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出品丨树懒编辑部
作者丨赖乐·Linle
实地拍摄图丨麦琪Maggie
*文章开端，我想先感谢《亚马逊编年史》这本书，正是这本书给我带来了新的书写思路。
本文共计11937字，建议收藏阅读。
关于Home Depot家得宝，我曾翻阅很多一手财报资料、投资者会议摘要，以及一些关于家得宝的解读报告和文章，撰写和发布家得宝系列文章数十篇，这些文章的主题都将精力集中在了家得宝的历史发展与战略创新和转型的部分，忽视了关于人文这一细腻的部分。
受这本书的启发，我再次重新翻阅家得宝财报，将那42封股东信摘抄并翻译，包括接下来的解读。每一封股东信都能在年报的开端找得到，但缺乏对家得宝历史发展的了解，直接去读原信可能会存在一定的挑战，所以我建议在读这篇文章之前，先了解家得宝发展历史背景，这样，你才能从股东信中读出味道。
#家得宝系列文章
当然，为了阅读更通畅，我也会同步一些家得宝彼时的发展状况予以辅佐。我尝试将这些信件厘出一个逻辑，但又担心缺失了读者认为重要的部分。所以我尽可能保留原文，如果阅读下来收获颇多，还请分享转发给更多的朋友。
1982年2月，家得宝发表在纳斯达克上市后第一份年度报告，这也是家得宝正式分享的第一封股东信，1984年家得宝登陆纽约交易所，股票代码“HD”，时至今日家得宝市值达到3600多亿美元。截至2023年，家得宝已经写了42封信。
这里再啰嗦一句，在阅读前请先不要自我设限，不要觉得一家销售额高达1527亿美金的家居公司与你有着云泥之别，其实不然，这些信除了能带给每一位经营人启示之外，也能影响每一位高管或部门经理，甚至是每一个平凡的人，去如何思考与判断，去拥有家得宝一直都比较强调的“灵活性”。
因为信件数量太多，再加上家得宝历史也发生好几次的换届，股东信的原创作者也随之发生变化，所以这一篇文章我会分为上下两篇，上篇将重点解读来自首席执行官伯纳德·马库斯和首席运营官阿瑟·布兰克联名撰写的股东信。
此篇文章结构将分为4个小章和12个小节，包含了家得宝持续的人文计划以及针对客户推出的专业服务和创新门店，还包括一部分家得宝历史开店规划：
NO 1. 员工至上-
感谢员工 培训计划 血橙文化
NO 2. 客户满意-
低价与丰富 新店态 安装服务
NO 3. 有序增长-
自相蚕食 分散决策 客户忠诚
NO 4. 持续创新-
系统应用 专业市场 全球计划
在这18封（1982-1999）信件里，家得宝几乎都会感谢他的员工，马库斯和布兰克是用“OUR PEOPLE”亲切的称呼工作人员，在1982年第一封股东信里，马库斯和布兰克说道：“我们的成功来自于辛勤的工作，感谢我们的员工、供应商和制造商、买家、经理和高管们愿意做出更多的贡献。随着我们员工的增加和越来越多的客户被吸引到商店，我们更加努力地提供人们所希望的商品。”![]()
*家得宝历史材料
1982年结束，家得宝累计开设8家仓储式家居零售店，销售额增长131%为5154万美元，毛利率增长115%为1473万美元。为了继续扩大，在选址研究过程中，家得宝同时表示会积极提升招聘，培训有能力的人才。持续的扩张，1984年成为家得宝口中的过渡期，这一年家得宝完成首次收购（3800万美元收购Bowater HomeCenters），并获得9家仓储式门店，累计店面达到31家。并计划在1985年新开设至少20家店铺。同样为未来几年的大规模扩张奠定基础，这一年家得宝雇佣并培训了一大批新员工。“我们雇佣并培训了一大批新员工，这样我们就可以在新店开业时迅速地进入状态。面对未来快速扩张积极态势下，这是重要的一步——培养高素质的人才。只有当我们确信拥有合格的、积极进取的员工时，我们才会开店，这是家得宝实现长期增长战略的一部分。”在之前关于家得宝的历史发展报道中，我有一个关于客观现象的误判，我一直以为家得宝在早期的快速扩张，是美国DIY（do-it-yourself）市场的兴起自然而然带动了仓储式家居（家得宝为此推出的“do-it-yourself warehouse concept”自助仓储概念）零售销售额。但宏观实际上只影响了一部分，在1983年的股东信中，马库斯表示，家得宝未来的发展需要向客户塑造专业零售商的角色，除了现有的客户，还需要去开发新的DIY用户。然而人人都能DIY的前提，是有渠道去学习如何操作，所以家得宝一直都在培训自己的员工去学会每一项专业技能，来向顾客服务，让顾客更具有信心去DIY，以此培养忠诚的客户（关于忠诚我会在文章第三部分“有序增长”中重点介绍）。家得宝“员工培训计划”的全面介绍，是在1986年，这一年家得宝销售额突破10亿美元，这算得上是一个标志性的历史时间。家得宝的扩店计划也并非一帆风顺，这一年家得宝卖掉6家经营欠佳的商店，并总结出“仅仅开设新店并不是增加利润的唯一途径，开设大型仓储式门店并不能保证利润。”![]()
“这一年，我们一直在消化急剧扩张的连锁反应，去改善我们的经营制度，加强人员交换和人员培训计划。我们坚信企业能够成功的关键来自我们的员工。”之前提到，家得宝在新门店开业前就已经准备好可随时上岗的员工，而每一位员工都是要求全面性去培养。“为了提供给尊贵的客户建议，我们要求每一个家得宝商店的员工参加定期培训课程，去销售所有的产品，包括与客户相互沟通的基本知识指导。家得宝的收银员和分拣员也会进行特别的培训，使他们能够同样以愉快和高效的方式和顾客打交道，从而带给顾客更积极的购物体验。由于家得宝深知满足顾客需求的重要性，所以我们花费了必要的时间和精力，来确保我们组织中的每一个员工都充分意识到满足顾客需求的重要性。家得宝的每一位员工都参加定期的产品、销售、财务等方面的培训课程。”![]()
在1987年的股东信里，马库斯和布兰克又强调了一遍，家得宝的员工是公司成功的主要贡献者。专业培训让每一个员工不仅仅只是了解某个单品，而是对整体都有更广泛的了解，通过这种方式，员工才能向客户表现出完整的项目知识，看起来会更专业。“在向员工提供完整的项目知识的同时，我们还培训我们的员工拥有技工可能拥有的技能，例如从如何安装灯具到如何铺使用灭火系统等，从简单到复杂的工作。为了让员工更有成就感，家得宝会对超常规服务的员工授予不同的徽章，就挂在家得宝工作围裙上。家得宝的薪资水平则高于整体零售水平，每一位员工都享有完善的福利计划，这些因素会激励员工更好地为客户服务。”后来在1995年的年度报告里，家得宝又分享了一次它的理念：培训是一项具有持久效果和长期回报的投资。每一场培训的背后，除了让客户了解专业服务能力，还会让这些员工有机会成为合伙人，成为部门主管、商店经理甚至是地区经理或部门总裁。1988年，是家得宝成立后第一个10年，目前家得宝已经经营96家仓储式商店，每家门店约有3万种商品，面积在6.7万-14万平方英尺之间，外加室外园艺销售区1-1.5万平方英尺。这一财年，家得宝营收接近20亿美元，共有13000名员工，90%以上是全职。![]()
在这一年的财报里，家得宝更是让三名长期员工来做年度总结，来强调了员工的重要性。一家公司如果只是偶尔谈到这些观点，偶尔一年或几年坚持做这样的事情，都不觉得什么，但马库斯和布兰克的每一封信里，都在感谢员工的付出。1991年的信，“感谢我们的员工”放在了第一句，并在信中强调，家得宝的竞争力来自人才的优势。家得宝人力资源部负责人唐·麦肯纳在财报中总结，“如果我们不能与自己的员工建立良好的关系，我们就不能指望员工与他们的客户建立良好的关系。”1992年依然是对39,000名员工的感谢，这是家得宝经营理念的精髓，这句话几乎出现在每一封信里。但意外收获的是，我在这一年第一次读到“orange blooded”，这也是家得宝血橙文化正式被发扬的起点。在这一年的信里，马库斯和布兰克花了非常多的篇幅，去介绍员工于一家企业的重要性。“家得宝与其他竞争对手最大的区别，不是来自货架上的商品，而是我们的员工与客户建立忠诚和信任的能力。”家得宝高管层会定期去门店检查运营情况，主要是去倾听来自门店员工和顾客们的意见和建议。在1988年信中提到，“我们相信，参观商店能让我们获得第一手的信息，并让我们与所有员工保持开放的对话。此外，家得宝管理层还访问竞争对手的业务，以作出比较判断，并随时了解新的市场发展。”![]()
