日前，毕马威出了一份报告，《2022年上半年上市保险集团寿险业务对标分析及行业热点话题探讨》，其中，对于基于企业能力与保险业务价值链的数字化转型要点，提出了以下观点，非常值得一读。
银保监会最新公布的统计数据显示,2021 年，保险业累计实现原保费收入 4.49 万亿元，同比微降 0.79%。透过最近三年全行业波动起伏的数据表现,我们不难发现,国内险企近年来正经历着从“跑马圈地”式粗放增长向“精耕细作”式精益发展的转型困局。而数字化随着行业转型浪潮，仿佛已成为可解千愁的一剂良药，成为最炙手可热的关键驱动力。究其缘由来看，主要在于以下三点
诚然，国内众多险企通过快速迭代的方式，在数字营销、移动展业、智能风控、自助服务等领域已经实现了从 0到 1的突破。但毕马威基于对保险行业的深刻洞见，也发现了国内不少险企在数字化转型征途中事事求成而无所成,明明投入了大量资源但见效甚微,陷入“看不清、见效慢、不敢走”的怪圈,导致企业的转型浅尝即止,跳蹋不前。
毕马威认为，卓有成效的数字化转型，势必是一场自上而下的攻坚战、持久战。须从整体战略层面、组织机制层面、业务架构层面、技术保障层面开展全方位、可持续的统筹部署与协同执行，避免出现首尾不顾的碎片化创新，才有可能最终收获数字化转型带来的丰硕成果。以下我们从为什么要考虑这四个方面，有什么潜在问题，该怎么做，分享一些思考和经验。
基于企业能力数字化转型要点
1、整体战略层
典型误区: 数字化战略等同于IT战略
大部分险企制订的五年战略发展纲要，往往更侧重于业务战略本身,详尽分析市场发展态势、产品规划方向、销售渠道布局、运营服务目标，而涉及数字化部分则仅关注技术应用的现状和未来实施的计划，甚至将IT战略规划与企业数字化战略画上等号。
事实上,数字化战略缺失或不清晰,已然成为险企数字化转型举步维艰的最重要原因。我们曾看到许多中、小险企的数字化转型，往往是交由信息科技分管副总督办，直接由各业务部门和IT部门立军令状领取任务，自行思考落实转型举措。此时思想尚未统一，路径尚未明晰,资源尚未落实，匆忙启动散点式创新，其结果便可想而知。甚至出现问题之后，极有可能的结果是各自都有理，追责难服众。
任何工作都需要清晰、合理的关键绩效指标来衡量效果。制订数字化战略时务必需要充分考虑现状基础和潜在风险，利用关键绩效指标来驱动转型的积极性，适当保护建设周期较长的工作与团队，引导全公司在积极、创新、包容的氛围下开展转型工作。
虽然对于中小公司而言，数字化的时间紧、任务重、资源少,在整体数字战略部分是否可以简化处理，直接复制同业领先实践?答案肯定是否。不同类型险企的基础和资源禀赋各不相同，主导部门不同，选择的人才不同，数字化转型的侧重点也会有差别，因而不存在放之四海而皆准的数字化战略及实施路径，必须基于不同险企的基因进行定制。
2、组织机制层
典型误区: 数字化转型适合由信息科技部的原班人马牵头主导
根据毕马威的观察，险企如果按原有的组织架构，鲜有推动数字化转型的成功者。数字化是系统性任务，不是单纯的信息科技工作，并非IT部门的独角戏，也并不适合由IT部门直接牵头，而这恰恰是国内许多中小险企会犯的通病。
数字化转型的具体工作包括客户洞察、流程再造、风险管控以及与纯技术的整合，是贯穿全公司前、中、后台的大事件。同时，转型的过程一定会有阻力，因为数字化会改变险企的许多传统职能，通俗来说，就是“革了一部分人的命”，组织架构要调整，人力编制要收缩,资源分配要调整。因此这也势必是“一把手工程”，需要企业最高管理者的长期关注、坚定支持、充分授权。
那什么部门更适合牵头数字化转型?对于资源充足的公司而言，可组建科技创新中心此类常设部门;反之,也可以通过转型办公室(TMO)此类虚拟组织。无论哪种形式的组织，都需要接受经营管理委员会的直接领导和授权，按双周/月的频次向最高管理层作进展汇报，这样的组织机制，才最有效地打破部门壁垒，指挥各部高效协同。此外，这个牵头组织也需要兼顾业务、创新技术及数字运营三大类专业型、通用型人才的配置，缺一不可。业务专家负责将业务场景与需求转化为技术可理解、可实现的内容;创新技术专家则不同于传统IT人员，需要拥有更开放的思维，有效融合以风控为主题的险企核心系统和以用户体验为核心的数字工具;数字运营则需要应用互联网思维，将各种数字工具盘活，确保线上用户的引流、转化与留存。
3、业务架构层
典型误区: 数字化转型要实现对险企核心业务的速赢
数字化转型除了降本增效，另一个重要目的是能够推动现有业务增长，并发掘第二增长曲线。许多险企管理层经常会用“弯道超车”来畅想公司的发展，寄希望于通过数字化，让公司在短时间内实现逆市突围。殊不知，这种期望比较不切实际。一家传统险企的数字化转型，往往需要3-5年的布局和投入，才能够逐步收获成效。因此，厘清未来3-5年的业务发展路径与节奏，也成为数字化转型的重要部分。
在牵头部门的主导下，全公司各部，包括个、团中心，客户管理，产品精算，运营，财务等，都需要参与到业务能力与架构的设计中，梳理各类能力的目标成熟度，协商这些业务能力的优先级，以及确定由哪一方通过哪些数字化升级的举措来实现业务目标。
从降本的角度来看，运营板块是一家险企耗费人力最高的职能领域，越高程度地提升数字化水平,善用成熟的技术工具替代重复、低附加值的人力作业，例如理赔阶段应用模型智能风控替代对小额赔案的人工审核，就意味着更高的效率提升与成本优化。从增收的角度来看，数字化创新则更适合从公司新增长的业务线开始尝试。例如线上与线下营销协同(OMO)体系，可优先通过场景化、碎片化产品梳理客户旅程，完善触点闭环，优化系统功能,待整套模式锤炼成熟后再逐步向核心产品推广。
4、技术保障层
典型误区: 数字化转型的核心任务就是核心系统的升级换代
传统险企中承担技术保障的是信息技术部，其最主要的职能是确保生产(核心)系统的顺畅运转。过去传统险企的核心系统基本建设于互联网尚未高度发展的时期，主要面向业务流程而构建，系统呈现集中性、稳定性、高度耦合性，但未充分考虑扩展性、灵活性、可随需定制的能力。险企与客户、险企与产业链上下游、以及险企内各部门之间的链接并未打通，数据流转有断点，造成业务协同难、运维成本高。随着移动互联网时代的到来以及前沿科技应用的不断涌现，传统核心系统显然已经无法应对客户需求和市场趋势，因此对核心系统开展数字化升级建设，已是全行业大势所趋。
我们认为，从技术视角出发的数字化转型，应致力服务于险企内部效能提升和外部生态构建的两大方面需求，避免过度追求技术的先进性而忽视了业务动因。从内部需求看，产品、销售、运营服务等端到端全流程需要进一步提升自动化、自助化和智能化，解放人工作业，提升生产效率。从外部需求看,打通产业链上下游，例如与经纪公司、公估、TPA等机构之间的协作，需要建立线上无缝链接，提升数据传输效率，并利用加密技术手段，逐步构建起安全、高效、精准的生态合作，实现多方数据的融合，推动全产业链各方的互惠共赢。
基于保险业务价值链的数字化转型要点
以上我们自上而下地分享了数字化转型四大方面的思考，那么接下来我们再从保险业务的价值链分环节谈谈，有哪些细节问题也是险企不可忽视的。以客户为中心的保险企业，其通用价值链通常分为客户洞察、分销与渠道、产品设计、运营服务(主要为核保、理赔、保全/批改)。在每个环节，所有的险企几乎都已有部分数字化尝试，例如移动展业、自助理赔等，但险企在这些环节上的大量系统新建与改造投入，是否真的能如预期产生较高回报?
1、客户洞察
过去数十年，国内险企都已喊出“以客户为中心”的战略转型，越来越多的企业开始关注客户的声音，以客户的需求来驱动产品与服务的创新。这些大方向无疑是完全正确的，但在执行时则非常容易偏航。
例如，公司为了帮助营销员做好客户线索跟踪，洞悉潜在客户需求,花费大量精力开发出客户需求管理工具，而上线推广后营销员使用的效果则差强人意。究其缘由，还是方法上出了错。开发新的数字工具，公司往往会从绩优营销员中收集建议与需求，以确保研发的数字工具能为营销员带来价值。殊不知，在国内市场来看，绩优者未必专业,专业者未必绩优。绩优者需要的工具是可以提高服务客户的效率，缩短单个客户的服务时间，这些营销员并不依赖于数字工具来洞察客户需求，他们成功的秘诀在于对客户信赖的掌控。因而在客户需求管理工具设计时，既没有覆盖大量非绩优营销员的诉求，绩优者也不屑于依赖工具，最终的使用效果自然无法令人满意。由此可见，客户洞察领域的数字化转型在选择实施路径的时候要慎之又慎，既要考虑个人业务和团体业务的不同特点，也要兼顾营销员与公司的共同利益。
2、分销与渠道管理
数字化营销是近年来极为热门的行业话题，面对中国广大Y世代、Z世代这些互联网原住民，越来越多的公司已经意识到线上获客引流的重要性，提供成熟解决方案的保险科技供应商也数不胜举。大量险企选择直接采购技术方案部署上线,看似实现小投入、快产出，实则事倍功半。
数字化营销闭环的关键是客户触达能力，线上有多少个客户触点，哪些触点是客户的关键时刻，这些触点上如何打动客户以建立其对公司品牌的信任，线上与线下营销协同如何开展，都需要通过客户旅程梳理来实现。因此，一套成熟的保险行业数字化营销体系，是将业务场景、操作流程、线上资源、线下组织、协同机制、技术平台充分融合的产物,是业务专家、数字运营、科创团队共同合作的成果。
3、产品与定价
传统险企部署新产品,通常需要精算、市场、渠道、运营、T、财务、合规等团队的联合开发调试，往往需要数周，甚至数月的准备，耗费大量的人力。因此产品工厂成为近年来较为热门的主题之一。险企希望通过建立功能灵活、基于流程引擎、便于业务人员操作的产品工厂将新产品开发上线提速到几天。同时也能有效地将产品从研发、部署、升级、评价到下市的全生命流程实现数字化管理。
但是，随着保险产品差异化竞争的趋势愈发明显，将多元化服务与产品条款进行灵活搭配组合，实现“服务产品化”的呼声也越来越强烈。因此，险企在开展产品工厂设计与开发过程中，除了梳理、拆解产品条款,也应充分思考如何将现有服务类目原子化,形成可供客户在投保阶段自由选择的“产品+服务”菜单。在这看似简单的业务需求背后，则需要产品工厂 运营核心、营销平台、增值服务、供应商管理等各类前后台系统的统筹规划与详细设计。
4、运营效能提升
运营作业集中共享已是保险行业降本增效的通用手段。险企借助于系统改造，对大量非客户面对面的后台作业人员进行物理/虚拟集中,实现作业标准化、专业化、高效化。但同时,不少险企集中运营后的矛盾点也非常突出，比如作业中心与分支机构沟通协调不畅;机构间的运营规则不一，作业中心难以满足;机构对于集中运营成本分摊的意见不统一等等。缺乏管控工具将难以最大化发挥集中运营的价值，对集中运营体系产生负面影响。
因而，集中运营不仅是作业平台的改造，也要考虑管理平台的搭建。运营管理平台通过智能调度、人力预测、人员管理、服务计价、指标监测等核心功能的植入，实现了从服务需求到服务评价的全流程闭环管理，支持险企的最高管理层对运营共享服务“看清楚、算清楚、管清楚”，在效能、成本、风控三大方面达到平衡与共赢。
5、运营智能风控
从运营风控能力上来看，两核关键环节上的风险识别,长期依赖于核心业务系统中硬编码或可配置的核保、核赔规则来实现。随着市场环境纷繁复杂,保险欺诈的手段更加隐蔽且层出不穷，只依靠单点规则识别风险越来越捉襟见肘。因此更多的险企开始关注数据建模分析，利用关联分析、联邦学习等先进技术，打造风控模型嵌入核心业务流程，在案发、案中、结案的各环节设置层层风控防线,确保对高风险案件的有效拦截和及时处理，切实降低承保、理赔渗漏。此外，大多数保险公司在核保、核赔环节虽有一些经验积累，但在营销全流程和保单存续期保全/批改环节基本没有可应用的反欺诈、防渗漏工具，往往只能依靠后台运营人员的经验开盲盒。
构建完善的智能风控体系，首先要求险企自身具备过硬的数据治理能力，确保各类基础数据的可获取性、准确性、及时性。其次，任何数据建模不能脱离业务场景实践，必须建立在客户数字旅程重塑的基础上,分析关键节点及潜在的业务风险，进而挖掘数据风控赋能的机会。针对数字化转型主题，毕马威集行业之大成，总结沉淀出“七步成诗”转型宝典，并提供从战略、组织、业务、技术、数据的“一揽子”转型服务支持。应用完整的框架、成熟的体系、可落地的方案，全面助力中国保险企业驶入数字化转型的快车道。
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