餐晓第15期
穷鬼套餐映射消费分级，县城崛起凸现消费下沉，宏观的砂砾落到微观的头顶，就是千座山。但是时代的沟壑里，遍布宏大的缝隙，总有人能拱出一条路来。
在餐饮食品大省河南，继跑出来蜜雪冰城、锅圈食汇两家万店连锁之后，还有一批餐饮连锁翘楚在悄然安营扎寨，快速扩张，比如小火锅的天花板围辣目前已晋级千店品牌，今年计划再新开800家门店，跃上2000店规模。河南一家卖羊肉串夹烧饼的品牌“伍学长”，2023年用1年时间从9家店增长到300+家，体量长了30多倍，抖音出货从年初的单月17万，至2023年底单月突破1000万+，暴增50倍。已经成为羊肉串品类门店数第一的品牌，开创了“轻烧烤”业态。
同样是在跑出了蜜雪冰城和锅圈食汇的河南，同样是把一个品类性价比做到了极致，从这些品牌身上，让我看到了消费下沉时代，餐饮的新增长范式：
1、餐饮消费下沉，“1/4定价潮”卷进各大品类
2、小吃进烧烤出出，“把价格打下来”成主旋律
3、O2O时代重返，“前流后链”驱动增长
4、顺应价值重力，做品类创新，而不要创新品类
5、重估品类赛道，国民品类值得被重新做一遍
一半是海水，一半是火焰。一半是塌陷，一半是隆起。
寒冬里总有暖阳天，在众多餐饮企业吐槽内卷，哀叹低迷的当下，仍有新的业态在贴地飞行，逆市崛起。
盘点当前的供需生态，从年前的拼多多市值一度超阿里，到海底捞开嗨捞卖“冒菜”，以及在全国300家门店上线客单价30左右的“下饭火锅菜”，再到一度“过气”的旋转小火锅集体“翻红”，性价比制胜的信号更加清晰。
需求方面，“军大衣引领时尚潮流”、“反向消费”、“特种兵吃喝”“白人饭”等2023年以来高频出现，都指向一个信号：现在人们的消费更理性了，满足感的生成方式更实际更接地气了。
虽然当前的供给丰富多样，人们的需求千差万别，但毫无疑问，供需同频共振的最大公约数，非“性价比”莫属。盘点餐饮行业当前的热门大连锁，无一不是在“性价比”上建立起了极高的壁垒。
新茶饮品类，高端奶茶客单价曾在25～30元区间，蜜雪冰城以7元左右，即1/4的客单价率先成为饮品界首个万店品牌，截至2023年9月，蜜雪冰城已在全球10多个国家开出4000家门店，以3.6万家的规模成为全球第四大快餐饮连锁品牌；
咖啡品类，星巴克咖啡客单价在38元左右，瑞幸咖啡以十几元，即不到星巴克1/2的客单价，成为首家万店连锁，今年以来的每周一杯9.9，更是成为它拉高消费频次的利器。瑞幸之后，客单11元的库迪咖啡（7000+）、7元的幸运咖（2800+），虽然还没有像瑞幸一样有清晰的差异化爆品推出，但杀入星巴克1/4的价格带，已让它们崭露出快速扩张的彪悍。
火锅品类，客单价集中在100～120元区间，只有海底捞一家千店品牌，而锅圈食汇以三四十元，即火锅店1/4的客单价开火锅烧烤食材超市，已经成为第6家万店连锁，2023年11月在香港上市，成为“在家吃饭”第一股。
烧烤品类，饮品、火锅之后，标准化程度最高的品类要数烧烤了，目前尚未出现千店品牌，烧烤分为炙烤和串烤，其中羊肉串是烧烤的代名词，搜索窄门餐眼和红餐大数据发现，羊肉串品类排第一的是伍学长，烤串品类伍学长也晋级TOP5。
数据来源：窄门餐眼（左）红餐大数据（右）
这引起了我的好奇——8个月前我问华鼎供应链的海涛总，请他从供应链配货的角度给我提供一些看好的品牌，他提到了伍学长。彼时，伍学长只有30多家门店，不到一年时间，伍学长已增长近10倍。增长的原因可能有很多，但最直观的仍是价格，烧烤的主流客单价区间在50～120元，客单价在10～30元区间的伍学长同样是切了1/4。
正餐品类，因其菜式多样，烹饪技法复杂，区域口味方差大，客单价集中在100元左右，门店多在个位数，50店已是一大关，百店以上的凤毛麟角，但这两年我们发现，徽菜里跑出了570+店的小菜园，闽菜里跑出了320+店的醉得意，湘菜里出了260+店的兰湘子，分析它们的客单价，都是切了本菜系约1/2的客单价，而接近1000店规模的“轻正餐”品牌米村拌饭，客单价在30元左右，基本是正餐1/4的定价。
由此可见，业内讲了很久的“正餐小吃化”，到底“小吃化”到什么程度，才能指数级拉高其广谱度？通过对以上4大品类在价格带上的分析，餐晓总结出一个结论：1/4定价法。
可以预见的是，顺应人们更加理性的消费理念、响应人们更加务实的价值感生成机制，“1/4定价法”正在卷进各个正餐、大餐品类，正在蚕食大菜、贵菜的蛋糕，一批“国民级”消费品牌将陆续在这一进程中诞生。
伍学长定位于“轻烧烤”，在店型、SKU、客单价三方面做到了简洁和轻快：
小微店型：传统烧烤店多是60～200㎡的重型门店，伍学长是5～30㎡的小微型门店，更具选址灵活性，可落位到街道、社区、商场、美食广场、学校食堂、景区、交通枢纽、加油站等多种场景。
简洁SKU：传统烧烤店SKU普遍在60～100个，多SKU决定了门店在备货、仓储、设备、出品方面存在较高的复杂度，伍学长将SKU精简至10个左右， 统一产品形态，研发自动化烧烤设备，提高出品效率，提高了烧烤产品的即食属性。
低客单价：传统烧烤店主流价格带在50～120元，伍学长价格带在10～30元，将烧烤小吃化、即食化、休闲化，降低了烧烤的消费门槛。
伍学长CEO雷彬，是一位在零售行业摸爬滚打过13年的创业者。我们都知道，零售行业毛利率普遍在20%～40%，净利率一般在5%左右，餐饮行业毛利率低于65%就很难赚钱，从利润薄如纸的零售业转到餐饮业，让雷彬在开出伍学长第一家店时，就自带零售行业的“低毛利素养”。
通常，人们对1个羊肉串的心理价位是5元，但伍学长起步时的核心产品“5串1饼”，即5个羊肉串加1个烧饼，只卖6.9元，所以一开业就生意火爆。
但卖了一段时间后，摊上人工、房租等成本，一算账是赔钱的，只好进一步优化产品，找成本和利润之间的平衡点，经过调试，伍学长“5串1饼”的门店零售价定在了15元，在线上的活动价，则稳定在12.9元、13.9元，这个价格对比5串羊肉串25元的心理价位，仍具有吸引力。如此一来，消费者接受，门店还有一定的利润，双赢局面给伍学长带来了可观的发展空间。
伍学长董事长谭野则从消费习惯出发，为伍学长定下了“小吃进、烧烤出”战略——伍学长做的是烧烤，但把烧烤用肉夹馍的方式小吃化了。伍学长要做的第一步是把烧烤装进饼里，但终局是要把烧烤再解放出来。
为什么要“小吃进”？是为了降低人们对烧烤的体验门槛，培养和放大吃烧烤的习惯：
首先是价格门槛，吃一顿烧烤一般在60元靠上，吃一顿伍学长，只要15元左右就能实现。而且是立等可得，拿着刚出炉的羊肉串夹烧饼，热乎乎地吃。消费门槛低，但体验峰值高。
其次是场景门槛，我们只想吃个羊肉串时，很难去到一家大的烧烤店，一来会觉得只点三五串羊肉串有点尴尬，二来烧烤店不是全时段营业，一个家长带着个小孩儿，很难跑到烧烤店说，给我来5串羊肉串，但到伍学长可以，触手可及的消费场景，提高了触达机会和消费频次。
一个典型例证是，在伍学长的竞争压力下，一家烧烤品牌推出了29.9元的双人餐，但去吃的人不多，因为其品牌形象、消费场景、服务形式，让消费者不敢进，30元在烧烤大店吃顿双人餐，就像皇宫里突然卖烩面一样，让大家不敢相信。反之，如果伍学长推出30元的双人餐，大家会觉得很正常。
“烧烤出”则是在烧烤消费习惯被放大后，提供更多元的产品，带给人们更丰富的烧烤体验：
“当我们的核心产品赢得基本认可，服务网点变得足够多的时候，大家对我们其他烧烤产品也会有很好的接受度，那时我们会再按照烧烤的逻辑，逐步组合出来不同客单价的烧烤小套餐，不同口味的产品组合，2024年计划逐步推出情侣桶、家庭桶等，逐步覆盖户外露营、家庭聚餐、公司团建等场景。”在谭野看来，伍学长产品的“走食”属性也给它预留了打开更多场景的可能性。
从伍学长的“小吃进、烧烤出”战略推演，小吃进大餐出，“把价格打下来”或许正在成为餐饮行业品类创新的主旋律。
为了进一步了解伍学长，2023年10月中旬我曾去看了伍学长一家位于郑东商业中心的店。
这家伍学长的旁边，一家烙馍卷菜、一家喜姐炸串。点了个“5串一饼”套餐，观察到来伍学长的多是年轻人，也有带孩子的妈妈。他们多是在抖音上团了券，前来核销的。
郑州商业中心一家伍学长门店
生意闲下来，烙馍卷菜的老板和伍学长的老板聊了会儿天，表达了自己对客流变化的担忧：“我都发迷了，不知道人都去哪儿了，我家东西不差呀，一个烙馍卷菜，一碗浆面条，才十几块钱，原来门口五六张桌子都坐不下，现在两张桌子都坐不满。”
这位老板觉得，五一过后少了一批人，十一过后又少一批人。无独有偶，多位餐饮老板都感觉“人变少了”，一二线人口往下沉了，回流了一部分，但提供餐饮服务的变多了，分子变大，分母变小，所以大家会超级内卷。
烙馍卷菜老板感叹说，“真怕元旦春节过去还会再少，再这样下去，都不如去上班了。”伍学长的老板则显得镇定，“我学历不行，想上班也上不了，只能开个店。”
让他不那么焦虑的，是伍学长的“前流后链”运营模型。“前流”是说前端做流量。“后链”是说后端做供应链。我们重点说“前流”：伍学长是一家长在抖音上的烤串品牌，一年在抖音上卖了3000万串，加上美团，有5000万串，其中“5串一饼”，在抖音上一年超过100万份，超越了很多传统餐饮。而绝大多数走低客单价的单店，是没有能力做线上运营的。
2023年12月，伍学长跻身抖音餐饮团购全国top100
伍学长在线上的丰厚斩获，预见了一个趋势：中国餐饮正在重回O2O时代。
O2O是2015年很流行的概念，但那时候只是在大城市做了一波，消费处于蓬勃上行的阶段，线上还是一个新兴的“客场”，线上线下差价还不大，而发展到今天，线上已经晋级为成熟的“主场”，加上经济下行，人们对价格的敏感度提高了，线上比价，线下核销，没券不吃，成为较为普遍的消费习惯。
在旅游城市，我们经常会看到这样的景象，年轻人到一家餐饮店门口，会打开大众点评，看评价，看团购的券，不顾店店家的招揽吆喝，转头去了另外一家，线下的招揽似乎正在失效。
一家连锁快餐品牌的老板也发现，“小年轻们可厉害了，蜜雪冰城4块钱的柠檬水，他们都能在线上找到2块5的；库迪已经8块8了，但他们还能找到7块6的，12.9一碗的鸡蛋面，他们会告诉你，团购里11块9，特价团购里9块9。”
这位老板也很头疼，“从6月份开始，我们的产品、服务在提升，但五星好评率下降了20%多，很奇怪。”其实，餐饮品牌们正在遭遇共同的阵痛——大家的一切都没有变，但消费者内心的价值刻度在发生变化，大家愿意付出的成本更低了，而对品牌的要求更高了。
“越是内卷的时候，线上对线下的驱动作用会越大，所以我们对线上特别重视”，谭野表示。
可以预见的是，“线上比价，线下核销”已成为餐饮消费的常态，当客单价20多块钱的快餐都受到影响，火锅、烧烤等客单价相对较高的大众品类受到的影响波动会更明显。
餐晓注意到，已有7000多家门店的塔斯汀也是线上做得很优秀的品牌，其套餐半年多卖了450万份。对标塔斯汀，伍学长主账号销量和塔斯汀差距为50%，考虑到塔斯汀门店数是伍学长的20多倍，所以伍学长的线上拉动能力是超过塔斯汀的，已经是把抖音用出来竞争力的品牌。
肉眼可见的是，洗牌的驱动力有两个方面，一个是价值重力，一个是品类创新。
在价值重力的作用下，“雪糕刺客”、“红薯刺客”、“麻辣烫刺客”等原本把低价值的事情通过品牌包装做溢价，变得越来越难，因为价值重力是你的敌人。而瑞幸、伍学长们能快速发展，源于把贵的打下来了，价值重力是你的朋友，高价值低价格自带加速属性，就能轻轻松松往更大的市场走。
价值创造的方向也在出现清晰的分野，“创新品类”的确定性进一步被稀释，“品类创新”的确定性在增加。
创新品类，是原来没有，刚出现的新品类，品类创新是原来存在且接受度较为广谱的品类，像火锅、烧烤、咖啡等，做更大范围的教育普及，特别是在市场层级、价格带双下沉的背景下，新一轮餐饮创新会集中在品类创新上。
伍学长做的就是对烧烤品类的创新，是用新的价值点设计和更广大的消费人群链接起来。
“我们的愿景，是让美味触手可及，让烧烤触手可及。就像瑞幸咖啡一样，咖啡不是一个新品类，但它让大家在更低的价格带，在更多元的场景里喝咖啡，用高密度的供给网点，高密度的线上吸引，让大家随时随地、想喝就喝地喝咖啡，把喝咖啡的消费习惯培养起来了。”
谭野表示，“伍学长的逻辑也是如此，吃烧烤其实是个广谱性很强的、不需要教育的事，但在新的场景，在低的价格带来吃，也是需要培养的。伍学长要做的，就是在更低的客单价里，让你吃上、且经常吃烧烤。让大家从一季度吃一次，进化为一个月吃一次，一周吃一次，是有可能的。”
沿着这一思路，伍学要继续打的是规模战略，成为万店品牌。2024年，伍学长计划加速拓店，成为千店品牌。
当前烧烤品类超过500家的凤毛麟角，没有大连锁，没有头部品牌，伍学长缘何有成为万店连锁的野心？谭野分析，作为最原始历史最悠久的餐饮品类，烧烤绝对是个大市场，在疫情期间，烧烤还是为数不多的实现微增长的品牌。但观察整个品类的客单价，40元以下的极少。
极海的数据检测显示，茶饮20块以上的很少超过千店；10～20的有千店品牌，但是万店只有蜜雪一家，10元以下。烧烤也一样，客单打不下来，千店都很难，打下来了，万店都有可能，只要你能找到其中的最大公约数，而“羊肉串=烧烤”，是最能代表烧烤的单品。
那么羊肉串品类有多大？我们可以大致做一个估算：在肉类食材且能做小吃两个象限中，鸡鸭最多，已经跑出正新鸡排、绝味鸭脖两家万店连锁，猪其次，但没法做小吃，牛第三，也不好做小吃，羊第四，但能小吃化，所以，可以有个大致排序：鸡比羊大，羊比鸭大，所以正新鸡排+绝味鸭脖加起来处以二，大概是羊肉串可以瞄的一个市场空间：2万家。
“万店不是一个战略选择，而是一个战略必然。如果不做万店，业态就很难铺开是，消费习惯就很难养成。”谭野分析说，“城市地标级的餐饮业态，像长沙的文和友，一个城市有一家就能立得住，但如果你天然是服务大众的，就必须考虑价格和消费便捷性。像锅圈，正是因为有了万店的密度，才能逐步养成在家吃火锅的消费习惯。”
参照上世纪90年代的日本，消费收紧时期胜出的企业往往是国民级的大连锁企业。它们具备3个特征：
一是消费平替。比如服饰消费，消费者不再为大牌logo买单，而是转向朴素的国产品牌，优衣库和无印良品，就是在这个阶段发展起来的。平替，不仅仅是低价，其核心是在不明显牺牲幸福感的前提下，追求高性价比。“物美价廉”是企业胜出的关键。
餐饮行业也是如此。日本餐饮市场的客单价，在1994年到2002年之间，平均下降了13%。这一阶段走出来的，是平价西餐萨利亚和平价牛肉饭松屋。
日本的百元店和折扣店，也是这个这个时候开始发展的。1995年，日本的百元店市场规模约800亿日元，2004年，这一规模已超过5000亿日元。
二是产业容量大。日本90年代的居民消费结构中，餐饮是少数能在经济衰退期间实现正增长的领域。整个90年代，餐饮每年都保持了正增长，2000年餐饮市场销售额比1990年增长了14%。
三是卷高能力走向海外。21世纪初，优衣库在日本国内没有对手，但增长触到天花板，2002年优衣库启动海外业务，在中国上海开了两家店铺。2005年到2015年这十年间，优衣库的海外营收，每年都增长45%以上。现在海外业务已经是优衣库的核心，也是支撑优衣库股价上涨的主要动力。
对照国内的情况，餐饮出海已蔚然成风。伍学长也已经在意大利、柬埔寨开出了海外门店。
伍学长海外门店
历史不会重复，但总是押韵。参鉴历史经验，在消费收缩，性价比为王的当下，每一个细分品类都值得被重估，遵循价值重力原则，做出国民级的品牌。
写在最后
谭野是知名的行业媒体人，得知他在经营实体企业伍学长，且跑出了加速度，我很惊讶，但作为3年前开始深入一线了解实体的媒体人，又感觉再正常不过，探究真实的世界，虚实结合，做出新的创造，也许是在媒体沉浸既久者的执念。
一直觉得个体、组织乃至社会的运行，无非是两种交换，能量交换和信息交换，做为媒体人，天然对信息更为敏感，如果一个组织的价值生成和综合效率分布在不同的工段和职能岗位，信息嗅觉敏锐者最能看到其中的不均衡。
记得一次聊天，谭总很感慨，发现现在是个AI时代、工业时代、农耕时代、石器时代的思维方式和做事方法论可以奇异并存的时代，十分的形象。但市场魔方一般的超级纵深和珠峰VS马里亚纳海沟一般落差巨大的褶皱，又嫣知不是效率差洞察者的机会？
存在许久、认知广备的餐饮品类也是一样，看似卷无可卷，但换一个视角，也许仍遍布宏大的缝隙，仍存在重做一遍的机会。
万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。说来有点鸡汤，但看到足够多的样本，已对此深信不疑。
