在基本法中，知识点并不是很多，比如说主管的收益里面，仅有18项收益，但是每一项收益面包含的要点却是很多，这些要点相互补充，相互印证，构成了一个完整的整体，缺一不可，如果想掌握基本法，必须要对立面的要点弄清楚，在这里就拿培育组经理奖举例。
“当主管的直辖组人员初次晋升为组经理时，按新组经理拟组建团队晋升前6个月FYC的12%向该主管发放培育组经理奖。培育组经理奖在新组经理晋升后的6个月内按月平均发放，若培育人降级或转系列至业务系列，则该奖项停发，并不再恢复。具有推荐关系的业务系列人员在同步晋升情况下，该奖项发放给直接培育人。”
这句话并不难理解，但是理解并不代表掌握了，就拿这句话来说，里面包含了9大要点，这九个要点缺一不可：
培育的新组，必须是主管的直辖内培育的，间接培育组的不算，多重的更不算；
初次，第二次晋升或多次晋升组经理就没有了，必须初次晋升；
计算的FYC的量并不是新主管自己，而是新主管新建的团队的所有的人的FYC；
重点中的重点：从晋升考核月往前数6个月，基本法的固定考核月是1、4、7、10月，比如7月份培育组经理奖计算的FYC总量是从1-6月这六个月；
重点中的重点：发多少？把新团队多有的前6个月的FYC加起来然后乘以12%；
向该主管发放培育组经理奖：培育组经理奖发给谁？不是新培育的组经理，而是新培育的组经理的上级培育者；
怎么发？培育组经理奖在新组经理晋升后的6个月内按月平均发放：在新组晋升后的6个月内，把新组建团队FYC的12%，平均6份，6个月内每月发一份；
若培育人降级或转系列至业务系列，则该奖项停发，并不再恢复。注意：什么时间停发？上级培育人降级为业务系列后，培育组经理奖停发，只要停了就不再发了，所以如果您在这个季度培育了一个组，这个季度必须得维持，延长考核期都不行！
特殊情况分析：如果两个有推荐关系的业务系列人员，A推荐B，A\B同时晋升组经理，则培育组经理奖，B的培育组经理奖由A来计提，A的组经理奖由A的上级主管来计提，而不是由A上级主管一次计提两个A+B的。
培育组经理奖，不要简单理解成前6个月FYC的12%，这样非常不严谨的，如果上级主管这样对下级主管说，等这个主管真的培育了新主管后，发现并不像你说的，这就麻烦大了！他会说你欺骗他！因为总共9个点，你才告诉他2个点！别看基本法薄薄的一本，但所有的委托报酬、职级考核、组织架构等要点是非常多的，每一句话都需要反复推敲，千万不要眼高手低！切记“严谨”二字！
