"Are you OK?" 这句雷总的经典问候,不仅在网络上引发了热潮,也成为了小米品牌真诚和亲民形象的标签。
小米,这个"为发烧而生"的企业并不追求传统商业上的财务指标优异,而是致力于压榨供应链为用户创造增量价值,除质量差一点。
前段时间小米SU7的火爆出圈再次证明了小米在新领域的独到见解,雷总的企业家精神再度引发热烈讨论,让大家对小米成为一家伟大公司抱以更高期待。
文章来源:明河双周报第323期
作者:姜宇帆
本文写作时间:2023年10月18日
最近在读雷布斯写的《小米创业思考》,恰逢昨日小米14手机发布,昔日那句“小米未来硬件业务综合净利率将不超过5%”的口号仿佛又在耳边响亮起来。
一、什么是小米模式?
初代小米手机发布的时候,1999元的定价对于当时的硬件配置而言可以说是亏本赚吆喝,小米自此在大家心目中一直都是“极致性价比”的代名词,以至于后续小米在手机高端化上做出的努力都不被人看好。
雷军对小米模式的总结是“小米方法论”+“铁人三项”的商业模式。
具体而言,“小米方法论”在产品定义上选择了爆品模式,背后的出发点是为了分摊全链条的各种成本;其次,小米选择使用互联网工具进行高效的营销、电商和零售;另外,小米选择自我控制利润空间,硬件净利率用不超过5%。
上面三件事,都直指了小米模式的核心出发点——提升效率,天生为了“便宜有好货”而奋斗。
在压缩内部费用与模式优化这两种提升效率的方式中,小米选择了后者,优化的方式就是铁人三项——硬件、新零售、互联网。
小米选择智能手机作为承载爆品模式的硬件,利用电商的新零售渠道实现更高效和短链条的方式交付产品,这两点实现了“便宜有好货”,但定价便宜+好货导致企业利润率较低,小米引入了互联网的方式,参考开市客的会员费模式,靠“小费模式”赚钱,实现了良好经营与利润持续增长。
有人诟病小米模式所选择的低净利率让行业陷入内卷,但其实小米模式的存在不是为了“内卷”,而是为了创造价值,是增量价值的思维模式。
通过降低综合成本、缩短经济链条、主动降低硬件的净利率,小米模式下各环节的周转提升,占用的资金更少,是实实在在的创造了增量价值,让利给了消费者。
二、小米模式的影响
小米模式会对行业产生什么影响?
当外部玩家采用小米模式进入行业时,由于同样品质的产品交付效率更高,实现了更低的定价,如果其他玩家不跟进同样的模式,那么小米的份额提升是比较确定的。
如果其他玩家无法在爆款产品定义、商品营销与交付等环节跟上,就只能陷入低价竞争,行业的综合净利率必然降低,伴随ROE降低,行业在“内卷”之下变差了。
这一前提是产品本身的因素在消费者购买决策中占比很高,且外部玩家能够实现交付差不多品质的产品,同时没有显著的渠道、资质壁垒。如果遇到某些领域,电商的销售方式与互联网的打法无法渗透到产品的销售场景中去,或是产品品质无法与固有龙头的相匹敌,那么抢夺份额也只是一种妄想。
但这种小米模式下的“内卷”,背后本质上是技术/模式创新带来的价值创造。
技术创新或模式创新降低商业闭环的成本,通过2种途径创造价值。
第一种是对存量市场进行降本,让消费者用更少的钱买到同样的产品,释放了部分购买力,受益的是其他行业。
第二种是通过降本满足部分市场消费升级的需求,从而创造更高价值的增量市场。
三、雷布斯的情怀
雷军创办小米,定下的使命是坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,公司的愿景则定为“和用户交朋友,做用户心中最酷的公司”。
在这样的使命和远景驱动下,小米完成了从未有手机企业实现的销量下滑后成功逆转并再创新高,同时在电视、空气净化器、平衡车等领域都做到了销量第一,AIoT业务的品类也逐步扩展到空调、洗衣机、扫地机等品类。
无论是在金山,还是在小米,雷军的创业历程都像是一个独行的苦行僧,方方面面对自己的要求都极高。
在产品打磨方面,要求做到极致,不能仅仅是比别人便宜,还要解决别人没有解决的问题、创造别人没有创造的价值,这也体现程序员出身的他的极客精神。
在利润诉求方面,他承诺小米硬件净利率不超过5%,并且坚持把这一规定通过董事会决议以法律形式约定在公司的文件中。至于为什么要这样做,雷军的回答是——“小米创办之初,我们就有一个宏大的理想:要改变商业世界中普遍低下的效率。”这充分阐释了小米模式的核心是效率。
在雷军的描述中,未曾见他用ROE这样的词汇去理解或规划小米的成长,他所着眼之处都是“如何提升效率”。或许这样的企业从纯财务角度未必能进入投资标的的第一梯队,但很难不承认雷军带领的小米努力为社会商业效率提升所创造的价值。
这种价值是值得尊敬的,因为他不依赖既有的准入资质门槛,也不仰仗历史建立的渠道壁垒,他唯一靠的就是公司的团队,要以和时间赛跑的速度去优化商业效率,输出技术或是模式优化实现降本。
这种优化天然是外部性的,你所创造的价值未必属于你,但创造了这样的价值的企业所实现的奇迹成长,才是成长股的意义。
声明