你为什么总有干不完的活儿？

 

能者多劳，不仅是一条职场“潜规则”，在家庭内部、甚至在一切有组织存在的地方，这似乎都是一种比较常见的现象。你能干，当然要多干一点。

单位里大家公认的“能者”，不仅同事会经常找其帮忙，领导也倾向于把急难险重的工作任务压在其身上。而一些“能者”有求必应、来者不拒，尽管有时未必情愿，但总是“心太软”，碍于情面不好拒绝

久而久之，“能者”越干越多、越来越辛苦。

今天，我们来聊聊这个话题：能者多劳，到底合理吗？

01

“能者多劳”为何出现？

“能者多劳”这一管理行为的出现是“能者”个体、管理者、组织管理制度等多重因素交互作用导致的客观结果。

从个人层面来说，“能者多劳”的可能性要更大一些。“能者多劳”，主要是说能力强的人应该多干，这意味着能力强弱是组织分配工作量的主要标准。但是，虽然以能力强弱作为工作量分配的标准有一定的合理性，但如果只以能力强弱作为分配标准，不同时遵循“多劳多得”的原则，这就是不合理的。

从能力和结果二者的比较来说，以结果为工作量分配标准是比较合适的，即得到多的人应该多干，得到少的人应该少干。然而因为得到多少往往是事后评价，付出和结果之间并不是线性决定关系，这就决定了用结果标准虽然合适，但可操作性比较低。

还有一种分配标准：想得到多的人多干，不想得到多的人少干。一般来说，多数人可能都想多得一些，这就意味着首先要多干、多付出。在这些想多得的人当中，有能力强一些的，也有能力弱一些的。毫无疑问，能力强一些的，因为成功的可能性更大，所以干事的动机较强；能力弱一些的，因为成功的可能性较小，所以干事的动机较弱。

当然，能力强弱是相对的，能力较强的人会倾向于做更难的事情，从而获得更大的回报。能力较弱的人会倾向于做简单的工作，从而获得较小的回报。在这种情况下，不是“能者多劳”，反而是能力弱一些的人“多劳”（因为一次劳动的回报较少，所以通过量的积累实现较多的回报）。由此可知，“能者”更有意愿“多劳”，但更准确的是“需者多劳”。

从管理者层面来说，其更习惯于让“能者多劳”。通常来说，管理者分配工作任务时，会重点考虑下级的工作效率以及结果情况，并以此作为分配的基本标准。因为“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往会把急难险重的工作分配给“能者”，使得管理风险相对较低。

相反，管理者如果把相同的任务分配给能力较弱的人，不仅管理风险将会变大，而且其关注工作任务的频率和次数也会增加，心理压力和管理责任会增大。由此，理性的管理者会习惯于让“能者多劳”、“鞭打快牛”的倾向随之出现：越能干，干的越多；干的越多，越能干。

从组织层面来说，制度建设的短期导向造成了“能者多劳”。“能者多劳”这种现象更多地发生在工作收入相对固定和稳定的单位内部，收入的分配并不因为“能者”干得多就得到的多，实际是干多干少都一样。这种不以奋斗者为本、不以“能者”为本，过于强调短期利益的情况，凸显了组织制度建设的短期化倾向。

传统的组织制度建设凸显了严格的等级制和控制导向，上级机关往往有权、有钱、有资源，而基层恰恰有责、无权、没资源。干事的责任是基层员工的，但基层员工干事的考核评价以及收入分配权却是上级机关的。这种自上而下的组织架构以及制度建设，导致工作任务分解分配到基层就要求必须完成，从而最终落到“能者”身上。

实际上，谁干得多谁干得好，基层最清楚。但基层往往没有考核评价权以及收入分配权，所以很多时候给“能者”的激励更多的是来自管理者个体的精神激励以及情感激励，但这种激励在很多时候是不可持续的。而缺少“多劳多得”的物质激励以及组织层面的精神激励、荣誉激励等，“能者”就难以保证对组织的持久忠诚和奉献。

02

能者可以多劳，但怎样才算合理？

首先，“能者多劳”，但“多劳”应该“多得”。“能者多劳”，但“多劳”就能够“多得”吗？如果“多劳”不能“多得”，反而“多劳”的成果被别人所侵占，“能者多劳”就会成为一块“遮羞布”。由此可知，组织可以提倡“能者多劳”，但更要强调“多劳多得”，只有把二者有机结合起来，才不会伤害“能者”的积极性。

当然，“能者”可以“多劳”，“多劳”可以不“多得”，但这是以“能者”的自觉行动为前提的。“能者多劳”可以不多要，但单位必须做到“多劳多得”，必须弘扬“多劳多得”这一价值观。组织层面一定要有“能者多劳”“多劳多得”的、以奋斗者为本的组织架构以及管理制度。

比如，运行层面一定要有具体的、科学的方法；制度建设层面一定要有“能者多劳”“多劳多得”的绩效考核制度，保护好“能者”的工作积极性；管理优化方面一定要把资源分配权下放，确保管理者的工作责任、工作权力和工作权利相统一，让直接管理者拥有对“能者”工作绩效的考核权、定价权、分配权以及“能者”职位晋升的推荐权。

“能者多劳”，但“多劳”应该有边界。“能者”工作能力强、干活快、干活多、质量高。所以，上级管理者容易把更多的任务交给“能者”，但这应该有边界，即能力的边界和时间的边界。一方面，“能者”虽然有能力，但毕竟不是万能的，不是什么事情都能做。在“能者”能力边界之外的工作，应尽量不要让其去做。

每个人的发展，尤其是在起步阶段，还是应该集中到一种核心能力的培养上比较妥当。另一方面，“能者”虽然有能力，但时间毕竟是有限的，一旦工作和休息时间的平衡被打破，短时间内承接了大量的工作任务，就会很容易手忙脚乱，从而在工作中出现失误甚至错误，耽误工作进度，引起管理者的不满。

“能者多劳”，但应该劳有所值。只讲“能者多劳”往往是不容易做到的，通常应该是“能者多劳”“多劳多得”的。但也有不少情况，特别是跨越了普通员工这一层级，到达一定的管理岗位和领导岗位时，“能者多劳”就会变得比较常见。马斯洛的需求层次论解释了人的需求多样性和人的需求层次性等特点和规律。人的成长过程从本质上来说是人的需求层次的转移，从满足物质需求到社交需求、自我价值需求等不同层次。

做到“能者多劳”，关键是看“能者”是不是劳有所值，看“多劳”有没有创造价值。马克思主义认为，劳动创造价值，不创造价值的劳动是不值得的。在有些时候，虽然“能者多劳”得到的物质待遇并不多，但如果精神荣誉到位，特别是赢得了单位的认可、团队的尊重以及促进了团队的成长，这也是值得的。

总之，我们应准确把握“能者多劳”的多重视角，遵循“能者多劳”的运行逻辑，进而实现多方的共生共赢以及协同进化。 

03

“能者多劳”，最终是为了“少劳”

片面强调“能者多劳”，似乎是实现了人尽其才，使得“能者”这一资源得到了最大化的使用，“能者”的潜能得到了最大程度的挖掘，且能者能得到较好的发展。但在一些时候，“能者”不仅没有很好的发展，甚至逐渐蜕变为失去内在积极性和主动性的普通员工。

同时我们也应该看到，“能者多劳”的背后是另一部分人员的能力被闲置，他们的积极性和潜能处于“沉睡”状况，无人关注，从而导致人力资源的浪费。

要改变单纯强调“能者多劳”的情况，管理者需要站在更高更远层面进行思考，“能者多劳”几次可以、短期可以，但却是不可持续的，而且不利于自身领导力的提升。

管理者应从团队建设的角度出发，通过导师制、设置AB角等方式，把能力强和能力弱的员工搭配起来工作，定期沟通业务、沟通思想、沟通感情，有意识培养能力弱的员工，提升其能力，把团队成员建设成为不同方面的“能者”。

人的能力从来都是用进废退的，越用越有能力，越不用越没有能力。

所以，单位可以在短期内鼓励“能者多劳”，但是一定要带动弱者“多劳者能”，使弱者逐渐变成“能者”。事实上，“能者多劳”的目的肯定不是一直“多劳”下去，而是为了“少劳”，即每个人只做别人做不了的关键工作。

此外，“能者”也要寻找适当时机，对管理者分配的超过自己能力的，特别是工作饱和度较高情况下的工作任务，要学会并且善于说“不”。

比如，可以把上级领导交办的任务制作成工作日程表，向上级汇报自己的工作饱和度情况。同时说明如果工作量再增加，工作质量就很难得到保证。要保证工作质量，就必须要调整工作任务分配情况或者工作任务的优先次序。

总之，通过剖析“能者多劳”这一管理行为，最大的理论启示以及实践建议是：人的成长本质上是从“多劳者能”到“能者多劳”、从“能者多劳”到“能者少劳”、从“能者少劳”到“爱者多劳”的螺旋式上升的规律和过程。

对“能者”来说，没有“多劳”往往很难成为“能者”，成为“能者”本身就是“多劳”的奖励。因此，“能者多劳”应该成为“能者”个体自觉追求的内在价值观，但不能成为一些管理者强加于“能者”身上的“咒语”。

对管理者和大部分普通员工来说，应该把“能者多劳”和“多劳多得”结合起来。对业务骨干和管理层级来说，应该适当强调和倡导“能者少劳”“劳有所值”，塑造以奋斗者为本的管理制度和组织文化。

福 利 社