25年薪酬绩效管理体系建设历练与实战心得

企业如何建立战略薪酬绩效管理体系（上）

建立战略薪酬绩效管理体系，激励市场一线自主机动作战班组侦破、深挖竞品竞争力薄弱环节，联合核心技术研发战略小组，快速提供更优性价比产品，不断抢占市场发展空间，提升企业盈利能力和核心竞争力，是本人从业二十多年孜孜不倦的追求。

通过多年的实践总结和探索，本人实践发现，单一的绩效管理模式，往往不能同时有效激励研发、营销等业务月度、季度、年度绩效的提升，需要同时活用KPI考核、BSC平衡记分卡考核、OKR过程绩效考核、项目绩效考核模式及铁三角经营模式，对不同业务板块关键岗位进行月度、季度、年度绩效激励，才能取得更好经营成果。

如何合理进行企业经营目标、战略目标的各部门关键岗位的分解、考核和激励；如何结合企业实际管理能力、人员素质和企业环境，简化、活用各种绩效管理模式和绩效数据采集统计工具，是战略绩效管理体系推行成功的关键，也是本人二十多年重点探索、研究和实践的课题。

站在企业家经营压力的立场，以严谨的经营逻辑思维，才能切身体会各种路径最短、效果最快的绩效考核方法的意义和使用的紧迫性。

以下是本人在不同企业不同绩效管理模式、不同绩效考核工具实践的成功案例，详细阐述了不同企业真实环境中，实施不同绩效管理模式的系统技术、团队阻力成因和陷阱规避方法，希望本次分享能给奋斗在此路上的朋友带来绵薄的支持，更希望能和各位朋友知无不言般相互交流学习、共同探讨、共同进步！

这是本人以应届实习生身份组织实施的生产运营绩效考核项目，其考核方法、实施效率、改善效果，会颠覆绝大部分绩效管理专业人士的认知。

1999年8月，作为参加工作实习1个多月的应届毕业生，本人被匆忙调任绩效专员，全面负责一家1000多人的包装印刷公司三个分厂每月1000多个订单的生产运营绩效考核工作。

当时公司生产管理混乱，70%以上订单无法按期交货，交期、质量各种客诉多不胜数，大量客户流失，营销中心对销售目标达成完全丧失了信心。

公司高层、董事长对此非常重视，在各种会议中要求生产中心各部门提出系统解决办法，效果甚微，不得已引进了大型台企背景的总经办主任推行绩效管理体系，以解决此紧迫问题。

本人到任前公司的生产运营绩效考核项目试运行三个多月，收效甚微，主要原因：

1、各部门之间多年沉淀的人际关系、利益关系抱团影响，PMC部经理、品质部经理等绩效数据采集统计部门经理和主管，不敢直面、公开每个逾期订单相关节点责任人绩效数据，尤其涉及到强势高管管辖团队时，各部门绩效总评基本为“绩效表现良好，有待改善”的场面话。

2、存在不少裙带关系、基层提拔的综合素质不达标管理人员，没有足够的学习理解能力去组织绩效考核、绩效责任划分和绩效数据统计分析工作。

3、绩效数据统计人员缺乏逾期订单责任划分能力、标准和独立性，受部门管理人员影响，采取了部门保护倾向的不公正的责任划分方法和统计口径。

4、缺乏系统经营思维的生产运营人才去组织各部门系统解决各种逾期、客诉问题。生产运营各部门管理人员瞎子摸象，不知从何解决问题提高绩效，只能加强报团取暖、抵抗绩效考核以自保。

没有明确的绩效管理制度和流程，没有任何部门提供有效的交期绩效考核数据报表，基本没有相关绩效考核培训，只有总经办主任的简单工作指示：“生产运营考核刻不容缓，现状已严重影响到客户满意度和客户返单积极性，不要害怕，任何冲突由他来处理，董事长会无条件支持绩效考核工作。”

为保证生产运营绩效考核项目再推行一次成功，总经办主任和本人讨论确定了采取以下策略2方案，由总经办独立完成逾期订单责任划分及绩效数据采集、统计和考核的推行策略，自上而下考核各部门负责人，迫使其完善本部门各岗位以及相关部门逾期订单责任划分及绩效数据采集、统计工作。

因各部门没有提供有效的交期绩效考核数据报表，总经办主任和本人讨论确定了以下订单交付流程倒推问责式绩效考核，具体方法由本人根据现场情况自行决定。

对于一名企业管理理论知识扎实、成功欲望强烈的应届生来说，理解以下责任划分原则和绩效采集统计方法、标准是不困难的，同时也让本人倍感压力。

1、每月第三个工作日开始，由几个销售部门提供生产部订单评审确认的要在上月生产完工入库的订单。

2、在MRP系统导出以上订单实际完工入库日期，并以成品仓手工进仓单核实，锁定逾期生产完工入库订单号，确认成品仓逾期进仓入账责任。

3、由三个分厂的生产计划主管各自核实生产完工入库日期，提供齐套来料、齐套备料、齐套上线、齐套完工、齐套入库日期，划分以上各节点逾期责任人，无法提供以上信息及PMC相关表单书面证明资料的，逾期全部责任为生产计划主管及其部门经理。

3.1 齐套上线而没有按期齐套完工入库的，逾期责任初步拟定为对应厂长及车间主管，由其提供逾期原因及其他责任人，否则承担全部逾期责任。

3.2 齐套备料而没有按期齐套上线的，逾期责任初步拟定为对应厂长及车间主管，由其提供逾期原因及其他责任人，否则承担全部逾期责任。

3.3 齐套来料而没有按期齐套备料的，逾期责任初步拟定为对应分厂材料仓主管，由其提供逾期原因及其他责任人，否则承担全部逾期责任。

3.4 没有按期齐套来料的，逾期责任初步拟定为对应分厂采购主管，由其提供逾期原因及其他责任人，否则承担全部逾期责任。

4、以上人员无法提供结构问题、工艺问题、设备问题、来料质量问题或其他问题及品质部书面表单记录的，逾期责任为以上人员。 

5、结构问题、工艺问题、设备问题、来料质量问题导致的逾期，由品质部划分相关部门责任，责任划分基本原则是：

5.1 没有明确划分质量问题责任的，逾期责任为品质部经理及各主管。

5.2 涉及图纸技术标准受控、更改，或没有合格试产签样的质量问题属于结构质量问题，责任为结构工程师及研发部经理。

5.3 不符合受控图纸技术标准的性能质量问题属于工程质量问题，责任为工艺工程师。

5.4 不符合受控图纸技术标准的尺寸、表面处理质量问题属于管理质量问题，责任为QC。

5.5 不符合图纸、样品技术标准的来料质量问题，责任为采购和供应商。

5.6 物理损伤、误操作加工的车间物料，责任为车间主管。

6、本人最终现场核实各部门提供的订单逾期责任减责证据，弄虚作假的直接判定其逾期责任。

7、多部门共同造成订单逾期，又没有各自减责证据的，共同承担逾期责任。

本人将以上方法收集、统计的生产运营各部门所有人员各自导致的订单逾期天数绩效数据，存放在公司共享文件夹备查。各部门责任人无法提供书面材料减责的，其绩效得分直接按本人提供的绩效数据评分。

以上绩效考核工作试运行一个月，第二个月开始正式实施。

正式实施后，受到不少部门经理、主管的阻挠，各种责任推卸方法层出不穷：这不是当事人岗位职责，公司没有要求他们统计相关数据，订单异常问题责任部门不愿意签字书面处理记录，财务部不及时付款，总监没有及时审批相关业务，绩效数据不准确，考核不公平，考核人员（本人）不了解生产实际情况等，甚至攻击本人要求不明确等……

在触动员工个人利益和影响其职位安全的绩效考核面前，个人能力不足、基础素质不达标而学习能力不足，无法自行提升绩效的人员，成为了带头煽动以上不满人员集体攻击本人的隐形领导并死扛到底，甚至要求本人“赔偿”他们被扣减的绩效奖，向本人提出了人身安全威胁……

本人上级是一位超万人规模台资企业背景的绩效经理，富于经营思维、逻辑严密、魄力十足，在各种会议中坚持立场，力压各部门的各种不实攻击：

1、公司集体利益大于部门利益，部门间应该无边界通力合作，坚定立场，敢于直面、解决问题，竭尽所能减少公司损失，不能各自隔河相望而不解决问题，眼睁睁看着订单逾期问题而导致客户不断流失。

2、完善部门职能、岗位职责、流程制度及数据管理，是各部门基本职责，要求各部门提供绩效考核相关基本数据，是各部门基本责任和义务。

3、通力合作保护公司集体利益，是各部门人员应履行的基本责任和义务，也是企业隐性规章制度，各部门管理人员有责任以最快速度堵塞规章制度管理漏洞，哪怕承受委屈也要率先士卒去执行，公司需要的就是具备这种价值观的团队。

在公司董事长等高层各种场合不断表态无条件支持本人的现场绩效考核工作后，各部门的反对声音逐渐平息，逐渐落实每个订单流程节点逾期人员限期改善责任，主动、深入执行部门内部绩效考核及其数据采集、统计工作。

本人全面负责的生产运营绩效考核工作正式实施后，订单交期达成率直线上升，三个月内从不足30%达到70%，半年内达到90%左右。随着订单交期达成率快速回升，老客户返单比例逐渐上升，各分厂逐渐进入每天晚上加班赶货繁忙状态。

随着订单交期达成率直线上升，公司董事长等高层不断肯定各部门大力配合推行绩效考核的工作成果。除了个别学习能力不足、绩效难于回升的厂长外，各部门总监、经理对本人的工作逐渐笑脸相迎，绩效考核配合工作越来越顺畅，甚至邀请本人参加他们内部整风会议，让本人以当事人详细的绩效数据，批评懒散的裙带关系人员的绩效给其部门整体绩效带来的影响，协助他们整顿部门不良风气以提升部门整体业绩水平。

本人同时推行的客诉控制绩效考核工作中，不断上演各种侦探和反侦探大戏，因为外行考核内行，一个人考核整个抱团的团体，各种客诉情形复杂多变，需要在各部门提供的所谓证词、证据、报表数据中求证核实，按时间轴理清证据链及其逻辑关系，必要时从各部门串供中找到相互矛盾证词发现新线索。

在有效的绩效考核面前，各部门为了自保，相互配合编造有利于免责、富含水分的绩效数据，推卸绩效考核不合格风险的工作，各种内耗现象层出不穷，这是人性使然。不解决绩效数据采集统计的客观准确性问题，绩效考核必定流于形式，这成为了本人随后多年深入研究和实践探索的课题，因篇幅关系不再赘述。

良好的价值观、执行魄力、学习能力，是本人作为应届毕业生克服巨大团体阻力，成功推行生产运营绩效考核工作项目，并取得立竿见影优秀成果的关键，基本解决了各部门总监、经理多年悬而未决的交期、客诉居高不下问题，被公司董事长等高层多次会议表扬，也为本人创造了本人试用转正加薪远超100%的最高记录。

随着生产运营绩效考核工作步入正轨，本人开始全面实施总经办主任制定的各部门KPI绩效考核的绩效数据采集、统计、绩效评分等工作。

仅凭本人和总经办主任二人，在内部环境非常复杂的集体企业成功推行KPI绩效管理体系并取得优秀成果，其以下成功因素，和不少绩效管理专业人士的各种复杂详细总结大相径庭，甚至是不可思议。

在今天绝大多数企业绩效管理体系推行成功率普遍偏低的情况下，更值得我们深思：

一名应届毕业生能解决的问题，本身就证明了不是复杂的专业技术问题；若部门管理人员做不好没有技术难度的以上绩效考核工作，基本是立场、态度、魄力问题，当然还有少数管理人员基本素质问题、学习能力问题。

1、公司决策者看到了良好的市场发展空间和自身管理提升迫切需求，大力支持绩效管理体系推行。

2、绩效管理体系建设项目经理系统经营思维和管理魄力优秀，有能力准确识别、分解组织战略目标与经营目标，有能力消除变革阻力和推动战略不匹配人员优化于绩效体系之外，否则绩效管理体系学习、应用能力不足的关键岗位人员最终会抱团成长为一颗随时爆炸的炸弹，以各种手段摧毁绩效管理体系推行初期取得的各种成果。

3、绩效考核实施人员（即本人）企业管理知识结构、学习力、魄力、价值观良好，能排除不当管理人员的各种干扰，保证各部门绩效数据客观准确，这一点非常重要。

4、绩效考核以最快速度解决了迫在眉睫的核心业务、核心流程的核心问题——业务问题的责任管理问题，推动各部门管理人员主动以最短路径、最快速度解决订单逾期问题、客诉问题风险，重新获取了不少老客户信任和返单，取得了短期良好经济效益。很多企业对关键岗位设计了大量管理风险较低指标，绩效数据难以统计，迫使各部门造假和抱团取暖，最终损害企业核心价值。

5、绩效考核数据精准、快速追溯到影响订单交期的每个物料的每个流程节点每名责任人员，避免了因个别物料逾期不配套而导致订单整体逾期。这和很多企业绩效考核数据往往只能考核到部门而不能考核到个人不同。

为提高绩效数据客观准确性和采集统计效率，本人后期研究开发了不少绩效考核工具，全流程节点解决了订单处理、生产计划、物料计划、质量改善、新品开发项目的责任管理、绩效考核问题，避免了各种人为因素导致的交期问题、质量问题，大幅提升公司产品生产、开发效率。反之则是绝大多数企业绩效管理流于形式的主要原因。 

2004年本人在一上市公司通过内部竞聘任职某事业部人力资源部经理，和某全国著名管理咨询公司顾问团队共同负责事业部的BSC平衡记分卡绩效管理体系建设。

由于咨询顾问团队缺乏制造部、研发部高层职位经验，形成易于相信相关部门绩效考核建议的惯性，缺乏事业部战略目标、经营目标系统、量化分解能力，只能生搬硬套各种绩效指标；各部门负责人往往专注于各自业务处理，经营思维往往不足，最终导致各部门各自考核指标设计出现以下结构性问题：

1、各部门没有系统承接事业部各经营指标，事业部存在经营风险。如没有系统分解总资产周转率相关指标到相关部门负责人，无人统筹相关部门共同完成这些指标，经营责任最后落在事业部总经理身上。

2、不重视战略目标系统、技术分解和理化考核，产品核心竞争力和核心技术储备不足，难以支持事业部未来销售目标的实现。如研发部以新品类实验测试合格为战略新品绩效达标测评标准，而非战略新品核心性能指标对标竞品的性能超标率，造成无人对上市新品核心竞争力和销量负责。

3、各业务支持部门经营指标结构不合理，没有深挖各自的销售增长点以共同协助销售部完成销售业绩的达成，销售部成为事业部销售业绩达标的单打独斗部门。

如，市场部没有“引流客户销售达成率”指标，业务部没有VIP老客户销售增长率指标，PMC部、采购部没有“到期订单产值达成率”指标，研发部没有“新客户订单转化率”、“新品销售达成率”指标等。

各业务支持部门反对设置此类指标常见理由是：

产品性价比不够，销售业绩是销售部负责的，我们部门决定不了销售目标的达成等。各业务支持部门一旦不用背负多部门共同承担的经营指标，工作质量马上直线下降，自我保护催生的内耗现象随之发生：

市场部只追求终端流量而非精准客户流量；业务部只追求订单发货交期达成率而不推荐新品给客户；研发部只追求新品项目合格率而不追求核心技术竞争力；PMC部、采购部会以订单资料不齐备、部件质量问题未改善等理由拒绝接单，让销售人员跟进各部门解决各种问题后才肯排产，让销售人员变成了生产跟单、研发跟单，没有足够的时间精力开发客户。

这就是不少企业家感叹“不推行绩效管理等死，推行绩效管理找死”困局的原因。

4、岗位指标结构不合理。通俗来说，销售量=流量×转化率，有效产出=产量×达成率，很多岗位重视各种转化率、达成率考核，往往忽视非常重要的流量、产量绝对值的考核。

5、没有形成内部顾客关系链，没有形成部门间相互牵制的市场压力的快速传递，甚至出现不少指标由被考核部门自行统计提供情况，存在明显的考核漏洞，滋生大量内耗行为。

6、月度考核指标和季度、年度考核指标混为一谈。如新品研发项目节点交期达成率是研发部管理人员月度关键指标，新品销售达成率则是其季度关键指标，新品毛利达成率则是其年度指标，混为一谈就失去了绩效考核的意义。

本人和咨询顾问团队反映以上问题并提出修订建议，遭到其委婉拒绝，理由为： 

1、绩效管理体系要按照各部门的思路和习惯先运行起来，由浅入深逐渐完善。本人提供的绩效指标修订建议，可作为后续体系改善重要依据。

2、咨询顾问团队和各部门访谈后制定的各部门绩效考核指标，已经经过咨询公司高层讨论通过，因咨询公司和我方公司合同约定咨询项目周期准备到期，时间上已不允许重新修订、讨论和评审。

3、本人提出的不少关键指标，不在咨询公司的指标库中，未被充分论证是否会遭到被考核部门的强烈抵触而难以实施。

因事关重大，本人紧急设计了各部门关键岗位的绩效考核指标及其绩效评分方法、标准，并和事业部总经理阐述了事业部各项经营指标、战略指标如何分解到各部门关键岗位的经营逻辑和以上管理风险问题，事业部总经理最终选择了组织实施本人的方案。

沿用咨询公司主导设计的绩效管理体系的其他事业部，整体效率得到了一定的提升，但内耗现象和绩效考核形式化不出所料的越发明显，对订单资料齐备性和来料质量问题吹毛求疵，明目张胆的拒接订单、推迟订单排产，直到他们确信接单后能够按交期标准生产完工后方可接单；

各部门负责人述职时不断出现关联指标相互矛盾情况，如品质部的成品检验合格率高达99.98%以上，退修率却远高于1‰；制造中心交期达成率高达99.5%以上，出口订单交期达成率实际50%都不到；强制分布的优秀员工、不合格员工轮流坐庄，准备辞职人员有意评定为不合格人员等……

单一的BSC平衡记分卡绩效管理模式同样存在局限性，如各部门关键岗位绩效指标总体过于繁杂，绩效数据统计工作量过大而难以客观公正、快速准确考核到个人而难以进行不合格人员快速优化，团队整体效率难以快速迭代提升等。因此，必须同时使用OKR过程绩效考核、项目绩效考核等工具才能解决以上问题。

华德第四方诊断与变革改进服务

关注“质量开讲”，您可以回复 1-10 任意数字，或以下关键词，查看质量专题。

工业4.0；CPK；PPK；SPC；统计过程控制；柏拉图；帕累托图；五大工具；APQP；PPAP；改善；改进；提升；变更管理；质量成本；QCM；测量；MSA；QSB；8D；控制图；鱼骨图；ISO；质量管理；质量管理体系；抽样；检验；检测；食品安全；食品饮料；HACCP；QC七大手法；新QC七大手 法；旧QC七大手法；管理制度大全；质量大全；IPQC；制程品管；来料；进料；QA；QC；QFD；FMEA；ERP；PDCA；直通率；质量归零；纠正措施；实验设计；六西格玛；精益生产；精益管理；车间管理；车间现场管理；生产管理；5S；6S；供应链；供应商；SQE；多品种；小批量；JIT；准时制生产方式；无库存生产方式；零库存；可靠性；可 靠性分析；标准；认证；丰田；奥迪；宝马；玛莎拉蒂;audit；奥迪特；宝洁；三星；审核；内审；外审；绩效；汽车；华为；田口方法；零缺陷；QC小组；质量看板；看板管理；德国制造；日本制造；中国制造；美国制造；质量会议；生产流程；质量考核；制造业智能；智能制造；SPC问答；常见SPC问题……

您仅需在质量开讲的主页对话框中输入您感兴趣的关键词例如 Cpk、SPC、六西格玛、精益生产、SQE等等关键词。系统会自动给您回复哦！

电话：010-65699909

网址：www.infinityqs.cn

盈飞无限，全生命周期质量智能平台！

分享