国际视野丨如何消除“变革疲劳”

重组、商业模式转变、新技术和重返工作岗位的压力......随着各种变化以令人眼花缭乱的速度影响着组织，员工们都在努力应对日常压力和“变革疲劳”。《哈佛商业评论》的文章《员工对变革举措失去耐心》（Employees Are Losing Patience With Change Initiatives）一文指出，在2022年，平均每名员工会经历10次企业变革计划，如组织重组、文化转型和技术升级。对比之下，2016年仅为2次。

据美国压力研究所（The American Institute of Stress）估算，长期工作压力每年给美国各行业造成的损失超过3000亿美元，包括旷工、人员流失、生产力损失、客户满意度降低以及医疗、法律和保险费用。

"组织再也不能忽视变革疲劳。"人力资源部副总裁Andy Karr在9月份的Gartner Reimagine HR会议上说：“在当今的工作场所，员工现在会经历多重、叠加的变革，从而导致倦怠"。

为了应对这些挑战，Karr表示，领导者必须更加有意识地将“疲劳管理”作为变革管理的固有组成部分。

当人们感到同时进行过多改变的压力，或者当公司对变革计划考虑不周、推出过快，或者在没有充分准备的情况下将其付诸实施时，就会产生变革疲劳。变革疲劳的负面影响包括压力、冷漠和倦怠。

根据盖洛普的研究，职业倦怠会使员工或团队更难与他人交往、完成任务或兼顾责任。虽然看似大量的大规模变革会导致疲劳，但Gartner的报告指出，造成疲劳的并不是某些特定规模或范围的变革，疲劳与变革随着时间的推移而产生的累积效应息息相关。

疲劳的症状与职业倦怠的特征重叠，包括身心极度疲惫、失去激情、愤世嫉俗和消极情绪加剧。此外，许多抵制变革的症状——例如冷漠、消极和厌倦——也是疲劳和职业倦怠的核心特征。世界卫生组织承认职业倦怠是一种合法的医学疾病，指出它会损害个人、社会和认知功能。

要消除变革疲劳和职业倦怠，必须从根本上解决问题。长期的变革疲劳如果得不到有效控制，就会导致职业倦怠。职业倦怠是一种职业现象，与有毒的工作场所文化和不良的管理方法有关。具体因素包括缺乏沟通、无法管理的工作量、不合理的时间压力以及管理支持不力。

归根结底，变革疲劳与能量消耗有关。各行各业、各个地方的员工都在疲于奔命。

Gartner 公司指出，虽然大多数人都能应对一些破坏性甚至是灾难性的变革，但这种适应性“激增能力”通常仅限于短期需求。今天的员工已经在“长期不确定性的保持模式”中度过了相当长的时间，因此个人的变革能力不断下降，因为人们还没有来得及充电。

当组织对能力的要求超过了员工的能力，或者当组织在正常运营要求之外增加了重大变革，却没有从员工的工作中分担任何额外负担时，能力就会成为一个战略问题。

帮助领导者、管理者和团队认识到，所有的变化，即使是积极的变化，都需要员工动用精力储备，而精力储备会因为不断的变化而消耗殆尽。毕竟，如果员工太累而听不进去，或者缺乏执行能力，那么用心良苦的变革战略就毫无意义。

由于管理者在形成导致疲劳的条件方面发挥着至关重要的作用，因此培训与发展从业者可以从他们入手，提供最佳帮助。在最好的时期，管理人员通常需要在领导变革、组建团队和有效沟通方面得到指导。随着管理者试图驾驭新的业务模式，并吸引日益分散、疏离和多样化的员工，这些需求和挑战成倍增长。为管理者提供应对这些挑战所需的工具和支持，对于消除变革疲劳至关重要。

如果员工没有有效开展工作所需的信息，他们就会疲于奔命。明确的方向和沟通良好的优先事项可以帮助员工知道，在各种竞争性需求的嘈杂声中，他们的精力、时间和资源应该集中在哪里。

有效的沟通能增强员工对自身管理变革能力的信心。

如果管理者可以通过每周与每位直接下属进行简短（15-30 分钟）、真实的对话来传达目标和优先事项，就可以激发员工对领导层的信任，尤其是在变革时期。信任对于做好变革准备至关重要，因为根据Gartner的研究，信任度高的员工适应变革的能力是信任度低的员工的两倍多。

培训师可以帮助主管了解领导者应如何沟通变革。在变革过程中，向管理者传授倾听和双向对话的技巧，而不是简单地关注如何推销变革。积极主动的沟通意味着要有同理心，并为团队创造一个安全的空间来讨论棘手问题、绩效挑战或痛点。这一点尤为重要，因为根据Gartner的报告，为团队创造心理安全环境的管理者可将变革疲劳的程度降低46%。

为了提供支持，信诺、微软和百健等组织开发了对话指南和辅导论坛，帮助管理者在不确定时期发挥领导作用，树立成长型思维模式，并在团队沟通中植入同理心。

根据盖洛普的研究，虽然员工每周工作的小时数很重要，但个人如何控制自己的工作量对改变疲劳的影响更大。此外，盖洛普和Bersin还发现，在几乎没有机会控制的情况下，不断增加的变化需求会导致生理、心理和情感疲劳，同时压力增大。

然而，与几乎没有灵活性的员工相比，能够调整自己日程安排的员工会更加专注，工作效率更高，与工作相关的疲劳感也更少。McLean & Company 的研究表明，灵活的工作条件不仅能提高生产率、减少变化疲劳，还能将候选人的吸引力提高64%，将留任率提升52%。

当员工工作过度、不堪重负时，无论他们是否具有灵活性，他们都不太可能参与变革工作。对于承担变革管理责任的团队来说，过多的工作体现在任务数量、工作难度或完成任务所需的时间。

当员工感觉工作就像在无休止的、压倒性的职责中又多了一项要求时，他们就会变得不思进取、愤世嫉俗。另一方面，盖洛普报告指出，那些能够自主管理自己的时间和工作量的员工，工作效率更高，业绩更好，出现变化疲劳和倦怠的可能性也会降低 70%。

因此，帮助管理者为所有员工和项目团队提供合理的工作负荷、截止日期和时间压力，而不仅仅是指派给变革工作的人员。不仅仅是那些负责变革工作的人员。这意味着要教会管理者：

• 在分配任务和责任时考虑能力问题。

• 识别消除影响工作绩效或变革成功的障碍。

• 在变革前、变革中和变革后提供更多前期培训。

• 为电子邮件设置界限，并告知并非每项请求都需要立即回复。

一些组织会举行公开讨论，让员工提出建议，使工作负荷更易于管理，如分担工作、引入临时工或利用技术增强人力工作。其他公司则采用众包的方式，找出造成压力和疲劳的低效流程和“愚蠢规则”。

管理者还应审视“忙忙碌碌”或“磨磨蹭蹭”心态的偏见。他们必须鼓励——甚至期望——他们的直接下属休息、充电和恢复，以提高个人效率和福祉，并保持和维持巅峰绩效。可供选择的方案包括无会议日、规定工作时间、项目内有计划的停工期以及全公司休息日。

Great Place To Work 认为，认可员工的贡献和成就不仅能鼓舞士气，还能培养员工的归属感和使命感，这在危机或变革时期至关重要。

盖洛普和 Workhuman 的研究发现，那些在工作中感到被赏识的员工更有可能经历以下情况：

• 减少疲劳

• 日常情绪得到改善

• 与同事的关系更融洽

• 工作量更易管理

此外，根据 Josh Bersin 的《大重置游戏手册：敏捷变革》（Big Reset Playbook：Change Agility）报告，提供公平公正表彰和奖励的雇主适应变化的可能性要高出7.3倍。

联系感可以降低变革疲劳，提高参与度、生产力和变革能力。例如，Gartner报告称，团队凝聚力强的员工的变革能力是团队凝聚力低的员工的 1.8 倍。

为了促进联系，一些组织会召开无议程会议，让团队庆祝生日、学业成就和家庭里程碑等人生大事。还有一些公司利用虚拟步行会议，鼓励团队一起休息，并通过运动和锻炼激发更多创造性思维。员工资源小组、变革网络、变革学院和实践社区也是加强联系的方法。

对于混合团队，帮助主管在建立联系时考虑多样性、公平性和包容性因素，并确保管理者不会将地点或距离远近等同于晋升或机会。最后，由于变革事件会对不止一个团队产生连锁反应，因此管理者必须学会以身作则，开展跨边界的开放式沟通与合作。

虽然主管在消除变革疲劳方面发挥着关键作用，但他们也需要支持。根据微软公司 2022 年 9 月发布的《工作趋势指数特别报告》，53% 的管理者表示在工作中感到疲惫不堪。此外，多项研究发现，自变革疲劳症爆发以来，管理者的工作量和控制范围都成倍增加。在辅导经理人学习沟通、应变或变革管理技能时，请记住，他们往往认为培训只是又多了一项要求。最重要的是，要记住培训并不能解决工作量问题。

要为主管提供最佳支持，首先要承认他们面临的挑战，找出并消除阻碍他们取得成功的障碍。障碍包括过多的会议、电子邮件、官僚的审批流程，以及用于人才或人员管理的时间有限。

员工们正前所未有地努力应对与变化疲劳和职业倦怠相关的困扰。盖洛普调查显示，每10名美国员工中就有4人表示，工作场所的动荡对他们的心理健康造成了负面影响，而每4人中只有不到1人表示他们的组织关心他们的福祉。此外，多项研究表明，员工希望获得资源、福利和支持，以减轻疲劳和改善心理健康，而且大多数员工愿意离开自己的公司，转投其他更具“关爱”价值的公司。

然而，仅有以员工为中心的正念、复原力培训和健康计划是不够的。麻省理工学院斯隆管理学院教授Erin L. Kelly告诉《华盛顿邮报》：“如今的工作场所和工作组织方式才是问题的根源。我们要研究如何改变工作场所，而不是仅仅关注改变员工。”

例如，Kern Health Systems 采用了以人为本的框架来发展更具关爱的领导文化；Mozilla 发起了全球健康周；Verizon 增加了带薪休假和儿童或老人护理福利。

将健康放在首位的雇主绩效更高，变革成果更好，也更能吸引和留住人才。例如，Bio- gen 公司在实施工作与生活平衡服务一年后，就将员工流失率降低了 65%。

简而言之，优先考虑福利不仅对员工有益，对企业和变革也有好处。

在不断出现干扰的新常态下、 以 “4R”为准则，消除变革疲劳。

Readiness准备。从推动愿景所需的能力和能量角度评估准备情况。帮助领导者解决变革疲劳这一战略准备问题。确定组织中正在实施的所有计划，这些计划对个人和团队的影响，以及组织适应新需求或竞争需求的能力。预测风险和障碍。将人置于变革的中心。

Response回应。为你想要创造的员工体验设计变革。不仅要关注传达 “是什么”，还要关注“为什么”和“如何做”（重点关注支持机制和工具，以帮助员工取得成功）。根据变革对业务战略的核心作用、财务影响和成功概率，确定变革工作的优先次序。调整节奏，减少每次变革的压力程度和持续时间。以较小的规模启动变革，并提供更多培训，将负面影响降至最低。

Recovery恢复。当员工有时间休息和充电时，他们就能更好地应对快节奏变化带来的压力，在充满挑战的情况下保持冷静，并从挫折中反弹。得到充分休息的大脑还能提高专注力和决策力。鼓励经常休息，以减少疲劳，提高绩效。提供灵活的工作安排，提倡选择健康的生活方式、 并提供充足的休息时间，帮助员工 消除变革疲劳。

Review回顾。过快地从一项变革跳到下一项变革是导致变革疲劳和失败的常见原因。花时间定期审查和奖励与变革目标相关的各项指标的进展情况。考虑哪些方面做得好，哪些方面做得不好，以及员工对变革体验的看法。使用行动后回顾等工具来确定持续改进的机会。通报吸取的任何经验教训或采取的纠正措施。庆祝取得的成就。

本文章选自《TD杂志》文章《Combating Change Fatigue》。

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