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杜宏
今日头条 HRD
2006 年到 2014 年，我在汽车之家从零开始做 HR，边学边干。后来我接触了一些创业项目，2014 年年中，我加入一家做共享经济的公司。这家公司在头一年发展非常迅速，后来也经历了一些过山车式的体验。2017 年，我加入今日头条。
这 12 年，我幸运的经历了企业从初创期到发展、到成熟期、到上市，也遇到过个别业务的衰亡，经历过企业拆分，也经历过合并整合。所以非常乐意分享前些年在创业企业观察的一些体会心得。
最近这些年，创业环境有变化，我感觉对创业公司而言，特别核心的成功要素有 3 个：第一个还是对人的争夺，以及人来了以后，怎样基于战略去构建和迭代他的能力。第二个是组织的运转规律；第三，公司需要有一个共同的节奏，即打造企业文化很重要。
每次创业公司 CEO 找我的时候，都会说先问我能不能找到人。所以就先来讲一讲找人的问题。
CEO和HR，究竟谁对找人负责？如何分工？
创业企业找人都很难，曾有 CEO 找我抱怨说找不到人。
他说，行业窄，大对手的人抢不过来，小对手的人我看不中。我问：行业窄，你分析了有相通性的行业了吗?大对手的人抢不过来，那么大对手那里的牛人你都见了吗？小对手的人很烂，那他们那里最 top 的人，你见了吗？
如果答案都是没有，那真的就是 CEO 自己的问题了。
也有人找我抱怨说 HR 能力不行。我问，你们 HR 负责人拿多少钱？答，5000 块……
还有人说， 天天见客户，没时间。
我给他一个药方是：请 CEO 每周至少拿一个晚上去见那些不找工作的牛人，像对待客户一样对待他们，只有这样才能找到人。找人肯定不只是 HR 的事。我们能优化的点，第一是对人才的认识，第二是分工。
在找一个团队重要的人的时候，管理者和 HR 怎么分工？管理者或者 CEO 主要是负责「找牛人」，HR主要是负责「找人」。在找人的方面，管理者要对关键人才到位负责，牛人找不到不要怪 HR，要怪 CEO 自己。只有 CEO 才是人才落地的实际操作者，一线员工找不到是 HR 的问题，牛人找不到是 CEO 或者管理者的问题。
不能像猎头一样触达最多可能的候选人，不能贡献系统的方法论，这是 HR 的错；不能触达最 top 的行业人才，HR 贡献的方法论没有执行到位，这是管理者的错，要把这个职责分清楚。
此外，环境与市场是一只绕不开的隐形的手。比如说我们的创业环境、融资环境，市场上人才争夺的激烈程度，包括所谓的大厂，找人都是很激进的。在这种情况下，也给创业者带来一些难度。但这是绕不开的手。如果市场价变成了12 块，你还在问我说能不能 5 块钱找到人，我也无能为力。找人也要看市场上的创业环境和人才流动状况，大家需要顺势而为，追求你的企业能接受的平衡。
找到人之后，组织能力如何建构？
找人只是第一步。创业企业的竞争力= 战略 x 组织能力。两者缺一不可，两者有一个是零，竞争力也是零。战略不展开了，组织能力我们稍微展开一下。
组织能力也有一个公式：组织能力=人的能力 x 结构与运转规则 x 适应性。
先说人的能力。核心就两点，第一就是找到具备能力，能帮助你实现战略的人。但还有一点，就是提高团队的能力，即让合适的人进来后，让他的能力获得增长。
分享一个小故事，其实是一顿饭的感悟。
2011 年我还在汽车之家。有次我跟创始人李想吃饭，我问他，你觉得HR明年怎么做更好？他想了一会儿，说，明年不要做那么多没用的培训就好了。我当时特别震惊，因为我当时认为过去两年我主要的功劳，就是公司有培训，且培训得到了员工的认可。
后来我回去细想，发现自己确实做错了。为什么？培训这件事不能问员工喜欢什么。这是不对的，我要问的，是这个企业需要什么，然后我根据企业需要什么，去培养员工的能力。
所有的培训和培养，其实都应该服务于公司战略和组织能力提升。基本上可以划分成四大类，包括业务的能力、管理能力、文化适应性和通用能力。
这 4 点里，关于管理能力，我觉得管理能力的提升最重要的是统一管理语言，选了就不要太纠结。世界上的管理理论有 ABCDE，如果 CEO 不认可 DE，那么 ABC 你选一个比较喜欢的就好了，不要太纠结 ABC 谁更好。选完之后，就要让团队里的所有管理者都信奉同一种管理语言，这点比选什么要重要 100 倍。
举个例子。很多人时常吐槽开会效率低下。我之前服务的有家公司有两个核心理念，一个是结论先行，以及，问题=理想情况-现实情况。那么开会的时候，我们都先说结论，然后陈述问题的时候，先把理想情况和现实情况说清楚。每次开会，管理团队都 push 大家用这两个方法，效率就很高。我不是说，这两个是理念是一定是最好的，而是说，统一管理语言，就是在提高效率。
第二个是结构和运转规则。它有关键的三条腿，核心是围绕着战略或者目标，做权力分配、业绩评估和利益分配。权力分配是为了把合适的人放在合适的位置上；业绩评估是为了促动所有人往前走，让做得好的人更好，做得不好的人改进；利益分配是通过杠杆让这个团队跑得更好。
只有选择正确的颗粒度和匹配效率，才能让这三条腿变成一个不磨腿的凳子。创业公司之所以不太能直接 copy 阿里或华为的策略，一个原因是颗粒度很可能不对。20 个人的公司，基本 CEO 拍脑袋就能决策，喊一嗓子就能让大家执行，不需要复杂的程序。超过 150 个人的公司，可能要开始做一些粗颗粒度的策略。
最后，讲企业文化。现在的创业者其实都特别重视文化，很多人都要提我要去打造企业文化。但是十年下来，我的感受是，做文化是最难的事。虽然很多人一开始会说我要做文化，实际上它要被理解透，并且真的起作用会比较难。第二就是每个公司的文化差异很大，有的公司可能把一个口号或者现象当做一个文化，实际上要比较全面的来看这个文化跟这个企业的作用，确实需要一些时间的磨炼。
企业文化的适应性，一定要注意文化不等于员工感受。让员工觉得公司温暖有必要，但不见得是好事，文化承担着更大的目标和使命。
关乎生死的企业文化，到底如何落地？
以水浒传为例，我觉得梁山泊这个企业，发生过 4 次非常重大的变革。每一次变，都是因为文化和使命变了，然后结局也跟着变了。
梁山泊的奠基人叫王伦，他是一个地方土匪，不出名，一出场就死了。王伦时期的梁山，价值观是酒肉之义，大家住一起，大碗喝酒，大块吃肉，使命是打家劫舍，什么人都抢，终局是覆灭。
第二阶段，晁盖上台，使命和价值观发生了变化。他们说我们兄弟结义，劫富济贫，不对穷人下手。这个阶段的结局是梁山泊开始壮大。用流行的话，变成独角兽公司了。
梁山泊的第三任领导人是宋江。他决心行家国之义，挂出一面大旗，写着 “替天行道”。这个时期的价值观明显升级了，使命也更宏大了。梁山泊进入鼎盛时期，用现在的话，上市了，而且成为中国最大的两家，相当于 A 和 T 中的一家。
后来发生了一件事，宋江被招安了，他的使命比之前多了一个字，叫 “替天子行道”。组织里的大家持什么想法的人都有，大家的价值观开始有分歧。最后梁山泊分崩离析（退市了！）。
讲这段是想说，文化价值观和企业使命，真的关系到企业的生死。
文化，并不是又大又虚的。它是一朵价值观的云，无处不在，但又看不见摸不着。它起作用的方法是，管理者把价值观的云布在企业上，当有问题出现的时候，用价值观驱动来解决 “边缘问题”，并且形成一个自运转的正循环。
举个例子。如果说我们的价值观是用户至上。那么当用户和客户利益发生冲突的时候，我们应该选择保护用户的利益。这时候，价值观就是用以判断的依据。
慢慢地，当企业所有的员工慢慢都能理解，要用价值观去判断这些边缘问题，就能形成价值观的正循环。
价值观的落地，有个三三得 “久” 的法则。
第一个三，是 3 个核心办法：宣示、仪式、故事。首先，告诉大家我们的价值观是什么，让大家都知道。然后，通过有仪式的事情让大家记住，刷新大家对价值观的印象。还要通过不断积累符合价值观的故事，让员工真正地理解并强化。讲一万遍谦让，可能不如一个孔融让梨的故事。
第二个三，是在文化或者价值观上有三个信号，叫做奖励了谁、惩罚了谁、开了谁。这三个信号听上去是孤立行为，其实不然。这三个信号背后是持续建设，是我们划的三条线——文化或者价值观的高线、标准线和红线。每一个奖励、惩罚、开除的行为，其实都是在加强员工对价值观的认知，是对价值观的巩固。
第三个三，是观测团队现在到底在文化上或者价值观上做到什么程度。我们可以把它分成三个阶段：共识、共鸣和共行。共识就是说我知道了；共鸣的意思就是说他不仅知道了，他还主动地宣讲，“我觉得这个特别好，我特别认可这个，我特别同意用户至上的理念，我觉得我们比别的公司都好”；最高的境界就是共行，如果员工在遇到我们刚才说的边缘问题的时候，直接拿价值观去判断、去解决，这个就是真正的行动。
组织能力的缔造究竟依靠谁？
最后，我们说组织能力是 HR 的重要工作，但组织能力的缔造究竟依靠谁？显然 HR一个人是干不起来的，我画了一张图，叫组织能力的永动机。这个永动机由三部分组成，CEO 是组织能力的核心决定者，因为这个组织需要什么样的人，尤其是牛人，核心决定者是 CEO。
直线管理者是实现组织能力的触手，所有对组织能力的构想、方法论、工具最终需要通过他们去落地，如果不能执行到位，靠 HR 甚至靠 CEO 是建不起来的。
HR 我定义为节拍器和催化师。节拍器是指在企业发展对应的时点做正确节奏的选择，催化师是指 HR 要催化企业用正确的工具、以最快的速度把组织能力建立起来。
来源：网络
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