既然关注行业生态，难免要说到厂家的那些“套路”。销售管理本身既有教科书式的“套路”，也有反映在具体某个行业、某个渠道和某个公司的“套路”。
下面这个在饭桌上听来的故事，排除了老板看懂了“套路”却无能为力的情况。我猜测他太宏观，是真的不知道他的销售经理在玩“套路”。
老板告诉我，他的公司生产医疗级助听器，通过经销商在医院销售给患者。近几年公司需要业绩以提振各方信心，销售却一直窄幅波动，没有趋势性增长。销售经理每次召集下属开会，都会邀请老板参加，鼓励团队并做指示。
在我看来，销售经理充分展现了对老板的开放和忠诚，毫无隐瞒，深得老板的信任和授权，因此老板通常也不再过问具体细节——实际上，老板需要知道一些关键细节以及这些细节之间的关系。
公司通过经销商在医院设立了库存，相当于代销（on consignment），有几对不同档次的机器，用于向患者展示和试听试戴，找机会销售给患者。听力检查由医院技师或经销商派驻的验配师负责，经销商定期盘点库存，如产品外壳有磨损，由公司无偿更换，如有销售，则由经销商下单采购补齐。
很简单的销售模式（不考虑医院向院外转介）：
门诊患者+转介患者>听力检查评估>试戴试听>配机成交>经销商下单补充库存>厂家开票发货>计入销售>回款>计入激励
问题来了，这种情况下怎么听取销售汇报呢？我建议老板同时要看两个数字：
C端销售：经销商通过医院代销卖给患者。
B端销售：厂家卖给经销商，建立或补充代销库存。
提醒老板注意合法的“猫腻”：
经销商下单压货，帮助销售经理完成B端指标、拿到奖金。
经销商丢卒保车，故意牺牲或推迟、转移本期B端销售，只强调C端销售数字。
第三方激励发放不及时。
销售波动就是这样产生的。在B端销售良好时，取悦老板向钱看。在B端销售不佳时，汇报C端销售引导老板向前看。
B端销售不佳时，可能解释为经销商去库存、受竞争对手的拉拢转移订单，或抱怨公司销售政策缺乏吸引力。C端销售不佳时，可能解释为各种原因导致的成功率低甚至市场疲软，或提供竞争对手更糟糕的情况为佐证。
和老板分享了提升销售的正确做法，包括：
设立符合当地市场需求的代销库存，在实践中调整。
增加患者数量（pull）。
促进验配成交（push）。
做好技术服务和数据管理。
配合公司高层和市场部维护合作关系。
当以上工作彼此协调达到良性，B端销售就会告别大起大落，呈现稳步增长的局面。内部管理不应该耗费太多的精力，公司的主要任务应当是在客户端精耕细作，同时扎牢篱笆、防止竞争对手插足。
老板这顿饭没白请，希望我的建议对他有启发，也供有类似情况的其它公司参考。等老板下次请客，再和他聊聊学术支持和商务管理方面的“套路”。
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