所谓领导力，就是这些能力！

摘自中国青年出版社的图书《领导力21法则》  

盖子法则是指的：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的工作成效。

换句话说：领导力是盖子，办事能力是水。水永远不可能高于盖子。领导者的领导力水平高，那么办事能力也很高；领导力水平低，那么办事能力也很低。领导者的影响力大，就越能提升办事能力。

一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。

领导力是每个人必须掌握的技能。想要在工作中提高工作效率，想要提升自己的影响力，想要成就更大是事业，必须掌握领导力。任何伟大的事业都不是一个人完成的，而是核心领导人带领着庞大的团队去创造的，只有足够强大的领导力才能把团队带的起来，事业才能有效的推进。

衡量领导力的真正标准是影响力。如果你缺乏影响力，你将永远无法领导他人。真正的领导力不能被授予、分配或任命；它来自于影响力。而影响力不能被任命的，必须靠自己努力工作去赢得。

头衔能够带来的唯一东西就是一点点的时间——你可以利用这点时间去提升自己的影响力，但也可能在这段时间内让原有的影响力丧失殆尽。

要检验一个人是否具有领导能力而不仅仅是一个管理者，最好的办法就是让他去营造一种积极的改变。要想把人们带往新的方向，你得具备影响力才行。

要确认一个人是不是真正的领导者，你唯一要做的就是看看他的影响力到底如何。领导力只有在追随者那里才能得到证明。如果想要影响一群人，就要首先去影响其中的领导者，然后靠他去影响其他人。影响力法则就是这样发挥作用的。

领导力就好比投资——它会不断增值。

领导力来自日积月累，而非一日之功。成为一名领导者跟在股市上成功投资有诸多相似之处。如过你幻想着自己能够一夜暴富，那你是不会成功的。就领导力开发而言，不存在成功的“超短线交易员”。

如果你能够在领导力培养方面持续投资，让你的资产不断增值，随着时间的流逝，最终你的领导力必然会有显著的提升。

领导能力是多种技能的集合体，其中的每一项技能几乎都是可以学会、可以提高的。只不过这个过程不会一夜之间就发生。领导力非常复杂，它涉及很多的方面：敬意、经验、感染力、人际交往能力、纪律性、远见、动力和时机等。

正因如此，造就一名高效的领导者需要长时间的磨练。

领导力专家沃伦.本尼斯和伯特.纳努斯曾针对杰出领导者做过研究，结果发现了成长和领导力之间的关系：“自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。”成功的领导者都是善于学习的人，这种学习过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。

任何人都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。谁都可以任职为领导，但是只有具备领导力的卓越领导者才有能力、资本、资格设定企业前进的方向，决定企业的生存与发展。

卓越的领导者是看得比别人更多，看得比别人更远，在别人看到之前更早看到未来的人。一个真正的领导者必须具备远见卓识、准确的判断能力、预知未来的分析能力、驾驭组织与指挥个人的能力、丰富的阅历、经验、渊博的知识。

追随者需要能够正确指引他们的领导者。

领导者要去制定航线，航线不只是行驶的方向、路线，也应该包括船上应该准备什么东西，如何解决航行过程中遇到的问题等等，其实指的是领导者在带领团队完成一件事情前，要做好计划。领导者就像是一名船长，船长的第一个任务不是带领船只往哪里去，而是应该先把船只设计出来，要根据船的任务——去打仗、运输还是去南极——而设计和制作好船只，然后下一步才是带领船只去完成任务。

要将信念与现实结合好，“要仰望星空，更要脚踏实地”。要领导团队，要有远大的理想，并且有坚定的信念——相信一定可以带领团队取得成功，用自己的信念去感染团队，团队才会跟着你走。

“增值法则”是指领导者为他人提升价值。领导者对员工的关怀是一种杰出的领导力。

• 只要对员工好，就会拥有高素质的员工和较高的生产力，还能赢得员工的一片忠心。

  
  

• 在任何行业，如果领导者对员工不感兴趣，不去看望他们，没有一个员工会心情愉快。

  
  

• 领导者光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。如果想独领风骚，那你就得不到员工的忠心。

  
  

• 一定要善待员工、认可员工。如果不能把功劳让给员工（把失败的责任留给自己），那你就无法激励别人，最终只能自毁前程。

  
  

• 比起为自己谋利益或者拿高薪，领导者要更关注服务于他的员工，提升员工价值。

对领导者来说，最高的职位不一定是最好的位子，最显眼最有权力的职位也不一定是最好的位子，最好的位子是他能够尽力服务，尽可能给他人增加价值的地方。

为了给他人增加价值，有三条基本方针，每一个想要实践增值法则的人都可以遵循：

• 当真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值；

  
  

• 当使自己成为更加令人钦佩的人时，我们增加了他人的价值；

  
  

• 当知道别人重视什么并且努力做到时，我们增加了他人的价值；

优秀领导力的重要因素之一就是为你的追随者服务，这能够让你的动机得到升华，并有助于增强你的洞察力，还能揭示出追随者不纯的动机。每一次，当你把不良因素从领导关系中清除出去，你就为辉煌成就铺平了道路。

领导者的态度将影响到办公室的氛围。如果你想要服务他人，增加他人价值，那么你就能成为更加优秀的领导。而你的部下们将会做出更大成绩，更加忠诚，把工作做得更好，甚至超出你的想象。

这就是增值法则的力量。

根基法则：品格是信任的根基，信任是领导力的根基所在。

人与人的亲密度是从陌生—认识—相信—信任—信赖，由浅至深开始的。可见信任的构建不是一朝一夕才能有的。有了信任就有了支持与拥护，同时有了影响力与领导力。

信任是领导者领导组织的根基。领导者下命令，作指示，如果没有信任作为根基，那么就会政令不畅通，令行难禁止。

信任如同在银行里存钱，攒起一笔钱在银行不容易，罗马不是一天建成的，信任也不是一天可以建立的：

信任是靠领导者的真诚、正直，将心比心，以心换心建成的；是靠领导者德才兼备，英明决策，会为人处世建成的；是靠领导者关心爱护下属，体恤下情，维护与增加大家的利益建成的。

可以做这些事情来赢得他人、组织的信任。

一，要学会坦率，追随者对领导者坦率程度越高，证明领导者越值得大家信任。领导者可以先对追随者坦率以获得他们的坦率。

二，要想办法让他们将更多的责任委托于你，你承担更多的责任，证明你是值得大家信任的。

三，在用时间提高自己专业技能的同时，要注重自己的品格的修养，品格才是一个人最高的学历。

四，要做到诚实、真诚、正直、讲原则。对每一个人真诚，以诚相待。诚信为人，才是让人们信任的好方法。

五，向你曾经伤害过的、背叛过的人道歉。努力重新赢得他们的信任。没有一位领导者能够在失去追随者的信任之后仍然保持自己对他们的影响力。信任是领导力的根基。违反了根基法则，作为领导随者的影响就会减弱。

尊重法则是指人们愿意追随比自己强的领导者。一个领导者受人尊重，是因为他比追随者强。

领导者只要在品德与才干方面出众，那么个人声望就会与日俱增。声望就是名声与影响力。当一个人的声望很高时，他就具有了人们对他的尊重与尊敬，就会有很多人心甘情愿追随。

赢得人们的尊重，是让人们心甘情愿追随的前提。要想让人们尊重你，你必须在品德与才干方面要超出众人。

领导者赢得人们的尊重要有这六个方面的行为与品质：

一，要具有领导才能。领导才能跟勇气、智慧、自信等因素有关。领导者并非天生平等，但每个人都有可能成为领导者，要不是天生的，要不就是后天学习得来的。

二，尊重他人。不管是领导者，还是追随者，两方在人格上都是平等的。领导者尊重追随者，追随者会更加尊敬领导者。领导者尊重追随者等于尊重自己。始终如一地尊重他人，就会拥有一大批追随者。

三，勇气。有勇气的领导者，他能够给追随者带来希望，带去光明。勇气具有鼓舞士气，增进信心的作用。

四，成功。成功是一种吸引力，领导者的成功往往具有吸引力与诱惑力，人们景仰成功人士，人们崇拜成功人士，当领导者在自己的专长领域取得成就时，人们会很尊敬这样的领导者，并且愿意一直追随其左右，成为领导者成功的一分子。成功使人亲近，失败使人疏远。

五，忠诚。领导者要忠诚于组织，追随者要忠诚于领导者。领导者有榜样作用、示范作用、表率作用。领导者忠于组织，为了达到组织的目标，与团体同甘共苦、同心同德、同舟共济，共同进退完成任务，追随者会忠诚于这样的领导者，会很尊敬这样的领导者。领导者始终保持对组织的忠诚，会赢得追随者的忠诚。

六，为他人增加价值。追随者热爱领导者，是因为领导者能使他们增加价值。个人价值累积成了组织价值，组织价值累积成了社会价值。领导者要全心全意为追随者增加价值。

直觉法则：领导者善用领导直觉评估每件事情。

领导者看待事物的角度与常人不同，他们带着领导者直觉去评价一切。他们拥有领导直觉，指导其所做的每一件事。

天生的领导者马上就领会了，勤奋的领导者最终能明白，而缺乏领导素养的人只是茫然。 

天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，使得领导方面的难题在领导者面前迎刃而解。天生具有领导才能的人尤其有着强烈的领导直觉。

其他人则需要努力发展、培养这种能力。但无论如何，直觉来自于两样东西：天生素质——存在于一个人擅长的领域，和后天学会的技能相结合的产物。这种直觉与广博的见识相联系，使得一些领导者有能力解决某些领导方面的难题，而其他人却做不到。

卓越的领导者用领导直觉来评价一切，因此，在领导决策方面，他们本能地，几乎是无意识地就知道自己应该怎么做。这种“读数-反应”的本能在最杰出的领导者身上是最明显的。

吸引力法则：你只能吸引和你相似的人，而不是你想吸引的人。

你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。如果你招募或者雇用了职员，你可能会发现你和这些追随自己的人在下面几个关键领域有着很多共同之处。

年龄。几乎在任何类型的组织中，董事会成员往往与雇用他们的领导者年龄相仿。这种情况经常发生在各个部门。有时候，整个公司都会出现这种情况。

态度。积极的人与消极的人之间不回相互吸引。人们不仅仅是吸引看法相同的人，他们的看法也会变得越来越像。态度是人类所具有的最容易相互传染的特征之一。心态好的人会让周围的人都变得积极，而心态不好的人会让周围的人情绪低落。

背景。人们吸引其他有着相同背景的人，同时也被他们吸引。蓝领的工人们通常团结在一起。受过教育的人往往尊敬并且看重那些同样受过良好教育的人。

价值观。人们会被吸引到那些与自己价值观类似的领导者身边。领导者拥有什么品质，在追随者的身上也发现那些品质。

精力。精力水平差不多的人相互吸引。

天赋。人们最容易尊敬并且追随那些与自己有着同一种才能的人。足球运动员想要追随拥有足球才能的教练。创造性人才想要追随打破常规思维的领导者。

领导力。你所吸引的人与你有着类似的领导能力。如果你的领导力水平是7级，你更可能吸引5级和6级水平的人，而不是2级和3级水平的人。你所吸引的领导者在领导风格和领导能力上都会与你类似。

亲和力法则：领导者深知，得人之前必先得其心；

领导者要提高效率，就必须发挥亲和力的作用，在你请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心，除非被你打动，否则人们不会行动。所有杰出的领导者和交际者都懂得这个道理，并且几乎是本能地实践着这个法则。

优秀的领导者总是设法与别人建立亲和力，不论他们是与整个组织作交流还是与单独的个人共事。你与追随者之间的关系越牢固，你建立的亲和力也就越紧密——而你的追随者也更可能会帮助你。

别人不会在乎你多牛，除非他们知道你多么在乎他们。当你与别人建立亲和力，并且表现出你真正关心他们、想要帮助他们时，他们会更加信任你。之后，他们通常会做出友好的回应，也愿意来帮助你。

主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责，当一个领导者真正与部下建立起亲善关系时，你就能从该组织运行的方式中看出端倪。员工们会表现出忠诚与强烈的职业道德感。领导者的愿景会成为所有人的希望，影响之大难以置信。唯有当领导者努力与自己的员工建立亲善关系，人们才会表现出这样的热情和爱戴。

在人群中建立亲和力的秘诀就是把他们当作不同的个体来看待（展现自我、坦率真诚、了解对象、身体力行、身临其境、关注他们而不是自己、信任他人、指明方向，带来希望）；

核心圈法则：一个领导者的潜力，是由他身边最亲近的人决定的。

没有人能够凭借一己之力成就伟业。领导者并不能依靠一个人的努力就取得成功。领导者的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质。也就是说，真正起作用的是领导者的核心圈。

例如：人梯或者金字塔，是由他脚下队友的肩膀高度决定的，由把自己垫起来那块石砖位置决定的，所以即使你是团队中的最高的领导者，你的潜力也是由最接近你的人决定。

要实践“核心圈法则”，你必须有意识地构建自己的关系网。就需要精挑细选你的核心圈成员，因为他们集体影响着你潜力的发挥，反过来你也决定了他们每个个体领导潜力的发挥，西天取经是四个人和一匹马的事！

你还必须考虑到要让追随你的人也获得成功。只有在你发挥出作为领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力。

成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。你如果要做一位成功的领导者，就必须懂得授权。人才是否能发挥潜能，取决于领导者的授权能力。

要领导好别人，就必须帮助他们发挥自己的潜力。这意味着与他们站在一边，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。

授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。授权是大有好处的，不仅对那些被培养的人，同时也为那些培养别人的人。帮助他人取得提升也会使你自身变得更加出色。

作为一名领导者，只有当你愿意相信别人、当你授予别人权力的时候才能感受到这一影响。

有安全感的领导者才能够奉献一切。马克·吐温曾这样说过，当你不计功劳的时候，就能成就大事。可以进一步说，唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。

何谓镜像法则？看到别人怎么做，大家也会怎么做。这就是“镜像法则”。

在困难出现的时候，由于不确定性变得很高，人人都变得很慌乱，这时下属们最需要从他们的领导者那里得到一幅清晰的镜像。他们需要一位运用“镜像法则”的领导者。从领导者那里看到生动清晰的镜像，可以使他们产生继续向前的能量、激情和动力。

通过示范来领导通常对下属有着很强的影响。如果你想成为最优秀的领袖，你就不能忽视“镜像法则”。如果你努力成为下属的榜样，请记住这些：

1. 下属总是在观察你的所作所为。下属们可能会怀疑领导者的语言，但通常都相信他们的行为。如果老板投机取巧，员工也会变得一样。看到别人怎么做，大家也会怎么做。

2. 教正确的事总比做正确的事容易。“没有什么比既给出好的建议又树立好的榜样更有说服力了。”

3. 提升他人之前，应该首先改变自己。领导者第一个领导的应该是自己，第一个要试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准应该比其他人更高（律己才能律人）。

4. 领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样。员工们最希望看到领导者能言行一致。他们需要领导者在他们面前树立好榜样。

领导者比其他人更应该成为负责任的人。没有什么比愿意承担发生在自己管辖范围内事故的责任，更能树立下属对你的信任了。没有什么比老板更加严格要求自己更有效的了。这一点对所有组织都是适用的。

人们首先接受领导者，然后才接受他的愿景。领导者先找到目标，然后才找到一群追随者，而普通人却是先找到领导者，然后才认同领导者的目标。

大多数人认为只要追求的目标美好，人们就会主动的拥护这个目标并追随他。然而领导的实际运作方式并非如此。如果他没有与他的下属建立足够的信任，那么不论他的目标有多么伟大，对整个团队都无济于事。

争取让人们先接纳你。人们乐意追随那些他们认同的人。当追随者不喜欢领导者及其愿景时，他们会去找另一个领导者。当追随者喜欢领导者，却不喜欢其愿景时，他们会改变愿景。当追随者同时欣赏领导者及其目标时，他们会全力以赴。

作为领导者，只有伟大的目标并不足以吸引人们追随你。你必须首先成为更优秀的领导者，让下属都拥护你。如果你期待自己制定的目标能够实现，这就是你要付出的代价。

身为领导者，如果事情不成功，就不会得到任何肯定，不能因为你做的是正确的事儿，就有功劳，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的，但在此之前你必须先让他们接纳你，支持你，这就是接纳法则所包含的道理。

制胜法则：领导者为他的团队找到一条胜利的道路。

成功的领导者与失败的领导者的区别在于，成功的领导者总有办法解决问题，他们想方设法，调动一切资源去达成目标，获取成功，夺取胜利。成功者找方法，失败者找理由，这就是成功的领导者与失败的领导者的显著区别所在。

领导者要坚定决心，敢于接受挑战，要为追随者赢得胜利。只有胜利者，才拥有权力与影响力，绝大多数追随者只愿意追随带领他们赢得胜利的领导者，只愿意追随带领他们迈向成功的领导者。追随者想要跟领导者共进、共胜、共享，都希望淋浴在胜利的荣光之下。如果领导者不能让下属们赢得胜利，获得成功，那么，领导者就会成为孤家寡人。

不成功，不罢休；不获胜，不言退。领导者除了激情外，还要有斗士的斗志昂扬的精神。组织要生存，领导者要带领大家求生；组织成员要获胜，领导者要带领导求胜。从求生到求胜，从求胜到必胜，这需要坚强的信念支撑。

只要统一的目标没有错误，团队拥有优秀的人才，领导者善于管理、擅长指挥、灵话调度，就一定能打造一支“常胜军”般的团队。领导者要为了胜利而努力奋斗，持之以恒，至死不渝。

成功的领导者把困难当成挑战，把危机当成机遇，把困境当成历练。成功的特质就是不能接受失败。出现危机时，成功的领导者都渴望胜利，绝不服输，都完全不能接受失败，他们是屡败屡战，为了取得成功，他们费尽心思地策划，然后动员每一份人力物力实现它。

领导者是从一个普通的人成长为合格的领导者，再从合格的领导者，成长为优秀的领导者，最后，成为卓越的领导者。而卓越的领导者最杰出的特质就是迎接挑战，并且能在挑战中赢得胜利。

动势法则：动势是领导者最好的朋友。 

领导者成功需要这些要素，包括激情、努力、方法、目标、人才，还需要另一重要的要素，这个要素就是动势。动势可以理解为一种态势，这种态势是内外部环境的集合体，更可以理解为天时、地利、人和的综合作用。动势可以是时势造就的，还可以是领导者引导形成的。

一个领导者拥有了动势，指挥得当、领导有方、管理有效，让下属喜欢与爱戴。有了动势，领导者就会为组织带来胜利，带来成功就会自然而然凝聚了动势，人们会给予这样拥有动势的领导者更多的赞扬与奖励。

成功与失败的差别，就在于有没有动势。一个有动势的组织就像一列时速100英里的火车，即使你在铁轨上建一堵钢筋混凝土墙，它也会直接冲过去。如果没有了动势，就连最简单的任务也会变成登天难题，微小的问题似乎成了不可逾越的障碍，团队的士气持续低落，前景变得暗淡，一个没有动势的组织，就像已经停止的火车，难以前进，即使是轨道上的小木块，都能让他止步不前。

创造动势是领导者的责任。要使组织部门或团队获得成功，必须要学会并在组织内最大限度的使用“动势法则”。“动势”是领导者自身的自我点燃！源源不断的自我燃烧，才可以带动组织！

优秀的领导者，不一定是忙碌的人，但一定是按照优先次序的规则做事的人。这就是“优先次序”法则。

企业管理中效率的不平衡无处不在： 20%的核心产品，创造80%的营业额；20%的明星员工，产生80%的业绩；20%的大客户，贡献80%的利润；甚至20%的工作，就决定了80%的成果。

优先次序法则的目的就是要求领导者要做最有效率的事情，要做最有效果的事情，要做正确的事情。指导领导者做事的三个原则是：做必要的分内事情、回报效益高的事情、回报大的事情。

1，做必要的分内事情：是这件事情是领导者职责范围的事，领导者应该做的，是做自己最该做的事，承担自己必须承担的责任。

2，最值得做的事情：是指回报效益高的事情，不能给组织带来益处与给个人带来益处的不要做，致使组织利益受损或者他人、自己利益受损的事千万不要做。为组织与个人谋福利，为企业谋利益这是领导者必须要做的。

3，利益有大小、长短之分，要做回报大的事情，不要做回报小的事情，要做长远利益的事情，不要做短期利益的事情。

所以，只有按照“优先次序”做事，要做必要的分内事情、回报效益高的事情、回报大的事情你才能抓住关键，用20%的时间，取得80%的成效。

领导者必须有所“舍”才能有所“得”，不管何种行业这个法则都适用。成功的领导者懂得牺牲各种次要的东西，以便更专心致力于那些主要的，这就是“舍得法则”的内涵。

舍得就是先要给予他人利益，才能收获得到自己的利益。有舍就有得，大舍大得，小舍小得，无舍不得。领导者想要赢得人心，获得拥戴，必须要让追随有看得到的利益与触得到的收益。

现代管理学概念的“领导者”是指有责任、有担当、有伟大牺牲精神的人。领导就是一种责任，有多大的职务就得匹配多大的责任。职务越高，责任越大；能力越大，责任越大。

领导的精髓就是把别人放在自己前面优先考虑。出类拔萃的领导者必须要懂得牺牲。出色领导的精髓也是牺牲。牺牲是指放弃一部分属于自己的东西，如牺牲时间、牺牲健康、牺牲利益、牺牲兴趣爱好、牺牲家庭、牺牲自由等。

正如领导力演说家布鲁克斯所说：“当你成为领导者时，就失去了为自己打算的权利。”看起来，事实就是这样。

站在别人的肩膀上能够看得远，站在巨人的肩膀上看得更远。别人的肩膀与巨人的肩膀是领导者获得成功的来源之一。但是要站在别人的肩膀上与巨人的肩膀上必须要牺牲自己的东西给予别人或巨人，这样人家才会乐意让领导者站在其肩膀上。

得是舍的结果，舍是得的条件，有舍有得，有得必舍。舍是舍弃自己已经拥有东西，得是获得更有价值的东西，为“得”须“舍”。

时机法则：优秀的领导者都清楚，掌握领导的时机与掌握领导的方法和方向同样重要。

时机通常决定成功与否。领导者采取行动的结果不外乎以下四种。

1．在错误的时机采取错误的行动，结果是酿成灾难；一位领导者如果错估了时机，又采取了错误的行动，必定导致负面结果。

2．在错误的时机采取正确的行动，结果是抵制；要成为一位优秀的领导者，仅仅有组织、团队发展的目标以及实现目标的步骤是不够的。如果在错误的时机采取正确的行动，你可能还是不能取得成功，因为下属们会抵制你的领导。良好的领导时机需要很多条件。

3．在正确的时机采取错误的行动，结果还是犯错：只要行动是错误的，时机正确了也一样是白费功夫。

4．在正确的时机采取正确的行动，结果就是成功当正确的领导者配上正确的时机，令人振奋的结果必会产生。如果一个组织既实现了目标、收获了利润又获得了动势，那么成功就是必然的。

回顾任何组织的历史，你都会发现，适当的领导者在正确的时机采取正确的行动是多么重要。

丘吉尔正是依靠运用“时机法则”而成为了伟大的领袖，他的事例生动地说明了领导者在正确的时机采取正确的行动可能带来的影响，以及在此过程中自身经历的满足感。他说：

任何一位领导者都渴望经历这一美妙时刻。

“爆炸性倍增法则”：如果发展自我，你会获得个人成功。如果发展团队，团队会取得进步。如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。

通过领导追随者，你可以获得提高，但是要想最大限度发挥领导能力，并且帮助组织实现其潜力，你需要培养领导者，只有这样才能获得爆炸性增长。

要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。

培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉

培养领导者的领导者：希望有人继承他

优秀的领导者都是为了他们的下属而领导，为了在任期结束后，他们可以放心退出领导岗位。

培养追随者的领导者：发展最下层的20%

培养领导者的领导者：发展最优秀的20%

实践“爆炸性倍增法则”的积极领导者不会允许最下层的20%浪费他们的时间。他们首先寻找最优秀的20%，即最具领导潜力的人，然后花费时间培养他们。因为他们明白培养了最优秀的人才，这些人才也会帮助其他人。

培养追随者的领导者：专注于人的弱点

培养领导者的领导者：专注于人的长处

和最优秀的人才一起共事，你就可以在他们优点的基础上取得进步。

培养追随者的领导者：一视同仁

培养领导者的领导者：因人而异

正如德莱尼所说：“任何公司或企业如果给游手好闲者与辛勤工作者一样的报酬，它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。”培养领导者的领导者是基于结果而给予奖励、投资和责任的。领导者的作用越大，他们得到的机会就越多。

培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间

培养领导者的领导者：在人才上投资时间

那些只吸引追随者但从来不培植他们的领导者不会为这些人带来价值提升。然而，当领导者花费时间培植领导者的时候，他们其实做了一笔很有价值的投资。他们用的每一分钟都有助于提高这些领导者的能力和影响。最终这又给他们自己及整个组织带来利益。

培养追随者的领导者：以加法方式成长

培养领导者的领导者：以乘法方式成长

吸引追随者的领导者以加法方式发展自己的组织。当你吸引了一个追随者，你就影响了一个人，但你也只能获得这一个人带来的价值和能量。相反，培养领导者的领导者却以乘法方式为组织带来增长，因为他们在培养这些领导者的同时也获得了接受培养的领导者自身及其追随者的价值。

组织里增加10位追随者，你就多了10个人的能量。组织里增加10位领导者，你就有这10位领导者乘以他们所影响到的追随者和其他领导者的能量。这就是领导者的数学。这是加法和乘法方式增长之间的区别，这和通过团队而不是个人来发展组织是一样的道理。

培养追随者的领导者：只影响到身边常接触的人

培养领导者的领导者：影响力扩及甚远

培养领导者的领导者，他们的影响力扩及甚远。他们培养出来的领导者越优秀，追随者的数量就越多，素质就越高，他们的影响力也就越大。你每次培养领导者并帮助他们提高领导水平，就会使他们影响更多的人。通过帮助一个人的成长，你其实影响了很多人。

在很久以后，你的葬礼上，你希望别人怎样评价你的一生？这个问题似乎很奇怪。但这确实是你作为一位领导者最应该扪心自问的事情。多数人从不考虑这种问题，这样其实不对，因为这会导致他们的人生和领导能力与自身最大的潜力和影响力背道而驰。

如果希望在领导上取得成功，你就需要掌握“传承法则”。原因呢？因为一个领导者的长久价值由其继承者决定。

如果你渴望作为一位领袖对后代产生影响，建议你应该对自己的遗产有高度的目的性。每个人在离开的时候，都会留下某种遗产，有一些是积极的，还有一些则是消极的。我们可以选择留下何种遗产，所以就必须努力工作，留下自己希望的遗产。具体方法如下。

1．清楚自己希望留下的遗产，多数人得过且过，他们做不到身体力行。人需要对自己如何生活有积极的想法，特别是领导者。

2．实现自己希望留下的遗产，一个有信服力的领导者一定过着以信念为导向、言行一致的生活。

3，挑选你事业的继承人，作者德普里宣称：“传承乃是领导的一项主要责任。”如果一位领导者能够使组织在没有他的情况下仍然能取得成功，那么，他就是创造出了传承的典范。就像毛斯格罗伍所说的：“成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下来什么。”

4．确保顺利传递交接棒，那些把事业传承下去的领袖都是用长远的眼光来考虑问题的。最优秀的领导者都是用面向未来的思想来领导今天的事业，他们在那些可以很好继承、发展自己事业的人身上投资。

@THE END