2024年，我看到一部分中国内资企业，已经完成了财务BP 0-1的探索，成为中国人财务BP实践的先驱者和优秀案例。
这其中，不乏年收入数千亿的大型企业，也有年收入在20-50亿元的中型企业，还包括初创公司。中国财务BP的优秀实践，在各个行业、各种规模公司里，都走出了成功之路！
2024年，可谓是中国财务BP的第一个收获年：从概念普及，到0-1的成功实践，仅仅3年时间，这比我预想得要快得多。
与此同时，我仍然看到许多公司，在困难中苦苦探寻，甚至经过数年努力，重回原点。
我希望继续财务BP成功100例这一系列，分享成功与失败企业的经验，为更多同行者提供借鉴。
01
成功之路
1. 财务BP成功转型的案例中，让你印象最深的因素是什么？
能人。
几乎在所有目前看到的财务BP转型成功案例中，我都看到了能人。
这些财务的领导者，有的是清北复交的高才生，有的是年富力强的大BP。而且最先成功的企业，往往能人不是外聘的，而是在内部沉淀了几年的领导者。
一位成功转型的CFO和我说，做BP要等风来。
关键是，风来的时候，领导者要有能力、有意愿、有权力，完成变革。
如果根基不错的企业，想做财务BP转型，50%以上的时间，应该在搜寻能人。而不是花大量时间，调下面的组织。
2.许多企业都在搜索优秀的大BP，这些人到底在哪里？从何处搜寻呢？
成熟的有经验的财务BP，在我国有两个核心来源：一个是大外企，一个是优秀的民企（例如华为、阿里等）。
从行业角度看，消费品、互联网、医疗、汽车等行业都有较多的人才。但是能做0-1体系搭建的人，确实不多。本质上这个体系搭建，不是靠能人，而是靠底层的根基。
我认为，可以先广撒网，看本行业内资外资优秀的人才，如果人才不多，也可以看看外资、消费品等的候选人。甚至，到一定阶段，我们可以放眼全球，看看在欧美、澳洲的中国人。
3.搜索到了能人，但是挖不过来怎么办？
三顾茅庐，开高价，用诚意打动人。
4.能人来了之后，首先做什么？
集权。
过去对这一点我没有参悟透：所有的组织变革，都是权力的再分配。
我看到一些成功案例的CFO，无不是做了这件事：
有的是把划归业务的分析、激励的团队要回来了（人权）；
有的是把不同部门的数据归拢了（数据权）；
有的是深入参与战略讨论、业务分析、绩效激励了（BP的核心事权）；
有的是让大BP批付款，震慑业务，拉近关系（付款权）。
5.完成0-1的BP搭建后，部分公司发现BP没有实际发挥作用，这个时候你的建议是什么？
建大BP团队，找有能力的大BP打样。小BP没有人带领，就成了“乌合之众”。
6.不成功的案例中，有没有印象特别深的？
有两个基本的错误：一个是自下而上做财务BP，一个是销售、生产主导财务BP变革。
财务BP改革的一个核心成果是实现中央集权，把组织能力建设在系统、中台之上而非全依靠有能力的个人。这是革命，革地方诸侯实权派的命，必须是自上而下的。
财务BP有一个基础性工作，是做事业部利润表：如果是营销来统筹，销售收入有了，那主营业务成本呢？营销看不到。那么利润表就做不出来。利润表做不出来，决策就出不来。因此，业务主导财务变革，是不太可能成功的。
7.如果此刻业务把财务BP组织拿走了怎么办？
这种情况非常普遍，尤其是销售切割了财务BP组织。一家公司的案例中，销售部门拿走了几年，没做成，最后业务负责人自己也走了。新的财务老大顺势拿回了BP组织，成功实现了变革。
所以还是等风来。如果销售强势，要拿走收入分析，那财务就先做利润，做NPV分析。
强扭的瓜不甜，高层领导者要耐心等待时机，等待顺位后，在公司层面，进行全面的整合。
8.成功转型财务BP的企业中，根基上有哪些共同点？
政治相对简单。
互联网公司为什么BP转型更成功？这和他们的政治相对简单不无关系。
政治简单，才可能集权。利益错综复杂的情况下，是很难实现变革成功的。
某些行业为什么外企BP那么优秀，但是民企BP转型如此艰难？这和帮派林立、部门墙打不通有很大的关系，实在是心有余而力不足。
9.所以你觉得财务BP是靠时势还是英雄？
时势。
那些根基强的公司，迟早成功。里面的人也会成为英雄。
那些根基弱的公司，即使孙悟空去了，也是铩羽而归。
所以，真正的能人，是找对平台。
10.在判断根基的时候，你会问哪些问题？
1.创始人/董事长多大年纪？
2.董事长对管理对财务是如何理解的？
3.人事老大对财务是如何理解的？他们是如何给财务BP开工资的？
4.公司核心高管的履历和在公司的年限？他们彼此之间的关系怎样？
5.公司数字化系统目前运行得如何？
6.底层数据质量如何？能做决策吗？
7.公司有大诸侯吗？这些大诸侯手里有哪些权力？
8.公司做财务升级转型的核心驱动因素是什么？
9.公司希望多久完成BP转型？
11.在财务BP的流程建设中，你看到的核心问题是什么？
重分析、重激励、不重预算。
预算只做年度预算，不做战略预算和滚动预算，这是目前最大的问题。
实现三大预算串联和业绩铁三角：预算、分析、激励串联是核心。
12. 所以你觉得预算是BP三板斧里最重要的斧头？
对，没错。尤其是战略规划（战略预算）。
财务BP对战略的支撑，是最重要的。其次才是运营上的助力。
13.业绩铁三角：预算、分析、激励，这三个角，从哪里入手是比较常见的成功案例？
分析。
大部分的成功案例，都是从分析这个角开始的。
也有部分企业，底层数据太差了，能人就从战略预算开始进，效果也非常好。
但事实上，分析要想真正做得好，难度未必比预算低。
14.成功转型财务BP的案例，一般需要多少年？
大企业的话：准备期大约5-7年，变革期1-2年，就可以实现0-1的搭建。
1-100的话，大约5年起，可能会去到10年。
15.所以整个BP转型要大约10-20年？
对，一代人是需要的。也许是两代人。
02
BP转型路线图
上面分享了这么多，我汇总了我国企业大量不成功案例和成功案例的共同范式，总结了财务BP组织变革4阶段路线图。
这幅图我前前后后探索了4年左右的时间。今天完成整个路线图，很开心。我想接下来20年的工作会更加一马平川，因为0-1最难的点已经突破了。
接下来，我详细为您解析财务BP组织变革路线图。
财务BP的组织转型，主要分为4大阶段：
第一阶段：根基。
有很长一段时间，我觉得大部分企业都可以做成财务BP。但是现在我明白了，在我国，预计仅有25%的企业可以在近5-10年内完成财务BP转型。不是人人都能实现管理的强化，是最近一年我获得的新认知。
能否实现管理强化的核心在根基：一家企业，如果根基有问题，即使付出再多努力，收获也会相应有限。
这根基到底是什么？
首先是董事长、核心高管对（财务）管理的认知；
其次是公司不能过分依赖人治，需要有法治的根基；
再次，公司政治不能过于复杂，部门墙不能太厚，我称之为团结；
最后，公司的底层数据质量相对可观、数字化水平相对较高。
根基不牢能不能做成BP？可以，但是需要更多时间做土壤治理，或者成就一半的功业。
下一步我们的重点，就是研判对于根基不牢的企业如何寻找入手点，短中期可以实现哪些突破？
第二阶段：0-1的变革实施
变革的入手点，是每家企业都会遇到的真实问题。
第一，自下而上做财务BP变革行不通，必须是自上而下；
第二，业务团队将财务BP团队收归业务，从研发或者营销等单一业务实施变革，行不通。
变革的入手点，首先是从对的方向开始，我称之为顺位。如果从错误的方向开始，经过数年的努力，还会回归原点。
如果入手点对了，接下来就需要一个能人来统领这场变革。能人上来做的第一件事，就是集权。
集什么权呢？
会计类：付款权、数据权、审计权
BP类：预算权、投资权、分析权、绩效激励权
人权：财务及大运营组织人权
财务BP的变革，是让企业从人治到法治、从诸侯向中央集权方向的一场权力变革。一旦成功，个人就成了一颗螺丝钉，跟着组织能力转。大诸侯也就不复存在了。
第三阶段：1-100，真正实现财务BP的价值创造
0-1阶段，架子有了，但是里子没有。往往财务BP还是无法创造真正的价值。这个时候就进入到第三阶段。这一阶段主要有三项工作要做：
1.组织：找到有能力的大BP，通过优秀的个人能力，实现成功打样再培养整个BP团队；
2.流程：实现业绩铁三角：从战略到预算、分析、激励的流程串联，实现三大预算的串联（战略规划-业务计划-滚动预测）；
3.系统：发挥ERP与EPM的核心作用，同时拓展各项数字化系统。
第四阶段：战略财务，实现财务对战略的强支撑与领航作用。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。中国财务BP之路光辉灿烂，我们一起努力！
来源： 悦财
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