业务流程重整好比一剂猛药，不吃不行，但吃了难受。
流程重整没有捷径可言，没有固定的模式可以效仿，重整能否成功，关键在于企业自身。而成功的关键因素包含哪些呢？
本文通过对企业模式的探索，以及业务流程本质的剖析，层层深入，给出了参考。
来源：心声社区，作者：原华为公司副总裁胡红卫
01
我们需要一种全新的企业模式
亚当·斯密于1776年创立了劳动分工理论，其中心论是提倡组织分工，把生产过程分解为一连串的简单动作，以提高生产量，二十世纪初，汽车先驱福特将斯密的理论加以改进，并应用于汽车制造，从而产生了生产装配线。史隆则更进一步将斯密的分工理论应用于企业的组织和管理，从而产生了管理分工理论。
两百多年来，人们创建企业时一直遵循斯密和史隆创立的分工理论，即进行组织分工，划分部门；将工作分解成许多基本的单项任务，分配给不同岗位的人员完成；部门各司其职，协同完成企业的经营活动。
这种企业组织和运作的模式无疑在企业的发展史上起了巨大的推动作用，然而在当今看来，其产生的问题也正是企业陷入运作困境的根源：工作零星、单调；流程复杂、笨重；组织机构的自我膨胀、僵化，组织运作艰难；对市场和顾客反应迟钝，丧失商机；部门之间协调困难，运作效率低下……。
另一方面，当今企业所处的环境已发生了根本的变化，随着市场竞争的加剧和顾客需求的多样化，产品、成本和顾客服务成为了企业变革的中心问题。在市场环境中，顾客说一不二，而且更加苛刻，企业必须提供更先进、优质的多样化产品以及更好的服务去满足顾客需求，同时，企业根据成本确定产品价格的经营方式已成为历史，而必须不断降低成本以保持价格优势。看来企业再也不能对于自身低效、僵化的运作模式熟视无睹了。正如业务流程重整先驱哈默和钱皮指出：我们正在走向二十一世纪，而我们的企业却是十九世纪设计的模式。因此我们需要一种全新的企业模式，也就是要进行业务流程重整。
02
业务流程中的四个关键词
业务流程重整就是要从本质上反思业务流程，对之进行彻底重新设计，以便在成本、质量服务和速度等当今至关重要的绩效标准上取得重大改善，以达到大幅度提高绩效的目的。在业务流程的定义中有四个关键词：
首先是“本质上”，即考虑最根本的问题。与传统的管理改进考虑如何“把事情做得正确”不同，业务流程重整的出发点是“做正确的事”，思考问题的角度往往是，为何要做现在做的事？为何要这么做？检讨预设的立场，决定该做什么，又该怎样做。
其次是“彻底”，意思是追根溯源，而不是改良现有的东西，业务流程重组就是要另起炉灶，另辟新径，从零开始。你甚至要问“如果我们要重建一个公司，我们会怎样把它创建起来？”。“彻底”也意味着要彻底打破部门构架的框框，重整真正的业务流程而非部门构架。
第三个关键词是“大幅度”，业务流程重组的出发点并非经营管理上的微小进步，它着眼于绩效的重大飞跃，着眼于突破。如果说传统管理的持续改善（如TQM）可以带来5～10％效益的提高，那么业务流程重组的成功将带来5～10倍于此的效益。
四个关键词中，最重要的是“流程”。所谓流程是指一系列相互关联并共同为顾客创造价值的工作。在传统的公司里，经理们不关心流程，他们的注意力集中在任务、工作、人员及结构上，流程是支离破碎的、散布在各个部门。而这些支离破碎无人关心的流程正是影响企业绩效的根源，只有把单项任务重新综合起来成为一个协调紧凑的业务流程，只有把全部流程当做整体对待，才能大幅度提高绩效。业务流程重组就是重新考虑工作方式，重新设计业务流程。
03
业务流程重整好比一剂猛药
业务流程重整无疑是企业解决新问题、确立竞争优势的变革之路，同时流程重整是一项艰难而复杂的工作。它好比一剂猛药，不吃不行，但吃了难受。因为流程重整不是做表面的改变，而是真正要对企业伤筋动骨，要对业务流程重新设计、汰旧换新。更何况，它将涉及到人们工作价值观念的改变。
所以企业在进行重整之前应有充分的思想准备，领导层要有坚定的决心。其次，重整要取得业务部门的直接支持与投入，还要通过不断宣传使全体员工认识到重整的重要性和必要性，同时使公司上下都了解流程重整的远景规划，吸引员工的积极参与。企业组织上的支持和保证，是业务流程重组成功的前提保障。
04
流程重整成功的七大关键因素
既然是企业变革，业务流程重整就是一条风险而困难之路。重组大师哈默指出，就业务流程重整而言，90％的失败正在显现，但这是由于错误的领导、态度和方法造成的。然而，只有高风险才可能带来高回报，重组的成功不但能使企业做到以顾客为中心，又能大幅度降低成本，重整成功公司的经验表明，流程重整没有捷径可言，没有固定的模式可以效仿，重整能否成功，关键在于企业自身，而成功的关键因素包括：
1、领导层必须对重整项目作出承诺，并参与整个重整过程。他们不但要支持重整，而且要通过他们来传递流程重整的远景规划给企业的全体员工。
2、流程重整应该配合公司的经营策略，并与公司的人力资源、技术等紧密配合。
3、重整必须集中于重新设计业务流程，而非部门功能。
4、流程重整的目标不宜定得太高，也不要指望同时要重整全部的流程，应制定切合实际的目标，并在实施中逐步得以实现。
5、项目实施队伍应由跨功能的团队或小组组成，成员来自公司内部各职能部门，也可以是来自外部组织，如咨询顾问公司。业务部门的直线经理的参与是极其重要的。另外，实施成员应该具有丰富的知识和实践经验，思路清晰，为人所尊重。
6、流程重整时，要横向了解同行业、竞争对手在相应方面的最佳表现水平，以进行比较分析，找出差距，发现问题。
7、流程重整必须应用相应的技术和工具，尤其是信息技术的应用，这是导致重整成功的至关重要的因素。
总之，业务流程重整就是要使企业的人、业务流程和技术协调一致，形成一个有机的整机，协同去达到企业的经营目标。组织应关注的是从头至尾的业务流程而非功能，应关注的是如何通过信息技术的应用，去解决流程中诸如时间、位置、技能和速度等问题，以有效地支持整个业务流程的完成，应关注的是将员工由完成零星的工作任务培养为独立完成工作并做出决定的知识型工作人员。
企业只有将零碎的业务流程集成起来，完成集成的应用，才可能由知识型的作业人员或作业团队高效而灵活地完成整个业务流程，从而大幅度提高运作绩效，带领公司走向二十一世纪的竞争。
