文/李全超 中原银行新乡分行零售金融部总经理助理
当前，数字经济浪潮汹涌而至，中小银行零售业务发展面临巨大冲击，数据在世界经济运转过程中的价值受到广泛重视，数字技术已成为中小银行零售业务新的发展引擎。数据作为一种可以无限循环利用的绿色能源，蕴藏着巨大能量和发展潜力，已成为中小银行的一项不可或缺的重要生产要素和战略资源。金融业属于数据密集型行业，通过采用大数据技术，对传统银行进行业务及流程再造，转变零售业务发展模式，有效监测、预警和防控业务风险，是近年来各家中小银行积极推进数智转型升级的重要举措，但中小银行零售业务的数智转型不是一蹴而就的，必然需要在“以客户为中心”理念的引领下，经历“两步走”的发展历程，方能迎来数智银行的明媚春天。
随着高质量发展成为时代主旋律，中小银行外延扩张式发展难以为继，逐渐向内涵集约式发展转变，中小银行对内借助数字化手段，推进业务创新和效率变革，对外进入细分领域，满足客户差异化需求，成为转型发展的必然选择。在传统银行客户服务模式中，对客户而言，影响成交的主要因素可能不是自身需求，而是对人际关系等诸多因素综合考量的结果。在数字化时代，传统银行的商业逻辑在技术、业务和管理架构等层面被彻底重塑。中小银行通过整合行内外优质资源，对客户基于多场景的立体全息画像，由系统自动对客户的产品和渠道偏好做智能分析和模型预测，挖掘客户需求，形成数字洞见，然后通过制定策略和策略执行，积累新数据并分析应用结果，促使策略不断快速迭代，同时坚持完善客户数据信息，优化客户标签，建立更新迭代机制，可以为客户提供无缝融合的跨渠道、全流程、端到端的极致体验，最终搭建完成策略、执行、反馈迭代的服务体系。这一体系改变了过去粗放的客户服务模式，让客户服务变得更加前瞻、主动、精准和高效。在服务客户过程中，中小银行的综合服务成本也大大降低，服务效率大幅提升，客户需求得到有效解决，客户体验也会变得越来越美好，这就彻底改变了中小银行传统客户服务模式主要靠经验、价格、资源驱动，盲目追求规模扩张、服务成本高企、极易形成路径依赖的状况。
中小银行零售业务数智转型是大势所趋。数据是中小银行数字化转型和金融创新的基础，在这一过程中，价值创造是核心，数据赋能是手段，它们之间是“道”与“术”的关系。价值创造指明了中小银行零售业务的发展方向，数据赋能为价值创造做好支撑和服务，在此基础上，强力推进零售业务“线上化、数据化、智能化、应用化、自主化”水平，才能为客户提供极致美好体验。中小银行开展零售业务数智转型，要着力做好以下几个方面：
一是明确应该坚持的使命、愿景和价值观。“使命、愿景和价值观”是中小银行的“魂”，数智转型是对中小银行零售业务的转型升级，但在推动金融科技和银行业务转型过程中，要坚守定位，回归本源，立足科技向善、业务向善。
二是明确目标客户和应用场景。中小银行零售业务的数智转型，是一个将数字思维和技术应用到产品创新、活动创设、客户服务、风险控制、运营管理等方面，从而解决个人客户和小微企业问题，改善客户体验，实现获客、活客和粘客全过程，它不是单一的自身转型就能完成，还需要加强与B端、C端和G端的联系，强化数据连接和数据共享，所以无论是针对外部客户或内部其他部门，数智转型过程中都应该明确目标客户和应用场景。
三是明确需要的软硬件支持。数智转型往往需要依托大数据、云计算、5G、区块链、人工智能、人脸识别等技术，要对相关技术方面的费用投入给予准确评估并确认投入力度。
四是明确数据信息保护制度和机制。数据具有易复制、可加工、能共享、无消耗、非实体等特性，数据安全、确权和价值挖掘，是中小银行必须统筹考虑的问题，所以信息保护和数据合规应用非常重要，一旦使用不当，极易引发法律风险和声誉风险。
当前，我国经济社会迎来高质量发展阶段，中小银行“服务地方经济、服务中小企业和服务当地人民”的市场定位，决定了其在经历传统银行发展阶段后，将不可避免地迈入价值银行发展阶段。
笔者认为，目前我国中小银行整体上仍处于价值银行发展阶段（2013年至今），这一阶段也可称为“高质量发展阶段”，其最需要着力解决的主要矛盾是区域金融服务不平衡不充分的问题，改善客户金融服务体验，获取区域内最广大人民群众的支持和拥护，推动实现区域经济社会高质量发展，然后再迈入数智银行发展阶段。
中小银行零售业务在数智转型过程中需经历“两步走”的发展历程，是由其所处的时代背景和发展阶段决定的。中小银行零售业务的数智转型，需要分为“价值银行发展阶段的数智转型”和“数智银行发展阶段的数智转型”两个阶段，即“两步走”：
第一步：在价值银行发展阶段，中小银行需要改变在传统银行发展阶段过于依赖大客户、过度追求利润和通过高定价产品发展业务等弊端。在这一阶段，中小银行往往将数智转型作为业务转型的支撑，依托大数据的力量，不断扩展服务渠道，扩大服务半径，建设完善的普惠金融服务体系，改善客户体验，同时实现降本增效，当然，这也就正确而精准地规定了银行科技力量在价值银行发展阶段的定位和任务——为中小银行推进业务转型提供充分保障。
第二步：在数智银行发展阶段，中小银行的经营管理策略、组织架构、机制流程、业务模式、IT系统、服务渠道需要进一步重构。尤其是一线机构，将变得更加“小、快、灵”，“数字技术+数据要素”双轮驱动模式更加成熟，中小银行以技术先进、办理便捷、渠道融合、风控有效为特征的数字化能力建设水平大幅提升，开放银行建设加速，以场景金融迅速切入社会经济活动的方方面面，从而为客户提供最大价值。
为实现数据驱动下客户体验的显著改善，中小银行需要从数据驱动决策和客户关系管理两个维度安排部署，为数智转型提供强有力的理念支撑、系统支撑、算法支撑。
一是大力培育数据驱动文化和理念，提高全员“数商”，用数据思维提高业务敏感性和洞察力，由传统的靠经验和直觉判断决策，向靠数据决策转变。
二是强力开展数据治理工作，充分整合各类可利用的数据资源，在不同的业务发展阶段，构建符合该阶段业务特点的数据共享体系、数据服务体系和数据分析体系。
三是由数据分析师利用数据模型和数据分析工具，并运用数学算法，对海量信息进行整合分析，为客户精准画像。
四是建设强大的数据交互能力，实现前后台实时的数据交互。
五是健全风控中台，将各类风险管理嵌入到业务流程环节当中，利用数据提升风险管理能力。
中小银行打造数智银行智慧服务新模式是一个循序渐进的过程。一般来说，中小银行实施数字化转型升级会经历敏捷化、数字化、智能化三个步骤。
敏捷化先于数字化和智能化，没有组织的敏捷化，就不能有效管理数字工具和技术，也不能快速识别和响应不断变化的市场需求。
此外，敏捷化还是智能化的前提。数字化和敏捷化同为企业未来取得成功的关键，能够为客户提供更好的服务体验，是智能化的技术基础。智能化是敏捷化、数字化的最终目的和终极阶段。
传统线下网点的智能化改造往往着眼于用机器替代人，事实上，构建各类数据平台、线下物理网点和“手机银行+网上银行+远程银行+微信银行”的全渠道协同运营及服务赋能更为重要。一方面，要打造开放的平台生态系统，构建B端、C端、G端连接的数字银行生态体系，搭建高频生活场景和社交场景，提供嵌入式金融服务，实现千人千面精准触达，保持与客户7×24小时互联互通，感知、识别、引导和满足客户需求。另一方面，对网点人员进行数据赋能，利用数据挖掘客户需求和价值，为客户提供平台化、定制化、一体化的智能服务方案，促进网点由交易结算型向智能服务型转变。
金融科技的进步，显著扩展了银行的服务边界，大数据让广大客户的隐性需求被照见。在服务过程中，中小银行不再完全聚焦“二八定律”中的头部客户，而是通过系统发现包含长尾客户在内的所有客户的需求，进而有针对性地满足，做到哪里有客户需求，哪里就有银行有温度的服务，让银行服务真正因客户需求而触发，实现对客户全生命周期的有效管理。
而且数据带来的改变不止于此，其不仅破解了中小银行对存量客户服务不充分的问题，还可以通过数据分析洞见各个客群的贡献，为中小银行实现可持续发展和构建客户全新价值链提供有力支撑。
近年来，中小银行大力发展移动金融、线上金融，加强线上服务体系建设，推动数智银行建设，利用数字化转型提速换挡，转换发展动能，势在必行。中小银行零售业务服务的客户主要集中在本土，做好对本土客户的深度维护和服务，对中小银行来说尤为重要。坚持“以客户为中心”，就要分析客群结构，以科技创新和数字化转型为动力，推进金融科技与零售业务深度结合，借助大数据深耕存量客户和本地市场。
利用数据工具对客户精准画像，能够让客户成为客户经理“最熟悉的陌生人”。
比如，某城商行A支行网点人员通过大数据分析发现，某客户在该行卡上长期存有近4万元活期资金，这一现象引起客户经理的注意，经过与客户沟通，客户想起早在2011年承包某工程时使用某行卡结算，卡遗失后忘记卡上存有资金，次日客户来到网点补卡，对该行的主动关怀服务表示高度赞赏。
某城商行B支行一位理财经理，与客户电话交流资产配置方式，邀客户来营业厅面谈，并推荐了晋级有礼活动，客户被理财经理的专业态度和用心服务深深地打动，主动将260万元资金转至该行做资产配置。
疫情期间，某城商行C支行一位理财经理深入分析网点客户数据，对老年客户开展关怀慰问活动，顺利解决了部分老年客户出行不便、无法到营业网点办理业务的问题，有效拉近了银行与客户间的距离。
数字技术催生金融服务模式创新，通过将其集成到日常运营中，让客户需求更加透明，从而释放更多服务机会。通过对自助分析引擎、搜索引擎、数据挖掘引擎、行为分析引擎、非结构数据分析引擎等进行整合，使业务人员可以实现一站式数据分析，同时还整合分析内外部数据，基于标签等构建客户画像，挖掘客户需求，智能化、批量化、点对点的为客户提供差异化和个性化服务，以及广领域、深层次、多渠道的金融支持。
在服务方式上，可根据不同客户对服务方式的接受度，科学制定相应的服务策略，如财私客户需求往往具有复杂性，更适合通过电话或者面谈方式沟通，而老年客户可能对手机银行和短信推送不太敏感，电话沟通效果更好。
时至今日，敏捷转型逐渐成为银行业发展的一股潮流，三次工业革命极大地推进了世界的发展进程，让客户需求变得个性化和多样化，同时市场竞争环境越来越激烈多变，世界越来越透明，而科技的迅速发展，使跨界竞争、降维打击屡屡发生，在这样严峻的环境下，如果不能及时根据市场形势做出调整，就会落伍于时代，所以敏捷转型就自然而然地应运而生了。
敏捷产品研发的模式一开始应用于IT产品和互联网产品的开发，但其现在已经广泛应用在很多领域产品和服务的设计和实施上了。对银行而言，通过敏捷的方式，可以快速洞察客户的需求，后台的机制体制也能够及时响应客户需求，为客户提供专属的、有温度的金融服务。中小银行要以金融科技为依托，通过快速迭代（Accelerate）、创新驱动（Generate）、跨界整合（Integrate）、价值共享（Link）、组织赋能（Enpower），在内部实现企业的高效率运转，在外部快速响应市场需求，为客户提供高质量的金融服务：
一是更敏锐的感知。在传统的科层制企业中，企业对市场变化往往是不敏感的，了解客户需求的链条往往比较长，而在敏捷转型之后，可以更敏锐地感受到市场的变化。在产品研发之前，将会充分进行用户调研，这样能够更充分地了解客户需求，识别客户痛点，然后对用户进行画像，列出用户历程，制作用户故事地图，把客户表现出的和隐藏的需求挖掘出来。
二是更快速的响应。敏捷组织是具有跨职能团队的组织结构，同时，为保证响应的速度和效果，也需制定一系列相关的措施，如每天站会，又如在迭代计划中，要在选中用户故事和任务后，上迭代看板进行可视化管理。敏捷的产品开发是一个不断迭代、快速交付和反馈验证的过程，它能够更快地把产品交付到客户那里。这些措施使中小银行能够更迅速地响应客户的需求。
三是更极致的客户体验。首先，在理念方面，敏捷的核心是什么？是将客户需求及时传递到指挥中枢，从而迅速响应客户需求，真正实现以客户为中心。无论是更敏锐的感知，还是更快速的响应，都是在坚持“以客户为中心”的理念，追求更极致的客户体验。其次，在交付速度方面，跨职能实体团队的组建、岗位职责的设置、敏捷思维的运用、产品Backlog式方法、迭代式的交付等一系列措施的采用，均是为了快速满足客户需求。再次，在交付的产品质量方面，由于前期通过用户调研，并进行了选择，而且又通过分析充分挖掘了客户需求，期间还根据反馈意见进行迭代，所以这种更透明的工作方式、更少的工作交接、更频繁的版本变更的模式往往能够更准确地抓住客户需求，开发出让客户尖叫的产品。
在世界变得越来越透明的大趋势下，出现了三种发展形势：一是与中小银行合作的外部企业渴望变得更加敏捷；二是中小银行也有变得更加敏捷的强烈需求；三是中小银行在客户头脑中的印象要变得更敏捷。在这样的形势下，敏捷转型就成为了中小银行内外部共同的呼声和愿望。企业唯有敏捷化，才能适应世界的透明化趋势。在敏捷的思维模式和价值观下，敏捷组织会逐渐成长为生机勃勃、不断进化的“有机体”，敏捷文化下开发出的产品也将被市场接受，敏捷转型的成果会逐步显现出来，最终使敏捷成为中小银行打造价值银行的“无锋重剑”。
“看得见的美好生活，看不见的金融服务”。数据带来了对全量客户的预测能力和“滴灌技术”——未来，哪里有客户需求，哪里就会有成功实现零售业务数智转型的中小银行无微不至的服务，而且这种服务无处不在、无时不在。主动拥抱以数据为核心的金融科技，彻底改变以产品和管理为中心的运营模式，通过数据驱动，提升快速响应客户需求和市场变化的能力，是中小银行零售业务转变发展动能、不断提升内生增长动力的必由之路。（本文仅代表作者观点，与所在单位无关）
