设定的计划，通过详细的任务分解后，一步一步的执行，需要管理层支持的时候，就去找C律所主任要支持，不需要管理层支持的时候，就让他们好好的配合即可。不过后来通过跟律所的每一位律师都成为了“朋友”以后，很多运营和管理工作的开展就更为顺畅，律师们对每一次的线上推广和线下活动的支持与参与也是更加的积极，这就给律所止住下滑再次迎来快速发展奠定了坚实的基础。最终在那整整的一年时间里，我们引进了接近百名的律师加盟C律所，使得本来快要跌出百人规模的C律所，不仅止住了下滑颓势，反而再度迎来了律所自创立以来新的里程碑，重新回到本地第一梯队的队伍中。后来因为各种原因，我也无法继续在C律所去实现“市场计划”和“单体千人规模计划”了，不过我坚信，只要一家律所的创始人或创始团队具备以上我讲到的两种特质，那么想要实现律所发展的第一步：规模化，基本是必然的结果。
包容性胸怀与个人魅力的双重加持
包容性、兼容性的胸怀
在律所快速规模化的过程中，不可避免地会遇到来自不同背景、不同个性的律师和团队。律所创始人需具备包容性的胸怀，尊重并接纳多元文化和观念，营造开放、包容的工作氛围。同时，注重团队内部的沟通与协调，促进不同成员之间的理解和合作，形成强大的团队凝聚力。
我们一直在说，大所之所以是大所，是因为有它的独到之处；小所一直是小所，想做大怎么使劲都很难也是一样有它自身一些原因的。
案例4
这是一个从结果上看失败，但却对想做规模化律所的管理者们非常具有参考价值的案例。
我在M律所工作的那10个月时间里，也正是疫情给人们工作生活带来影响最大的那个阶段，今天回想起来，依旧觉得难度很大，但是只要选择正确，努力坚持就一定会有一个结果给自己。我在加入M律所的时候，M律所仅有10名执业律师，其中具有创收能力的也仅有5名，对我来说，想让M律所实现快速规模化，是非常大的挑战，我之所以在众多意向律所中选择了M律所，最主要的原因也是想挑战一下自己，看看能不能在什么基础和支持都没有的情况下，也能将律所快速规模化。
M律所是一家北上广的品牌律所，这家律所主打一个总分所一体化管理的核心发展理念，这是品牌化发展的必然结果，也是正确的方法之一。但是每个区域的市场存在非常多的差异，如果一味的照搬照抄是不可能符合各个城市的律师群体口味的，所以我在加入M律所后，用了近一个月的时间尽快熟悉了小规模律所的一些“习惯”后，很快给M律所的主任提出几个在未来3年内发展战略方向的建议：
（1）从思想上“解放”，不要急于的去追求所谓的“有质量的律师或团队”，要先给独立执业的青年律师群体打通一条与律所一起“创业、合作、发展”的道路。不管青年律师目前是什么阶段，创收多少，执业多少年，都不是那么的重要，只要青年律师们有独立的信心和决心，那么M律所就欢迎他们加入，一同去解决困难，最终实现成功独立执业的目的；
（2）在总部的规则范围内，利用好总部的优势、长项和底蕴，同时对标本地一些规模律所，结合自己现有的特点，将自己设定在大所强所的要求中，积极输出律所的信息和律师的信息，让更多同行看到我们的文化和真诚；
（3）虽说是北上广品牌律所，但本质上却是要做一家基本是由本地律师组成的律所，那就一定要先了解本地律师们需要什么，只有站在他们的角度去开展工作、解决问题、和实现目标，他们才会加入你；
（4）“先做大 再做强”是有道理的，快速规模化也好，再度规模化也好，目标“客户”是自带生产力的律师群体，在你还不具备任何条件去支撑、支持新进律师的需求时，你不能去“挑剔”，但是随着数据的逐渐扩大，就会有更多的目标群体关注到你，选择来了解你，因此也就增加了加入你的几率，你也就多了一分做到规模化目标的可能性。而数据达到一定数值时，也会因为“自然增长”、“老客户转介绍”、“因信息对称和口耳相传所带来的精准挖掘”等因素，快速进入到指数增长的阶段。
（5）积极参与到行业内时下最为受关注或最为受欢迎的活动中，用亲身参与，躬身入局来换回你想要的结果。
在我提出这些建议并同步执行后，虽然在前5个月的时间里，M律所的规模化工作一直还是“风平浪静”，但是我一直坚持面谈每一位有意向、有可能、有兴趣的律师，直到第6个月开始，突然收到来自不同律所律师们的加入期望，他们中有正遇到发展瓶颈期的中间力量群体，也有刚刚步入独立执业的青年律师群体，还有希望在新平台开启团队发展模式阶段的群体，有百万创收的律师，也有还是0创收的律师。在接下来的2个月时间中，M律所的执业律师数快速增长到42人，M律所的微信工作群也从8个月前我加入那天的14人来到了快50人的小有规模阶段，而且我已明显感觉到行业内很多人都有看到或关注M律所了，至少通过我来主动了解M律所的律师越来越多。
但是，很遗憾的是，由于M律所主任个人性格等原因，无法在短时间内适应和包容来自“五湖四海”各具特色的律师们，不能有效快速解决因文化属性差异带来的各种需求，逐渐引起了内部律师对管理层的不满。在这个过程中，我也迅速的开始反思自己，并且反思快速规模化的意义是什么？律所管理者们的规模化梦想和律师才是律所核心竞争力的矛盾是什么，怎么解决？在我无数次的和M律所主任争吵后，最后因为我给M律所打榜国内某知名媒体评级机构的一个律所奖项并拿到了该奖项获奖通知，却因总部未拿到该奖项导致总部某些领导的不满而被叫停，M律所主任要求我写检查交给总部一事作为最终的导火索，我下定决心离开M律所，选择暂时与自己的和解，暂停了在这个行业内对律所运营管理角度的探索，拿出更多的时间去陪跑那些需要帮助的青年律师们，也想通过“底层逻辑”去看看，去亲身体会一下行业的“病根”到底有哪些，在哪里。（通过近2年时间的青年律师群体陪跑，成功陪跑3组青年律师或青年律师组成的团队，也因此有了对这个行业和职业更深的感悟，目前我已回归律所职业经理人的赛道，希望能够提供更多有价值的经验信息，和更多的小伙伴们共同交流实践如何推进律所企业化运营和帮助青年律师全面发展）
强大的个人魅力
律所创始人的个人魅力是吸引和留住人才的关键因素之一。一个具有远见卓识、勇于担当、善于沟通的创始人，能够激发团队成员的认同感和归属感，增强团队的向心力和战斗力。通过展现自己的专业能力和人格魅力，创始人可以赢得客户和同行的尊重与信赖，为律所的品牌建设和市场拓展奠定坚实的基础。
这是一个极具辨识度的特定概念。从吸引人才的角度来看，又往往会因为“你看到的也不一定是真实的”而被迷惑；从留住人才的角度来看，又会因为它的真实存在使你倍感心安，让你极具归属感和骄傲感。
案例5
我们都知道，没有完美的律所，也没有完美的平台，律所的规模越大，其实暴露出来的问题也越多。但是为什么很多规模律所即使不能持续性的进行快速规模发展，却也不会出现不稳定的情况呢，答案有很多，但这些年的律所工作经验告诉我，首要原因还是因为这些规模律所的创始人们基本都具有独特且强大的个人魅力。比如：
D律所是国内数一数二的规模大所，办公室布局已经遍布全球各地，在这样的规模基础下，内部的利益冲突是非常明显的，也会造成期望加盟的律师可能因为利冲原因无法加入，我在C律所的时候，就遇到过一次这样的情况，有两位C律所的元老级律师想去D律所完成职业生涯的最后一个黄金期，却因为D律所总部某个团队服务的某国企客户的利冲原因，无法解决这个问题而遗憾错失这两位高质量律师团队的加盟。但是近年来D律所的规模在我的城市一直处在第一梯队，名列前茅，也肯定不止这一次利冲情况的出现，所以在C律所两位元老级律师未能成行后，我花了很多时间去关注D律所的规模化工作，得出了D律所规模化成功的很多原因，其中最重要的就是与D律所主任的强大个人魅力，以及他在行业内的个人威望和口碑息息相关。所谓众口难调，任何一家律所的管理层都不可能在短时间内完成对律所内律师的所有需求和问题的解决，而律师们大多数都有危机意识，他们很容易有“吃完这顿，下顿什么时候能吃到的”危机感，这个时候留住律师的功课难题就出现了，在D律所这样大体量的规模基础下，内部是一定会有还未“吃饱饭”的律师群体存在的，除了完整的制度体系作为平台运营和律师支持的前提外，律所创始人的强大个人魅力在这个时候就是最好的特效药和精神支柱。做到了留住律师，还怕规模化做不到吗？
案例6
从吸引人才加盟的角度来说，一个会讲故事的创始人也是极具个人魅力的，这在招募律师的端口是一个非常重要的加分项。
我在C律所的时候，是我在行业内成功完成招募律师和团队数量最多的阶段，一是因为我在C律所工作的时间长，二是因为我在C律所主任的影响下，学会了如何把C律所的故事讲给别人听，当然故事一定是依托于律所的底蕴、优势、文化等内容，也要根据意向律师的需求、爱好和特征来决定讲什么，但是在这个过程中也要有真诚和客观的原则作为沟通的基本条件和底线，毕竟相互适合的才是最好的选择。
律所快速规模化的实现就像是一个系统工程，需要律所在多个方面具备坚实的基础和前瞻性的策略。如果首先能够通过发挥创始人的引领作用，营造并且实现开放包容的工作氛围以及灵活选择运营管理的模式等措施，律所是可以实现快速规模化的工作目标的。
作者简介
邱彦
北京首信（成都）律师事务所执行主任、律新社“法律品牌运营智库”专家
9年律所运营管理和青年律师陪跑工作经验，擅长领域：律所人力资源招募、律所品牌影响力打造、律所行政运营和管理、青年律师个人IP塑造、青年律师团队运营和业务商谈、律所及律师各类评级榜单申报等。
END
