最近几年，我们看到越来越多的企业把EDI（平等、多元、包容）融入了自己的价值观。这无疑是一个积极的趋势。
试想，当你看到一家公司的网站上这样写道：“我们深信，员工之间的平等与他们的多样性，以及他们在此感受到的包容和归属感，正是我们取得成功的基石。我们尊重每一位员工的独特性，并致力于为他们提供一个能够展现真我的工作环境。”这是否会令你心动不已？
这样的企业文化不仅有助于吸引和留住优秀的人才，更能激发员工的创造力和潜能，推动公司不断创新、不断进步。
不过，尽管EDI的理念已广为人知，但领导者可能仍然感到困惑，不知道如何与员工深入探讨，或者如何将其转化为更具操作性的实践。
对于在华的外资企业来说，EDI（或D&I、DEI）项目可能只是总部的一项要求，但具体如何执行却缺乏明确指导。而本土企业似乎对EDI并未给予足够的重视。
诚然，EDI是经由美国的“黑人的命也是命”运动而进入大众的视野，种族平权是其重要内容，但在中国，种族问题并不突出。那么，这是否意味着国内的EDI项目不是必需？
事实并非如此。尽管中国企业的员工之间在肤色上并无显著差异，但这并不意味着不存在其他形式的差异和多样性。
表面风平浪静，实则暗流涌动。性别、年龄、出生地、性格、兴趣、家庭角色、部门、职位以及价值观等，都有可能成为员工之间产生隔阂和偏见的因素。
如果不能妥善处理这些差异，就可能会影响员工间的沟通和合作，进而影响他们的工作体验和积极性。
回想一下，那些在工作中取得优异成绩并深受大家喜爱的人，是否大多都是那些具有强大包容心，能够尊重并欣赏多样性，坚持平等原则的人？他们的存在，为团队营造了和谐、积极的氛围，推动了工作的顺利进行。
实际上，EDI理念与中国文化有着深厚的渊源。国人在“百花齐放，百家争鸣”中，平等交流，思想碰撞；在“广开言路，从谏如流”中，倾听不同的声音，汇聚不断发展成长的力量；在“海纳百川，有容乃大”中，形成兼容并蓄的胸怀。这样的文化底蕴为EDI理念在中国落地生根提供了丰沃的土壤。
历史告诉我们，那些追求自由平等、拥抱多样性的时代，往往能够迎来繁荣与进步；而那些等级森严、闭关自守的时期，则往往走向衰败与没落。
那么企业该如何将EDI落到实处呢？
CCL经过精心设计的REAL框架可以解决这一问题。REAL框架可为制定有效的EDI解决方案奠定必要的基础，确保这些解决方案能够真正产生效果，并切实解决人们所面临的挑战。
欣赏与好奇
要顺利推进REAL框架，需要具备两大特质，那就是欣赏的眼光与好奇心。如果没有这二者，组织的现有文化和信念恐怕会束缚新想法的涌现，阻碍EDI开展的进程。
在工作中，我们往往会遇到与自己意见不同或来自不同社会背景的人。在这些情况下，如果我们过于依赖过去的经历和经验，很容易形成偏见和刻板印象，阻碍真正的理解和沟通。
欣赏与好奇，则像是一道光，照亮了这个非黑即白的二元世界，让它迸发出五彩斑斓的色彩，也为我们带来了温暖。
它让我们学会用欣赏的眼光去看到每个人身上的闪光点，带着好奇心去倾听每个人的声音和故事。这样做不仅能够有效防止或减少偏见、投射和否认，还能够促进更加深入和真诚的人际交往。
对于组织的EDI项目而言，拥有欣赏的眼光与好奇心，则是指将眼光聚焦于“未来可能性”的憧憬与展望，以此推动组织朝着更加积极、包容和多元的方向前进。
要注意，持有欣赏的眼光，并不是对挑战视而不见，粉饰太平，也不是盲目乐观，而是深入探索组织当前关于EDI的信念和价值观，发掘那些能够指引我们朝向理想状态发展的积极因素。
具备了欣赏的眼光和好奇心，我们就可以在REAL框架的四个要素下面分别提出以下问题。限于篇幅，在本篇文章中我们将只介绍REAL中的R，在下一篇将继续介绍后面三个部分。
提出REAL问题并回答
REAL框架为领导者提供了一种综合全面的EDI方法，他们可以借此思考如何将其价值观和计划落实到每天的实践中。
无论身处哪个层级，领导者均可运用REAL框架，正视并克服偏见，明确推进EDI的优先事项，强化组织的优势所在，并通过提出关键问题来引领和推动组织实现更加平等、多元与包容。
发掘相关机会。
发掘相关机会，是指更全面地了解组织内的EDI现状，从而为未来的EDI工作指明方向。组织可以借助以下问题来梳理现状：
组织的多元化是如何在日常运营中得以体现的？
组织中存在哪些无意识偏见？
组织文化是通过哪些故事、习惯和仪式展现出来的？
当然，前进的道路并非一帆风顺。我们可能会遇到各种偏见和挑战，这正是我们转变思维方式的契机。这种思维方式的转变也会体现在言辞上。
例如，把“我们的组织是怎样怎样的”，变成“我们的组织正在向前发展”。这样的表述更能体现领导者的远见和决心，表明他们并不满足于现状，而是致力于追求更加平等、多元和包容的未来。
在影响着组织EDI项目的无意识偏见中，其中最为突出的是对应偏见(correspondence bias)，即人们往往基于观察到的行为来评判彼此，而这些行为实际上可能正是当时特定情境下的产物。对应偏见的一种常见表现就是“道德作秀”的误解。
例如，当团队成员对于组织在EDI推进上的缓慢步伐感到失望时，他们可能会误以为高层领导者只是口头上重视，实际上并未付诸行动。
然而，真相可能是高层领导者高度重视此问题，而进展缓慢的原因，可能是受限于自身的经验和思维模式，或是由于担心犯错而犹豫不决，又或是由于一些团队成员并不知晓的因素，如当地的法规限制、复杂的程序、文化上的隔阂，甚至资金的匮乏。
因此，即便有这种种原因，但只要团队提出疑虑，高层领导者就有责任确保团队知晓并理解他们正在进行的努力。否则，对应偏见可能会占据上风，损害团队的信任和协作效率。
文化的改变是一个循序渐进的过程，需要时间和耐心。如果我们从一开始就受到无意识偏见的影响，那么这无疑会极大地限制我们未来的发展空间。
在发掘相关机会时，积极邀请他人参与，鼓励他们提出新颖观点，挖掘潜在问题，对于克服对应偏见和避免道德作秀至关重要。
对此，还有一个有效的应对方式是培养深度思考。心理学和传播学的研究显示，投入时间进行深度思考的人，往往会展现出较少的偏见。他们不容易受到媒体和刻板印象的影响，且在决策时更倾向于考虑具体情境因素，从而取得更理想的成果。
要注意，在发掘机会的过程中，每位利益相关者，无论是高层领导者还是基层员工，都肩负着支持EDI文化的责任，而非仅仅依赖于人力资源部门或EDI团队的努力。
在深入剖析组织的EDI现状之后，接下来，我们便可在平等、多元、包容这三个核心领域付诸实际行动。至于具体的行动策略，我们将在后续文章中详细阐述，敬请期待哦。
CCL
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