新点子是每家企业的命脉。它们能够激发出各项创新举措，使客户和利益相关者受益。但新点子同时也相当脆弱。企业领导者们对新点子的处理方法稍有不慎，就有可能会瞬间把它们掐灭。
新点子常常会遭到轻视，这可能听起来有点出人意料，毕竟我们很多人都宣称自己重视创新，也都希望我们的团队成员富有创造力。然而当真正遇到一个新点子时，我们的做法却往往背道而驰。
举个例子：几年前，CCL到某企业访问，讨论如何鼓励创新。我们的访谈对象中有一位负责软件开发的总监，他喜欢与人相处，深受团队喜爱。当我们问他：“如果有人给你提出一个新点子，你会怎么做？”，他想了一会儿之后说：“我会给他们放一下午的假。”我们感到奇怪，就问他为什么会这么做，心里猜测他可能是用放假来奖励那些提出新点子的人。而他的回答让我们大感惊讶，原来他给团队成员们放假是希望他们忘掉那些想法。
尽管我们面对激进的新点子的第一反应可能都是希望它们自行消失，然而真的打发掉它们的话，却可能意味着错失难以想象的新机会。创新者史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）的经历就是一个例子。
在接受英国《每日电讯报》（The Telegraph）的访问时，沃兹尼亚克提到，他早在惠普公司工作时就向上级提出了研发个人电脑的想法。这一想法反复遭到公司高管们的拒绝，不是一次两次，而是“不下五次”。说到底，普通人为什么会需要拥有一台自己的电脑呢? 然而沃兹尼亚克和其他的创新者不同，他执着坚持。他和史蒂夫·乔布斯一起创立了苹果公司，将个人电脑这个想法变为现实。这一决定改变了我们世界的方方面面。
像沃兹尼亚克的遭遇一样，全球的企业领导者其实都在对各类新点子做着同样的短视决定。对于我们大多数人而言，无论喜欢与否，我们本能的第一反应是不假思索地扼杀掉新点子，而不会停下来对它进行必要的思考。
当我们尝试将新点子纳入自己已有的思维框架时，会发现两者格格不入。我们往往会只关注不相符的地方，而不是相符的地方。于是我们不会去拥抱和呵护这些点子，而是将其视为威胁，避之不及或是试图摧毁它们。这是因为新点子在三个重要方面挑战到了我们。
威胁1：新点子意味着风险
新点子本身是未经验证的。它们也许行得通，也许行不通，这就意味着风险。随着我们在组织中的层级逐步提升，我们大多数人所受的训练是规避风险，不在未知的事情上赌上企业的未来。正因如此，我们会本能地想要避免新点子带来的风险。
CCL与一位全球性大企业的高级市场总监之间的对话，很好地诠释了这一点。当我们问到他会如何回应别人向他提出的新点子时，他立刻给出了颇具戏剧性的答案。他说：“如果这家公司里有一百个人找到我提出新的新点子，那这一百个人我都得开掉。不幸的是，另外一百个有想法的人还会站出来，而我还是不得不开除掉他们。为什么大家不能做好自己的本职工作，支持公司的战略呢?”
在这位领导者的心中，那些可能会挑战到公司既定战略的新点子，是需要被消灭掉的威胁，而他就是那个消灭威胁的人。也正因为如此，他不知错失了多少机会。
威胁2：新点子可能会撼动现有的权力格局
当一个新点子生根发芽时，它可能会产生连锁反应。它可能会把个人、部门和组织带向新的方向，从而为新的权力追逐者打开机会之门。那些当下的掌权者可能会失去他们的影响力，或是被迫完全退位。
假设你供职于一家消费品企业。当新产品的设想逐步成熟并受欢迎时，对现有品牌的需求可能会随之减少。这很可能会导致对现有产品得到的投资减少。那些老品牌的负责人，可能会发现自己在公司里不再如原先那般有价值和有影响力。相反，权力格局会转向那些新品牌的掌控者。
如果你曾经目睹这些发生在同事身上，你觉得自己在新品牌的点子提出来时会做何反应？你会拥抱这个新点子，并以有益于全组织的方式来培育它吗？还是会感觉受到威胁，立刻尽最大的努力来消灭掉它?
威胁3：新点子通常都不是我们自己的
身为人类的一员，我们大多数人都容易患上著名的“非我所创”症（即不愿意用外人发明的东西）。我们会简单地拒绝那些由别人提出的点子。我们有可能因为提出点子的人不具备我们的经验，而觉得该想法行不通，也有可能对自己没能提出这个想法而感到愤怒。不管是哪种情况，这种直觉式反应都会干扰我们的客观性，影响到我们评鉴新想法的能力。
高效能的领导者们会想办法打破这种模式。他们懂得多数的点子不会来自他们自己，而是会从组织中的某个地方或是某个人那里冒出来。领导者并不需要独自承担创新的责任，他们的职责在于对所接触到的新点子进行鼓励，公正地评估它们，挖掘它们的潜力。
那么这种模式该如何打破？
了解大脑的运作机制，对提升我们所需的自我觉察有很大的帮助，可以让我们拥抱新点子，并给予它们公平的机会。在那些威胁到现状的信息面前，我们自然的倾向要么是去彻底击垮它，要么就是远远避开这一威胁。
这种“或战或逃”的反应固化于我们大脑的边缘系统之中，这是大脑中很大、很发达的一部分。当边缘系统感知到某个威胁并做出反应时，它会淹没掉比它小得多的前额叶皮质做出的回应。前额叶皮质是大脑的“高层判断”中心，通常负责帮你做决策和应对日常事务。
这好比你正骑着一头大象，并用缰绳驾驭着它，而大象突然受到了惊吓，自行挣脱缰绳冲了起来。这就是我们大脑的运作方式。
要打破这一模式，我们需要慢下来，更有意识地关注我们自己的反应。这样的自我认知，对于我们搞清情况，理解我们为什么会做出这样的反应，是非常必要的。与其被自发的“或战或逃”式本能反应所裹挟，我们可以做个深呼吸，重新评估情况，稳住这头横冲直撞的大象。
除非有一定的自我觉察能力，否则要做到“慢下来”去留意和理解自己的反应可能会比较难。能够自我觉察的领导者能自信地接受那些可能会被自我觉察能力较弱的领导者视为威胁的新信息和新点子。他们能够识别并克服自己做出不利选择的倾向，做出对自己和所带领团队有益的选择。因此，他们不太会逃避新点子，也不会马上将其拒之门外。
除了提升自我觉察的能力，抵御扼杀新点子的本能，CCL的领导力实践指南《如何对待新点子》一书还提供了五项建议与技巧，供你用来鼓励新点子的产生，推动、引领它们去往新的方向，挖掘拓展它们的潜力，使它们发展成为真正的创新，成为新的流程、新的产品、新的服务。
CCL
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其实，偏见是一种习惯
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