家得宝前20年，是如何做经营管理和客户服务的？

出品丨树懒编辑部

作者丨赖乐Linle

图片丨实景拍摄·麦琪Maggie

此文为《家得宝系列研究》第 9 篇。

家得宝的客服理念是“不计代价“，用通俗的话来说，即便顾客的要求超出了分内职责，也会想方设法去满足。

家得宝在早期面向顾客制定六项《消费者权益制度》：多样商品品类、充足商品数量、价格必须合理、销售人员必须经过专业培训、销售人员必须提供优质服务、销售人员必须随叫随到。

在早期家得宝商店内销售的商品不像现在拥有55000-60000多种，如果顾客想要买的东西，在家得宝没有销售，店内工作人员会记录顾客的需求，然后去其他市场采购并亲自送过去。也是通过这种服务方式，后来形成了家得宝展开扩种商品品种的策略，应顾客的需求去寻找供应商供货，补足空缺。

当然也不是所有的商品都会进货，家得宝进货标准还有一个前提：以卖场中占市场份额最大的商品为主，其次考虑这类商品市场销售状况如何。最后要看这个商品与家庭或企业在装修、美化和改装方面是否有着密切的联系。

当店铺数量成倍增长，而马库斯等公司高管无法一一到访门店时，他们推出虚拟肖像人物并取名本·希尔充当800免费客服热线，这个热线背后接听人就是马库斯他们，热线电话对于门店来说相当于红色警戒，直接关系该门店的负责人的考核标准。

家得宝原执行副总裁赖瑞·梅瑟曾在门店里遇到一个趣事。有一位顾客带着四个轮胎前往退货，家得宝有一些汽车用品，但确并未出售过轮胎，梅瑟在询问该顾客购买的费用后二话不说从收银机拿出等额现金递给顾客，并将四个轮胎挂在了服务台的上方，表示顾客永远是对的。

哪怕很多商品并未出现问题，或许是刻意退货，家得宝也会允许此类事件发生，在马库斯看来，保证无条件退换商品的目的就是让人们关注到这个话题，想占便宜的顾客终归是极少数的，不能一棒子打死那些顾客对我们的信任。

1979年6月22日，是家得宝第一家店和第二家店同时开业的日子，其中一个店长查利·巴恩斯在凌晨带领着店员把混凝土地板刷的干净，门店打扫得一尘不染，马库斯在接听到费拉电话后气急败坏，在开业前几个小时驾着铲车在货架通道来回穿梭，猛刹车留下印迹，把排列整齐的商品也会往后推一推，终于在开业前让门店看起来再次像个“旧仓库”。

家得宝最初的定位是供人劳作的地方，让装修身临其境，不需要所谓的干净整洁。甚至也不用安排人手去填补商品空缺，货架的整齐既浪费人力还会提供给顾客无人购买的信息，而货架发生变化才意味着家得宝生意兴隆。另外，最初家得宝让一般顾客和专业人士在同一个收银台结账也是为了形成劳作的气氛刺激购买欲，同时也是为了告诉顾客，他们购买的价格与专业建筑承包商同等低价。

由于早期大多数参与装修的用户是男性，包括工作的人性别也是男性居多，家得宝曾陷入“性别歧视”的诉讼案中。尽管是无意的但这一事件发生提供了家得宝一个新的契机。

家得宝在内外部加强装修培训，在内部开办产品知识培训课程，不同部门员工可以进修不同级别课程。对外，1982年，家得宝专门设置施工指导教室，造就一代DIY族，施工指导均为免费教学。为了扩展女性顾客的占比，家得宝通过各种创意吸引女性消费者，例如在南佛罗里达一带的家得宝分店设立“离婚课堂”，专为离婚女性教授如何换锁等培训。

1998年，家得宝还面向儿童推出“儿童DIY工作室”，第一年就吸引了100万儿童参加。

24小时全年无休家居装潢中心，早在1979年布兰克和梅瑟的计划之中了。早些年布兰克总是会在午夜时分去看有多少辆停在家得宝门店门店，在纽约皇后区的法拉盛，他们这里大部分居民从事的是轮岗值夜班的职业，所以很多人他们下班时间或许就是在凌晨一点，那么24h营业就恰好能够为他们提供一个可以购物的场所。

1995年第一家24h商店营业后，1999年已经有74家也实现了全天候营业。

除了特别区域的24小时店铺，家得宝让所有门店营业时间调整到早上6:00，以满足那些需要在工作前进行建材商品购买的专业客户，并提供专业通道，并配置专门的销售人员处理订单。

1996年家得宝将传统的产业范畴重新加以界定，市场规模在3650亿美元，而非专家提出的1350亿美元，其中2000亿则来自专业客户，家得宝在其中市占率只有2.5%。专业大客户和专业小客户的差别就是每年采购的材料成本在20万美元前后，为了服务好专业小客户，家得宝需要提供更便利的服务，如《专家商品目录》，卖场信用制度，更专业的品牌攻击等等。

在新泽西州的北平原分店，店长另开了一个货架专门陈列售价在130美元以上专业级工具，费拉认为这些数量哪怕卖给所有的新泽西州的承包商也卖不完，然而在四天时间，一堵墙的专业级工具已经销售一半。专业级的工具除了专业购买外，业余的DIY一族也是潜在的消费群，这又给家得宝带来了新的商机。

家得宝进军美国东北地区耗费了非常长的时间，东北地区拥有高密度人口的几个城市如帕拉马斯、新泽西等等，在这个区域的门店雇佣员工平均是600名，而此前的分店配置150名已经足够多。

家得宝加快人才培养速度，从招募、培训到理解企业理念，如果人才不足以支撑门店的服务，那么商店就可以晚一点再开。在家得宝计划的很多区域，一开始都有着非常激进的内心渴望，但实际上都是量力而行去开店，店铺开张的前提一定是保证招到人才并有时间和精力去培训他们。家得宝的经营理念是，充分做好准备后，再在当地开设卖场。

家得宝城市扩张计划相对缓慢的，尽管门店总数是以每年控制在25%速度增长。成为市场竞争中的佼佼者是企业发展计划中的重要目标，家得宝在亚特兰大开设门店后，先后在南佛罗里达州、达拉斯等市场开设分店，只有达到一定地位后，家得宝才会考虑另辟战场，朝着下一个目标城市迈进。

而在攻克新市场时，也不会先计划几家门店试错。例如在家得宝没有很快前往洛杉矶开店，就是因为不动产副总比尔·哈里斯认为，除非家得宝能一鼓作气在洛杉矶开设一连串的连锁分店，并能打败竞争对手，在市场脱颖而出，否则就继续留在南佛罗里达，站稳市场后再考虑进驻洛杉矶市场。

开业第一年，家得宝平均每周营业额为81700美元，而在1980-1981年间卖场销售量开始呈上升趋势，但家得宝仍保持低调。家得宝在1981年首次公开发行家得宝股票，并于1984年在纽约交易所正式挂牌，也是伺机等待很长一段时间才决定上市。

如果过于高调，在家得宝还未站稳脚跟前就会被相继模仿，这于发展并不利。后来家得宝仍遇到该问题，但已经有足够的底气去迎接激烈竞争。

在不同区域家得宝所面对的竞争对手都不同，例如20世纪80年代，家得宝最大的劲敌——建造者广场，这是马库斯和布兰克原来就职的巧手之家的同事法兰克·丹尼创办的，它完全是复刻了家得宝的营销模式，提前在德州区域开设9家分店，后来家得宝进入该区域时租了一架飞机停在建造者广场上空，并写着“前来家得宝购物更经济”的广告布条。

包括劳氏，在家得宝之前它曾是产业巨头，在1989年被家得宝超越后，劳氏表示效仿家得宝才是唯一出路，于是从卖场设计到经营手法都参照家得宝进行改造，但销售业绩上仍只达到家得宝的60%。

家得宝尽可能为消费者争取最低价格，能够实现的前提是家得宝拥有巨大的销量，且及时支付供应货款，绝不拖欠的原则。一般商家在进货30天后才开票给厂家，但家得宝基本控制在五天以内，甚至做到隔天寄出支票。

家得宝并不是集中采购，而是各个门店店主自主决策，对区域性进行商品策略调整，能够提升15%-20%的总销量。尽管是门店采购，也是与厂商直接合作，商品由厂商直接运送至卖场，避免中间商介入，将价格具有竞争力。

1993年，家得宝被迫取消了与通用电气数千万美元的灯泡交易，转而向菲利普公司订购。这个事情起因是每到第四季度，通用电气的生产线就会忙不过来，导致家得宝卖场严重缺货，故而舍弃合作。

前往家得宝购买商品的顾客人数变多之后，家得宝也会反过来建议合作伙伴引进本地或其他州新产品，或是建立新的生产线。家得宝在每一次进行扩张计划前，都会将扩张位置及时间方面的安排同步给到厂商，以便于供应商在制造设备和经销方式上提早做好准备。

家得宝计划是每四年规模扩增一倍，那么供应商制造周期也需要同等加快，赶上家得宝供货进程。让有的厂商舍不得投资时却又无法做出对应措施，家得宝就会选择更有利的合作伙伴。当然对原供应商的淘汰也需要经过资深主管们同意，绝非易事。

家得宝公司所有的管理人员，在入职时都需要在门店实习几个月，哪怕对方的职务是律师，这是家得宝一直以来的规定。家得宝第一家分店开业时，顾客少的可怜，马库斯总是在商店里守着这些什么都没买的客人，询问原因。例如商店没有顾客想要的商品，那就立马让采购部去谈。

20世纪90年代，家得宝和通用电气信贷分部合作，为顾客提供贷款服务。家得宝信贷业务发展很快，1998年就达到了40亿美元，但通用信贷工作人员显然没有准备好，业务猛增但人手不足让顾客非常不满。而这一问题就是费拉在家得宝商店视察时发现的。

一位顾客推着一部装满橱柜的大购物车，费拉前去帮忙并询问顾客还会选择在哪些地方采买材料。这位顾客说，他在另一家卖场消费每个月在12000美元，而在家得宝消费是4000美元，因为在那家店信用额度是2万美元，家得宝只有4000美元额度。最后，在这位顾客离开家得宝时，他的信用额度问题已经解决。

家得宝的组织架构是倒金字塔结构，马库斯和布兰克在金字塔最低点，卖场员工在最顶上。因为长时间且直接接触顾客的是这些一线销售人员，他们更懂得如何使顾客满意。

所以家得宝在亚特兰大行政大楼入口处标牌写的是“家得宝卖场后勤服务中心”，而不是“总部”这样的称呼，它本就是所有分店的后援中心。唐纳德·基奥（曾是可口可乐总裁兼CEO，后来成为家得宝董事之一）在一次内部分享中说起，他在任职可口可乐总裁第一天，走进办公楼任意一间主管办公室，询问他如何销售可口可乐，但这个人说他担任的是会计主管的职务，并不懂得如何销售。

基奥说，这栋楼里的所有人都应该要懂得如何销售可口可乐，就如同家得宝这栋楼里的人，也都应该知道如何销售家居产品，服务好每一位顾客家装需求。

家得宝早期管理有三种配套措施，这来源于通用电气总裁韦尔奇的建议。

一，对于管理，公司有具有原则性规定，这适用于所有上上下下的员工。

二，公司提供最基本的工作标准，但员工需要有创业精神，要不断尝新。

三，给予家得宝分店完全自主决策的权限。

家得宝不希望将门店开成连锁的形式，固定的经营模式。让所有分店的负责人都有自主决策权，包括货架设计管理，每一个家得宝门店可以各显神通，绝对的自主决策权才能拥有真正的创业精神，并且能够让分店员工感知到他们所做的事不是一项工作，而是一份事业。

1980年早期，布里尔时常会去门店的垃圾箱检查公司的废弃物品，有一天卖场木料区主管巴林顿完成木料上架工作后，将金属带和一些废料丢进垃圾箱（面积约30立方英尺），里面传来了布里尔的尖叫声。

随后布里尔带着巴林顿在垃圾箱里参观了起来，指着里面一些微微破损的木料和只是包装袋一角破损的水泥，这些都还有可利用的价值，可以放在特价区打折销售，这也是一笔小小的收益。早期的家得宝流动资金非常缺乏，所以布里尔在垃圾箱里寻找的都是公司的潜在资产。即使到了20世纪90年代，家得宝卖场都不允许购买复印机和传真机，创业早期，每一分钱都要花在刀刃上。

有一年马库斯想将卖场损益表里的数字改为以千为单位，但布里尔不同意，他认为，站在分店视角上，800美元不应该变成0.8千美元，哪怕营业额达到1.2亿，也应该用美元为单位，因为卖场的经理必须要足够重视每1美元。

1984年家得宝在亚特兰大和佛罗里达站稳脚跟后，选择进驻德州市场。波瓦特居家装潢中心的CEO拉尔夫·迪伦，是英国波瓦特美国分部负责人，当年家得宝在融资时（以15%股权换取200万美金）曾被英国人拒绝，但是迪伦却看中了家得宝模式，模仿其思路在德州开了9家波瓦特居家装潢中心。

由于经营理念相同——超低价格、超多商品、超优服务，再加上波瓦特商铺地段都非常有优势，所以家得宝选择以3840万美元收购了它们，预想在德州 实现跳跃式发展。然而波瓦特卖场仍存在很多问题，为了重建波瓦特，家得宝从亚特兰大和佛罗里达调取了一流人才，但仍有非常大的阻难。收购门店数据难堪，人手调动也影响了原有门店的经营效果。在这起收购案的最终，家得宝开除了将近95%的原波瓦特员工（后来这9家门店都关闭了），并在旁边盖起了新的家得宝商场）。也是在这一阶段家得宝股价受挫，出现前所未有的下跌。

自此之后，家得宝决定每年新增分店数目不能超过25%。未来的收购案均保持谨慎态度，绝不能妨碍原公司的组织管理。此时家得宝将在底特律购买的4块地皮转让，延迟了底特律市场的进驻。

家得宝常年商品低价策略是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿提出来的。尽管早期家得宝遵循低价原则（促销特价比原价低25%-30%左右），但也只是通过每周的疯狂低价特卖吸引人气，在没有商品条形码的时代，则需要人工一个个贴标签，在特卖活动结束后再撕下标签，贴回原定价标签，可谓是耗时耗力。

沃尔顿和马库斯一直都有深厚的交集，彼此学习交换经验。一次见面沃尔顿提出常年商品低价的运营策略，并详尽介绍了如何与厂商实现双赢，如何帮助商场营销等等。沃尔顿寄予厚望要求马库斯这样做，家得宝一定不是给予此建议的唯一对象，但真正采用并贯彻到底的寥寥无几。

常年实现商品低价，大多数零售商没有这个胆量，实现统一降价就能有机会销售更多数量和种类的商品，当低价信任建立起来，广告支出就能相应减少，家得宝广告预算是每年销售额的3%，沃尔玛是1.5%。

在1987年实现新策略后，1999年家得宝广告预算已经在年销售额的1.5%以下了。

家得宝的雏形，早在1976年就已经存在马库斯的脑海里了。当时马库斯、布兰克、布里尔都还在戴林集团旗下装潢中心巧手之家任职，投资人蓝高曾购买过巧手之家的股票，后被戴林集团高价收回，同时开除了马库斯他们三人。

蓝高非常兴奋，将此举比喻为——被黄金马蹄在屁股上踢了一脚。蓝高鼓励马库斯实现原来的新式卖场计划，一直各种找资源筹集资金，让家得宝真正出现在市场上。最开始家得宝的经营理念就是，超低的价格、众多的选择、最好的客服。这三点至今也未发生改变。

布兰克说，我如此热衷于这个产业，就是因为它的不确定性，每天所拟的计划都需要面对市场变数的考验，所以适应环境变化也是家得宝成功的秘诀之一。