一、省联社层面
理念
跳出零售做零售：
观念不能偏差：别再抱着“零售转型就是做大零售普惠贷款”的老观念不放。我们得重新思考：我们是谁？为了谁？依靠谁？把资源集中在最具竞争力的客户群体上，做个“定位清晰”的银行。
全面思考零售转型路径：好的银行就像一只变色龙，银行的领导们要像魔术师一样灵活应对各种变化，通过降低负债成本、提高资产收益、发展同业业务等方式，实现集约化和精细化经营。是不是我的比喻不恰当？
慢工出细活：零售银行的特性，零售转型需要时间，滴滴答答造就非凡，不要急于求成。省联社应加强对转型初创期的支持，避免规模导向的巨多指标考核，多点指导，更多耐心和空间。
管理
愿意与能够：
扶上马再送一程：通过试点方式，倾斜资源，总结好的经验和模式，让全省有样可学。
科技赋能：建立兼容“共性”与“个性”的云化分布式技术架构，让下面的农商行可以根据自身情况选择适合的技术解决方案。
过程管理和赋能：零售转型是个慢活，各农商行基础不一，省联社要做好过程管理和督导。有做到这个能力吗？
考核、培训、经验总结：打造一支有零售思维的干部员工队伍，特别是高管团队。什么是零售思维呢？
愿意：要通过有趣的考核与激励机制，让大家都愿意并能够投入零售转型。高管们得从心底里觉得“干这事儿有前途”。一方面，通过考核和薪酬激励机制，让大家形成共识；另一方面，推行“分层分类，比学赶超”的方式，让高管们在竞争中找到动力。
能够：确保农商行能够实实在在地做好零售转型。省联社要做好以下几个工作：
手段与主体
地市统一法人：在经济欠发达地区，组建地市级统一法人，提高整体竞争力，解决当前“小散弱”的问题。线上金融科技发达，统一法人管理可以快速提升零售转型的竞争力。
引导困难农商行：省联社要统筹资本、技术和管理输出，帮助困难农商行实现零售转型。通过“时间换空间”，解决不良贷款和管理问题，逐步修复资产负债表，打造“老百姓身边的全能银行”。
二、农商行层面
态度与理念
破除“赚快钱”的心态：
历史反思：从2003年深化改革试点以来，二十年的经济扩张期是中国几千年历史上空前绝后的“黄金二十年”。在这个时期，部分农商行已经实现了转型目标，但大多数机构因人性“贪、嗔、痴”等弱点没有抓住机会。现在转型，首要的是摒弃“赚快钱”的心理，老老实实做好普惠零售业务，甘于平淡。
全面经营：
识时务者为俊杰：农商行转型理念不要“一根筋”，要灵活应对环境变化。零售转型本质上是因为农商行的组织、能力和资源禀赋更适合做小额资产，服务普惠客群相对更安全，盈利性更强。现在要资产负债全面精细化管理，不能再靠“一发力就能做好”的老方法。
客户与产品
精准营销获客体系：
项目驱动：通过“农区网格化”和“城区网点转型”这两大抓手，实现精准营销。线上辅助线下，用项目驱动众多素质不一的员工统一行动，最终实现“线下熟人的人海战术＋线上敏捷反应的金融科技”。
以客户为中心：
重构客商关系：树立以“客户需求为先”的营销导向。通过“网格化营销”和“网点转型”，慢慢实现以“客户为中心”的产品服务研发、传递与评价改进体系。
渠道与风控
全渠道体系：
打造有温度的全渠道体系：结合线上与线下资源，建立本地人服务队伍，整合传统物理网点、ATM等渠道，尝试远程银行等体系。
线上辅助线下：发挥农商行“人熟地悉”的核心优势，以线下有温度的服务弥补线上能力不足，打造“半手动+半自动”营销信息共享体系。
风控体系：
线上为主，线下为辅：建立“线上为主，线下为辅”的风控体系，确保风险管理到位。建立“控得到”的线上大额贷款和投资风险监测体系，形成通用版大数据模型和信贷管理系统，不断提升本土“小数据”质量，打造本地化风控模型。
配套管理
业技融合：
数字化转型管理：实现“业技融合”数字化转型管理，重大决策逐步实现“心中有数”，不能凭“拍脑袋”决策。
精细化管理会计工具：
管理会计工具：引入FTP、成本分摊、司库管理等管理会计工具，做到“精打细算，斤斤计较”。
绩效改革：
考核用人导向：树立“当前绩效决定工资，长期绩效决定位置”的考核用人导向，形成以零售为核心的资源绩效分配体系。
人才队伍培养：
教育培训体系：弘扬农信家文化理念，建立完备的教育培训体系，搭建各类职务和技术序列晋升体系，让全体员工都能“升财有道”“名利双收”。
通过这些有趣又实用的措施，农商行的零售转型之路将变得更轻松、更顺畅，最终实现高质量的发展。
