说明：我们发布的央企一系列财务共享建设案例，除特别说明外，都跟令才科技无关，做案例分析仅是因为对财务共享有兴趣。分析的内容除其中的“解读”外，都是公开资料。令才科技专注在财务智能化领域，不做共享建设等咨询，不做财务共享系统。偶尔给企业讲讲财务共享建设、共享运营、财务智能化的课，也是因为兴趣。
01
国家开发投资集团企业简介
国家开发投资集团有限公司（简称“国投集团”）是中央直接管理的国有重要骨干企业，2022年6月正式转为国有资本投资公司。截至2023年末，集团资产总额8385亿元，员工约5万人。2023年集团实现营业总收入2126亿元，利润总额252亿元，连续20年在国务院国资委经营业绩考核中荣获A级，连续6个任期获得业绩优秀企业。
国投集团重点打造“能源产业”“数字/科技”“民生健康”“产业金融”四大业务板块，拥有全资及控股子公司17家，全资及控股投资企业534家。其中包括9家控股上市公司：国投电力、国投资本、国投中鲁、亚普股份、神州高铁、国投智能、同益中、中新果业、丰乐种业，在资本市场上形成了有一定影响力的“国投”品牌。
02
国投集团财务共享中心建设历程
为匹配国投集团2010年以来的三个财务工作五年规划，财务共享中心的建设总体可分为“十二五”提出构想期、“十三五”探索建设期和“十四五”全面建成期三个阶段：
第一阶段：“十二五”提出构想期
2014年，国投集团提出“探索具有国投特色财务共享中心”的构想，同年启用了母子公司网上报销系统。
2015年，国投集团制定了集团会计核算手册，统一了全集团会计核算标准。
第二阶段：“十三五”探索建设期
国投集团提出稳步推进“战略财务、业务财务、共享财务”三分财务战略落地、向价值创造转型工作要求，而财务共享是三分财务建设的基础。
2016年，试点建设了中成集团财务共享中心，积累了实践经验。
2017年，正式启动集团财务共享服务平台项目建设。
2018年1月，国投集团财务共享服务中心正式投运，推动财务资源集中共享。
2020年，按照区域和板块结合的方式，建成具有国投特色的集团财务共享模式。
第三阶段：“十四五”全面建成期
在十四五时期，国投集团提出“3341”财务战略目标，即突出集团化运作、精益化管理、标准化建设理念；着力建设强化科学全面的预算体系、集中统一的资金管理体系、智能高效的财务信息化体系；全面提升财务支撑战略落地的决策支持能力、资源配置能力、价值创造能力、监督控制能力；实现建成世界一流财务管控体系的总目标。
在此期间，要完成板块财务共享全覆盖、加快上线企业全业务共享，建成具有国有资本公司特色的智慧财务共享中心。截止2023年，国投集团19个业务板块全面启动财务共享建设，企业覆盖率达60%以上。
（图1：国投集团财务共享中心建设历程）
03
国投集团财务共享中心建设模式
以集团财务工作统一部署和规划为指引，以解决问题为导向，以标准化建设为核心，以财务共享平台为抓手，国投集团建设了多业态融合、多系统集成、全业务共享、“1+N”“实体+虚拟”相结合的具有国有资本投资公司特色的集团财务共享中心，打造了高效率、可复制、可推广的智慧财务共享模式，较好地适应了国有资本投资公司业务特点。
（一）多业态融合
采用“共性业务集团内标准化、板块特有业务板块内标准化”的方式，集团统建的财务共享平台承载了总部和全部二级子公司电力、交通、工程、贸易、设计、咨询、基金、物业、健康等19个业务板块、29个细分行业，实现跨级次共享，形成跨区域、多业态财务共享模式。
（二）多系统集成
鉴于多元业务经营导致的业务系统异构，财务共享建设以统一主数据信息标准为主线，以一体化核算、资金、共享、税务等“八大”系统为底座，打通共享平台与业务、管理、财务等内部系统链路，设置商旅、税局、招标等30多个外围系统接口，解决各类系统异构问题，实现数据互联互通、集中共享。
（三）全业务共享
共享业务前置了事前申请事项，实现费用资产、投资融资、资金收支、应收应付、收入成本、税务薪酬、总账报告等全类经济业务在线处理和预算管控，形成事前审批、事中控制、事后分析的全过程管理闭环。
（四）“实体+虚拟”相结合
国投集团财务共享组织呈现“小而精”的人员特点，总部共享中心30人左右承担了上百家企业的业务处理和集团共享建设任务。
实体中心模式适应建设初期业务需求。在建设初期，聚集所属企业懂业务、懂技术、懂准则的信息化、财务分析、会计核算和总账报告等领域的业务骨干，在集团总部财务部下设组建财务共享中心，并成立板块共享中心，每个中心按照业务单元成立专业小组。然而，该模式也面临人员与业务量正相关问题，随着纳入企业及业务的增加，共享中心人员面临编制解决难、转型压力大、 职业发展通道有限等问题。
虚拟中心模式适应未来组织转型方向。综合考虑财务人员情况和信息技术快速发展，国投财务共享在“十四五”期间以标准化业务、统一建设财务共享平台和系统智能化建设为主线，暂未再物理集中人员，除共享中心负责业务处理的部分企业外，其他各属地企业均按照标准化流程和规则在统一平台自行处理业务，财务共享中心通过开发智能审核、自动对账等系统功能辅助提升业务处理效率，监控业务处理质量，虚拟组织适应了财务数字化转型趋势，避免了组织建设难点，后续将结合信息技术发展情况，明确并完善适应集团业务实际的组织模式。
04
国投集团财务共享中心建设效果
国投集团财务共享建设在管钱、管账、管信息“三管”，以及高效率、可复制、强管控、促融合、创价值六个方面效果显著。
第一，财务共享的企业会计凭证按照预制规则自动生成，资金结算由总部集中一键支付；多系统集成打破业财壁垒和信息孤岛，业务、财务、资金、税务、组织、流程等相关数据资料均可通过财务共享平台实时查询获取，实现信息及时、准确和高效、透明。
第二，财务共享中心借助OCR、RPA、大数据及人工智能等先进的信息技术，实现发票结构化数据精准识别、报销单据信息自动填制、不合规票据自动核验提示，以及大量财务单据RPA自动审核等功能。
第三，统一会计政策、统一会计科目、统一成本标准、统一信息化标准、统一业务流程、统一组织架构的标准化建设，实现集团内费用、收支、投融资等通用业务集团内标准化，支撑集团业务快速发展。
第四，财务共享平台业务表单内嵌集团财经法规、内控制度、生产经营风险管控点，以及预算指标、资金计划等目标要求，实现集团财务管控的系统“硬控制”；通过RPA根据预制的发票检查要点和标准化单据审核要点智能审核、共享中心人员集中复核， 有效甄别、预警和规避财务风险。
第五，财务共享平台打通了与各企业业务、财务、资金、税务和档案等近30个系统接口和业务壁垒，实现业财流程衔接，数据自动传输和互联互通，通过流程重塑将财务监督加入业务审核环节，实现财务向业务延伸，有效促进业财融合。
第六，三分财务相互融合，战略财务和各层级企业业务财务提出财务管控、业务支持、管理分析目标，共享财务借助平台、表单、流程使目标落地，并利用系统积累的丰富数据资源，支持业务财务、战略财务管理分析、科学决策。财务共享建设形成的标准化会计信息、节约的财务人员、积累的各类数据为财务人员转型奠定组织和数据基础，由“数据反映核算型”向“业务管理价值型”转变。
05
2024年国投集团财务工作重点
2024年3月，国投集团召开2024年财务工作会，集团总会计师、党组成员柴艳丽在会上指出，未来一个时期，国投集团财务工作要准确把握职责定位，聚焦创价值、提质量、优配置、精管理、防风险、强人才等六个方面，在企业改革发展和加强管控中发挥应有作用。
柴艳丽要求，2024年国投集团财务工作要突出重点，着力打赢打好五场攻坚战：
第一，要大力提质增效，加强对重点企业的监测，做到严考核、硬兑现，打赢打好稳增长攻坚战；
第二，要强化增收节支，关注重点亏损企业和微亏微利企业，加强前置管控，打赢打好亏损治理攻坚战；
第三，要不断完善常态化管控机制，严控金融负债增长，优化资本结构，积极推动权益融资事项落地，打赢打好负债率管控攻坚战；
第四，要紧盯年度退出目标不放松，充分发挥国投资产专业化处置平台作用，推动重点项目取得突破，打赢打好低效无效资产压减退出攻坚战；
第五，要制定集团财务数据和系统的标准化方案，所有成员企业限时接入，高质量通过司库建设二期验收，打赢打好财务信息化建设攻坚战。
参考资料
1、《国投全业务共享的智慧财务共享建设实践》—财务与会计—国家开发投资集团有限公司财务部共享中心副主任郭彩芬—2023.04
2、《企业集团财务共享之旅—国家开发投资集团有限公司》—久其企业云—2019.03.11
3、《现代企业集团财务管理模式转型的案例研究（以国家开发投资公司财务共享中心为例）》第233期—哲企业管理—2021.01.19
4、《国投集团召开2024年财务工作会》—国投官网—2024.03.18
5、《乘国企改革东风，创投资行业标杆——国投集团财务共享中心新管控模式探索实践》—久其软件IR—2018.03.20
来源： 令才汇
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