过去一年，“裁员”这把利剑一直悬在药企头顶，成为其面临危机时的尖锐解决手段。
伴随而来的是，在变化加速的内外部环境下，人才模型和增员逻辑也都发生了巨变，无论是跨国药企、本土药企还是国企，都在这场变革中经历着动荡。关键问题紧随其后，药企如何“量体裁衣”选择最适合自己的人才？
近日，在科锐国际、医脉同道联合主办的“新智人才，新质未来”人才市场洞察系列活动大健康专场上，聚齐了跨国药企、本土药企资深行业人士及专业人力资源高管，从一线视角分享了各自对人才市场现状变迁的观察及调整策略的思考。中国医药行业领先媒体平台《E药经理人》从媒体视角进行了分析报道，已在其微信头条刊发。
随着讨论的深入，无论是主动寻求变革，还是被动应对挑战，一场全新的产业和人才升级序幕正缓缓拉开。
变化越来越快了。
在过去的一年中，大健康产业面临了前所未有的挑战。地缘政治、疫情、集采、反腐等因素交织，让产业界充满了“寒冬”和“下行”的氛围。在这样的背景下，外界对企业及人才的能力要求也在加速发生变化。
“这么难的情况下，如果还循规蹈矩，用以前的路是走不通的。”无论是跨国药企、本土药企还是国企，无一不在“改变”。在一轮轮加速调整中，多位业内人士发现，既往经验似乎愈发不够用。
显著变化之一在于，本土药企C级别的高管变动频繁，尤其是首席商务官。
过往，本土药企首席商务官主要画像为“在外企受过完整的专业化训练，在团队搭建、市场分析、运营管理方面规范专业”。但在科锐国际高级副总裁兼医脉同道首席行业研究员段立新看来，由于当下市场竞争越发激烈，使得本土企业意识到“照搬发达欧美企业的流程和人”已不再是最优解，更倾向于寻找既有国际化、专业化能力，又对本土国情有深入了解，能在合规范围内进行创新的人才。
另一大显著变化是，跨国药企中国区领导层也正经历加速变动。尤其是一周内，GSK、诺华中国区相继换帅，让不少产业界人士感到意外。
“不排除包含地缘政治以及与未来不确定性的一些预备考量。”在产业界人士看来，这些变动并非偶然，而是公司在面对全球地缘政治形势、金融市场以及共同区域市场时的共同反应。在相同的环境下，各大企业纷纷做出类似反应，其核心是加强总部对中国区的掌控，实现全球一盘棋的顺畅运作。
尽管如此，值得强调的是，中国作为一大极具潜力的市场，没有任何一个跨国药企愿意直接放弃这块市场。然而，在发展过程中，企业也需要面对各种风险和不确定性。这些因素使得总部对于风险管控和相关问题有了新的思考，不同企业根据自身判断和风险承受能力做出了不同的决策。
伴随而来的是，从国外吸引优秀人才开始变得比以前更难了。背后原因主要有两点，一是资金压力，钱少了必然人才投入就会减少；二是地缘政治因素，导致许多人对未来的行业前景感到担忧，尤其是对中长期的不确定性。
大家愈发达成共识，产业的核心竞争力正在发生显著的变化。过去，纯营销人才创业时，其强大的营销能力往往成为企业的主要核心竞争力；而科学家创业时，则凭借其专利和创新产品来占领市场，成为核心竞争力。然而，在当下这个快速变化的时代，这些核心竞争力依然重要，但已不再是唯一的决定因素。
为应对当前局势，产业界提出了新要求，对于人才所需要的能力也比以前更综合了，整个管理团队需有更全面的运营能力和前瞻性，能够对产品管线、海内外市场及合作伙伴做出分析，并了解医疗法规和政策，与专家高质量对话。
那么，当下药企人才策略有哪些“变”与“不变”呢？
脱离行业和企业现状，去谈论人才选择，则像无本之木。毫无疑问，在企业发展的不同生存阶段，对人才的需求迥异，所面临人才选择重点自不相同。
渤健亚太区总裁丁伟波对此深有体会，曾在跨国药企和Biotech有过多年丰富经历的他明显感知不同类型的公司文化差异较大，并着重提及“当考虑人才选拔时，尤需关注文化与适应能力与企业发展阶段的匹配性”。
这往往是人选能否在不同环境中生存的关键。如在研发阶段，需要具有相关背景和知识范围的专业人才；而在综合管理阶段，则需要能够协调企业战略和运营的全面型人才，“如果此时仍由一位科学家掌管，那自然就会产生问题”或者“候选人背景非常华丽，但是不符合企业当前发展阶段，‘不适配’也可能演变成不如人意的结局。”
在他看来，对于初创阶段企业，招聘人才格外看重多面手能力，往往需同时处理多种职责和任务，远超过往。在如此情况下，除了考虑候选人过去的经验和技能外，更重要的是评估“适应性和学习能力”，看是否能够快速适应新的环境和工作要求。
不过，符合要求的人才相对较少，大公司职责范围分得较细，但小公司把功能分得很细，再配一个豪华团队，不太现实。
这就直接切入到药企内部人才发掘和培养问题。达成共识的是，不同药企应结合自身实际情况，“内化”形成独特的人才选拔和培养体系，且更接地气，而非简单地将学院派的理论或其他公司的模式照搬过来。
在亲自参与重要岗位面试过程中，丁伟波也在琢磨“自己要用什么样的人”，对于销售岗位选拔更为注重具有同理心和缔结能力的人才，如观察跟人打交道灵不灵，能否察觉到对方的反应等。公司内部往往也会就人才选拔标准进行深入讨论，确保所有人遵循统一标准选拔人才，提升人才选择效率和一致性。另外，也非常注重人选的“简化”能力，真正把复杂的东西简单化，这是需构建的重要内功。
随着企业规模的扩大，如何保持创业团队的敏捷性和心态成为一大挑战。往往，“谷仓效应”是大企业常见毛病，为避免公司壮大后出现类似情况，通常会时刻根据市场环境及业务发展来改变组织架构。
迪哲医药便是典型代表之一，从刚建立的百来人，到扩张近千人，人才招募策略上势必会发生转变。迪哲医药运营副总裁张知为坦言，最大变化就在于，从刚开始激进的“买人才”试图高效运转，已逐渐转向内部“培养人才”，同时也会在企业各大发展阶段，始终提醒大家保持创业团队的敏捷性和心态，这也一直公司成立至今坚守的策略。
而在复宏汉霖全球创新中心总经理单永强看来，“变化”从业务端传达到人才端。由于资本市场情况和风险考量，Biotech变得愈发聚焦管线，一些需要长期投入且风险较高的探索性管线不得不暂时滞后。大环境的焦虑无可避免或多或少会波及小圈子，此时团队心态不稳是常事，如何让“团队能够继续去用往年般向上且充满斗志的心态做事”成最大困难。
不过，虽然大环境不好，外面合适机会可能也少了，大家求稳的心态更多了，很多人“不愿动”或“不好动”，但核心人员始终是“香饽饽”。
这同样对企业人力资源管理者提出了更高要求，对业务的理解就变得更加重要。与此同时，复宏汉霖副总裁兼首席人力资源官李君华认为，企业文化传播对于吸引人才、留住人才往往会起到关键作用。
归根结底，在人才选择和策略调整上，企业需综合考虑多个因素，包括市场环境、企业发展阶段、人才需求等。在人力资源策略和行业发展上，无论是招聘市场的回暖、人才招募策略的调整，还是研发策略的转变，都需决策者在变化与坚守之间找到平衡。
探讨未来的人才趋势和走向时，在深耕大健康产业人才市场多年后，段立新毫不犹豫地提出了“结构性缺人”的观点。
一个不争的事实是，尽管招聘市场在经历了长时间的下行后开始止跌回温，但整体机会相较于两年前已有所减少，客户使用的供应商数量和比例有所降低，招聘职位种类也发生了变化。
在与众多国内医药行业高管的交流中，他发现“创新”和“出海”成为了2024年企业发展的主基调，这也直接影响了人才市场的趋势：“创新人才”和“国际化人才”格外吃香，创新人才成关键、国际化人才受追捧、销售人才出现新需求。
一方面，创新人才仍旧是急需。这里的“创新”不仅局限于研发，还包括产品创新、流程创新、营销创新，以及成本管控创新等多个方面。随着医药行业的快速发展，对于能够在各个环节推动创新的人才需求日益增加。
另一方面，随着企业出海步伐的加快，国际化人才也变得格外重要。这些人才需要具备海外市场的洞察能力、当地法规的熟悉程度以及组建当地销售团队或寻找合作伙伴的能力。尤其在欧美、东南亚等不同的海外市场，这些能力都显得尤为重要。
但海外市场人才雇佣也并非那么容易。如何搭建海外组织架构、 招揽合适人才？这始终是横亘其中的关键问题。
虽然在具备国际视野和资深专业经验等方面，国内相关人才已经获得了长足的进步，也吸引了很多海外人才回国，或在海外为国内药企工作，但由于海外市场的巨大和新颖，国内目前的人才仍供不应求。
尤值得一提的是，在人才市场的诸多变化中，一个引人注目的现象是销售人才领域的“倒挂”现象。尽管在当前的医疗市场背景下，随着集中采购的推进和医疗反腐的深入，传统销售代表的依赖度在逐渐降低，但创新药销售人员的需求却呈现出稳步增加趋势。
这就直接体现在，销售岗位依然是当前招聘重点。“在过去的一个多季度里，一些新产品拿到了NDA，我们成功帮助三家企业完成了百人销售团队的组建。”这并非简单的团队扩张，而是对团队结构、能力和专业素养的全面升级。
这一变化背后的逻辑在于，随着医药行业的不断发展，市场竞争日趋激烈，产品的创新和差异化成为企业赢得市场的关键。宏观上，医药销售总人数是减少的，但每一个新产品都需要专人推广，所以需求量仍然较大，只是对于岗位需求核心有所转变，以客情甚至一些不合规推广方式作为主要模式的代表需求明显减少。
而今专业化能力强的营销人员画像大致是，不仅需要具备深厚的专业知识，能够深入了解产品的特性、机理、适应症和不良作用，还需要具备与特定专家、医院建立紧密联系的能力，并能够制定有效的推广策略，确保产品的有效推广。
在周期性的“新常态”变化中，据这位行业资深人力资源专家判断，接下来人才市场会延续回温的体感，未来医药行业的人才需求将持续旺盛。
但基于当前变化加速，企业必须相应做出结构和人员调整，人员也必须根据变化寻找更适合自己的平台。伴随而来的是，人才模型也发生了深刻变化由过去简单的地理扩张、维护客户到现在的“创新、专业、出海”。
本文转载自E药经理人，作者晓琴
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