在上一篇文章中我们提到，虽然当前众多企业正积极将EDI理念融入其核心价值观，但是领导者在深入探讨这些理念以及将其转化为实际行动时，仍面临着诸多困惑。
为此，CCL提出了基于实证研究的REAL™框架，旨在帮助企业将EDI理念落到实处。而持有欣赏的眼光与好奇心，则是运用这一框架的有力工具，能够帮助我们提出关键问题，促进EDI工作的深入进行。
在发掘相关机会(R)阶段，通过三个问题的引导，我们得以全面梳理组织内的EDI现状，识别可能存在的偏见和障碍，从而为后续的EDI工作奠定了坚实基础，指明了发展方向。
接下来，我们将进一步深入探讨平等、多元和包容这三个方面，了解组织如何在实际操作中提升平等，促进多元化，并以包容的方式进行领导。通过这一系列的努力，我们希望能够帮助企业创造一个更加和谐、积极的工作环境，促进其不断发展和进步。
提升平等
除了EDI，我们还经常会看到D&I和DEI这些说法。但是，CCL将平等置于了多元和包容之前，主张平等是这两者的基石。因为如果不促进平等，即使组织再多元，也会存在根本性的缺陷。
例如，一个组织可能积极招聘多元化人才，但在新晋领导者的成长和培养方面却缺乏必要的指导。此外，那些旨在方便员工照顾家庭的弹性工作制度，可能往往只惠及高层领导者。
将平等置于首位，能够弥补这些不足，促进组织实现多元化和包容性的目标和承诺。
在进入职场和晋升过程中，人们的优势、机会、特权、权力都是不对等的。因此，致力于提升组织平等水平的领导者会问以下问题：
谁没有权力，为什么？
谁享有权力，为什么？
有权力的人如何避免不平等的情况发生？
要回答这些问题，我们必须重新思考现有的体系结构，如政策、职场文化、行为规范等，并探索新的可能性。
积极心理学的研究表明，当特权领导者的声音主导团队时，团队内部难以实现真正的平等。要解决不平等问题，我们必须充分考虑边缘化群体在发展方面的期望和需求，而不是简单地将他们同化到现有的组织结构中。
此外，要实现平等，还需要激发长期承诺，这是组织推进EDI的根本。例如，一项针对因系统性问题而被边缘化的群体（即女性、少数族裔以及LGBTQ+人士）的研究显示，近75%的受访者认为自己并未从公司的多元化和包容性计划中获益。
这些培训通常采用“速战速决”的方法，不仅没有深入探究系统性的根源问题，也未能精准描绘出“个人在真实世界中频繁遭遇偏见”的真实面貌。
在真实世界中，个人遭受偏见的情况并非偶尔发生，而是可能贯穿数周、数月、数年，乃至一生的漫长历程。
因此，不平等的政策和文化规范得以默默存在，无人质疑，进而导致了员工招聘和留任方面的严峻挑战。
这些招聘和留任方面的挑战常常被片面地视为“候选人或员工的问题”，然而其根源往往在于招聘和留任流程中根深蒂固的不平等。
通过关注组织中的平等问题，领导者能够提出更有洞察力的问题，有效地解决当前困境，更能激发全新的解决方案，推动企业走向更加公正、多元与包容的未来。
促进多元化
促进多元化是一个承认、接纳和鼓励组织内部存在差异的过程。
促进多元化是一种以个人优势为基础的干预手段，旨在避免将历史上被边缘化的群体视为需要解决的问题。
促进多元化意味着强调每个独特个体所带来的价值。当领导者致力于促进多元化时，他们能在组织的各个层级建立安全感和连结，释放员工潜能。
在促进多元化时，领导者可提出以下问题：
如果我们采取有别于传统做法的策略来扩大我们的候选人才库，会怎么样？
在极为传统且对社会变革持怀疑态度的环境中，我们如何实现多元化？
我们该如何营造一个能够让员工展现真实自我的环境？
在回答这些问题时，关键是要考虑社会身份理论一社会学概念。社会身份理论为我们提供了独特视角，帮助我们洞悉个人如何在广泛的社会背景下定位自我与他人。
社会身份理论的核心观点在于，人们往往倾向于把自己和他人归类到不同的社会群体中。这些群体可能基于种族、性别、性取向、宗教、国籍、残疾情况，乃至共同的兴趣和从属关系等多种因素。通过融入这些群体，人们能够增强自我认同感和价值感。
此外，社会身份理论还深入剖析了内部群体与外部群体之间的动态关系。通常，我们会对自己的内部群体抱有强烈的归属感和忠诚感，而可能将外部群体成员视为“异己”，甚至视为威胁。
这种现象对领导力的发展和组织变革具有深远的影响，因为它可能导致群体极化、信息封闭、机会丧失以及冲突加剧等负面效应。
通过识别并激发领导者的社会身份，我们就能够理解并应对各种挑战，例如招聘过程中的偏见、薪酬不平等以及对情绪劳动的补偿问题等。在推动组织多元化的进程中，我们将能够营造出真正反映人类多元、丰富经历的组织氛围，从而更高效地应对特权和压迫体系所固有的复杂性和艰巨挑战。
以包容的方式进行领导
一个具有包容性的领导者，能够直面差异与多样性，并以此为基石推动团队协同作战。在他们眼中，差异不仅是特色，更是宝贵的资源。
这样的领导者深知，真正的包容并非简单的接纳，而是需要精心打造一种氛围——在这里，每个人都能感受到自己的独特光芒，得到应有的尊重和认可，在团队中获得归属感。
包容型的领导者会提出以下问题：
我如何确保有效利用每个团队成员的见解和经验来解决新问题？我可以找到哪些改进的机会？
有哪些障碍或问题可能阻碍开放式沟通？
如何确保决策过程公平公正？
通过提出并回答这些问题，可以有效规避不平等，并树立包容性领导力的典范。
但是这还不够。要实现包容性领导力，还需要满足一个基本要求，就是信任。信任是指组织内的每一位成员，无论其背景、身份或地位如何，都能够相互信赖，彼此公平对待，相互尊重。这种信任是构建有意义关系的关键基石，对于营造一个真正包容性的工作环境至关重要。
心理学研究表明，具有包容性的领导力能够提升心理安全感，这种安全感不仅让个体能够畅所欲言，无惧报复或评判，更能够激发团队的创造力和归属感。
当团队成员能够在一种自由、开放的环境中表达自己的想法、观点和顾虑时（尤其是关于多元化和公平等敏感话题），这种心理安全感显得尤为重要。它为我们创造了一个可以坦诚讨论偏见、歧视和不公平现象的平台，从而推动组织不断取得进步。
具有包容性的领导者深知自己肩负着塑造相互尊重的组织文化的重任。他们明白，如果不能与来自不同社会背景的人有效合作，那么他们的领导者地位将变得岌岌可危。因此，他们会积极努力，打破偏见和隔阂，推动组织内部形成包容的文化氛围，让每个人都能够感受到自己的价值和尊严。
结语
CCL的REAL™框架融汇了人类与组织发展领域数十年跨学科的智慧结晶，它为设计、实施及推进旨在达成EDI目标的变革性领导力方案提供了一个全面而系统的框架。REAL™框架不仅有助于组织深入洞察EDI的内在动力与变革潜能，更是理解并应对多元化团队和组织所面临的复杂挑战的关键所在。我们期待REAL™框架帮助更多企业迈向更平等、多元、包容的未来。
CCL
Whitepaper:
The Reserach Foundation for REAL
Results that matter.
Sustained impact on you, your business,
and the world.
至效、致远。
修己、兴业、济天下。
